Навигация
Функції та обов’язки контролерів і їх помічників
29927
знаков
1
таблица
1
изображение
3. Функції та обов’язки контролерів і їх помічників
Раціональна організація служби контролінгу передбачає вирішення всіх проблем підприємства, пов’язаних з ефективністю його роботи. Служба контролінгу складається з трьох-чотирьох співробітників, що працюють за командним принципом. Згідно досвіду роботи підприємств рекомендується такий склад служби контроінгу:
– начальник служби контролінгу – найбільш кваліфікований; фахівець з достатнім досвідом роботи; знайомий з організацією роботи бухгалтерії та планового відділення; обов’язки:
· знати бухгалтерській облік і технологію виробництва підприємства:
· відповідальність за вихідні документи, аналітичні розрахунки і прогнози.
– контролер – фахівець з управлінського обліку
Вимоги: аналітичне мислення; високий рівень ерудиції.
Обов’язки:
· розробка технології передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;
· контроль за збиранням і аналізом фактично облікової інформації;
· розробка і впровадження оптимальних схем облікового процесу;
· експертиза управлінських рішень
– контроль-куратор цехів
Вимоги: фахівець, знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів, знає особливості технології в кожному підрозділі.
Обов’язки:
· розробка форм збору аналітичної інформації;
· збирання і обробка даних;
· розрахунок показників роботи окремих цехів і підприємства в цілому;
· аналіз відхилень фактичних даних від планових та встановлення їх причин
– контролер-фахівець з інформаційних систем
Вимоги: високий рівень кваліфікації в галузі автоматизації облікових процесів;
Обов’язки:
· оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи;
· обґрунтування витрат на автоматизацію;
· оптимізація документообороту;
· оцінка якості існуючих систем автоматизації фінансово-господарської роботи на підприємстві
Для впровадження ефективного контролінгу необхідно створити службу, яка поряд з бухгалтерією, фінансовим, планово-економічної відділами повинна ввійти до складу фінансово-економічних служб підприємства. Оскільки основна функція контролінгу – аналіз і керування витратами і прибутком, ця служба повинна одержувати всю необхідну інформацію і перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень керівництвом підприємства. Служба контролінгу повинна мати можливість:
· одержувати необхідну інформацію з бухгалтерії, фінвідділу, планово - економічного відділу, служби побуту і МТС;
· організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, необхідної їй для аналізу і висновків, але що не міститься в існуючих документах підприємства;
· впровадити нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі;
· швидко доводити інформацію до відома вищого керівництва підприємства;
· повинна бути незалежною від тієї чи іншої фінансово-економічної служби.
Існує кілька варіантів створення на підприємстві служби контролінгу та її місця в організаційній структурі підприємства. На першому етапі можна створити групу з 3–4 чоловік, що буде забезпечувати керівників оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складати розгорнуті аналітичні звіти, прогнозувати фінансово-економічне положення підприємства, проводити економічну експертизу управлінських рішень, налагоджувати нову методику планування.
На цьому етапі немає необхідності створювати спеціальну службу в цехах. Зібрати необхідну інформацію може й економіст цеху. Згодом служба контролінгу може розширити свій вплив і збільшити свій штат, для чого в кожен цех може бути призначений контролер. Така організація існує в багатьох великих промислових компаніях, наприклад, в Італії (концерн Fiat). У великих корпораціях служба контролінгу створюється на кожному підприємстві, а в керуючій компанії, організується центральна служба контролінгу, що, по суті, є "мозковим центром" корпорації.
Слід особливо підкреслити, що ні в якому разі службу контролінгу не можна створювати у складі, наприклад, планово-економічного відділу чи бухгалтерії. Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає в тому, що вона вирішує стратегічні завдання. Аналітична робота в області керування витратами не може бути тимчасовою, це системна, повсякденна робота, виконувана висококваліфікованими фахівцями. Підпорядковується вона фінансовому директору.
Дуже важливе питання при створенні служби контролінгу на підприємстві – забезпечення оперативного одержання інформації про виторг і витрати підприємства. Перед службою контролінгу на підприємстві стоїть завдання оперативного збору й аналізу інформації про витрати. Керівники повинні одержати інформацію, щоб у випадку відхилень, які намітилися в роботі, вміти вжити відповідні заходи. Традиційно таку інформацію надає бухгалтерія. Але ця інформація має серйозний недолік – неоперативність. Закриття рахунків, визначення витрат, фінансового результату віднімає стільки часу в бухгалтерів, що фактичний кошторис витрат звичайно одержують до 20 числа наступного місяця. До цього часу за більшістю ситуацій вже прийняті управлінські рішення й переважно "за інтуїцією".
Контролінг вимагає створення системи, що забезпечує керівників інформацією про витрати частіше, ніж один раз на місяць. Для створення такої системи необхідно розглянути основні елементи витрат, по яких треба збирати інформацію. Ці елементи наступні:
· матеріали, малоцінні й швидкозношувані предмети;
· заробітна плата;
· електроенергія, газ, вода;
· амортизація;
· послуги сторонніх організацій;
· послуги цехів один одному.
Два останніх елементи не є первинними елементами витрат, бо при наданні послуг один одному цеху використовують матеріали, нараховують заробітну плату і витрачають енергію. Інформацію при цьому важливо також мати керівникам. Склавши перелік елементів витрат, слід з'ясувати, чи можна збирати інформацію про витрати по кожному з елементів, наприклад, у середині місяця. Які є для цієї перешкоди і що потрібно зробити, щоб ці перешкоди усунути. У таких умовах можна прийняти такі рішення від імені фінансового директора:
· зобов'язати комірників здавати дані про витрату матеріалів у середині місяця, а не тільки наприкінці;
· табельники можуть вводити в програму розрахунку заробітної плати дані з табеля щодня;
· інформацію з лічильників можна знімати теж щодня і т.п.
Уся ця інформація може бути подана в бухгалтерію для введення даних цехів про витрати, щоб далі служби контролінгу вибирала інформацію з бази даних за "своїми правилами". Служба контролінгу не робить проводок, вона не перераховує обороти і не змінює сальдо по рахунках – це прерогатива бухгалтерії. Служба контролінгу аналізує дані і групує їх за певними ознаками: змінні й постійні і т.п.
контролер управлінський рішення витрати
Похожие работы
... ізації рішення, що здійснюється у декілька етапів. Зворотний зв'язок дає змогу своєчасно отримувати інформацію для коригування рішень, за необхідності вносити зміни в перебіг їх виконання. [3] 2.2. Методи прийняття управлінських рішень Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур. Це діагностика проблеми; визначення можливих способів її розв' ...
... правильний вибір, менеджеру потрібна вся інформація про варіанти дії. Завданням бухгалтера є забезпечення менеджера такою інформацією. Облікова інформація, що використовується для прийняття управлінських рішень, мусить бути релевантною, своєчасною і достовірною. Релевантність означає, що данні обліку мають задовольняти конкретні інформаційні потреби користувачів. У системі бухгалтерського обл ...
... і переробки суб’єкт (організація) створює нову, вже внутрішню інформацію, що призначена для власного споживання. [9, с. 70-73] Класифікують джерела інформації через необхідність їх раціонального використання, бо для підготовки та прийняття управлінських рішень доводиться користуватися найрізноманітнішими джерелами інформації. Мета будь-якої класифікації – адекватно відобразити головні, ...
... , виступають як методи менеджменту. У загальноприйнятому розумінні методи — це сукупність способів і засобів впливу суб'єкта управління на об'єкт з метою досягнення поставлених цілей. Методи менеджменту на підприємстві орієнтовані насамперед на високу продуктивність і ефективність діяльності персоналу, на злагоджену роботу підрозділів, на чітку організацію діяльності. Їх можна поділити на методи ...
0 комментариев