Вариант увеличения цены: цена увеличилась на 5% (т.е. составляет в долях 1,05); Нмп — 26,7% (т.е. составляет в долях 0,267)

1. Вариант увеличения цены: цена увеличилась на 5% (т.е. составляет в долях 1,05); Нмп — 26,7% (т.е. составляет в долях 0,267).

Требуется определить, на какой процент может быть снижен объем продаж. Определяется по предложенной формуле:

, или ,

т.е на 15,8% может быть снижен объем продаж и составит 50 x (1 – 0,158) = = 50 x 0,842= 42,1 т.

В денежном выражении объем продаж: 150 x 1,05 x 42,1 = 6631 тыс. тг.

Переменные затраты рассчитываются: 110 x 42,1 = 4631 тыс. тг.

Маржинальная прибыль определяется: 6631 — 4631 = 2000 тыс. тг.

Постоянные затраты на весь выпуск: 20 x 50 = 1000 тыс. тг. (неизменны).

Прибыль сохраняется в размере 1000 тыс. тг.

2. Вариант снижения цены: цена снизилась на 4% (т.е. в долях 0,96);

Цена составит: 150 x 0,96 = 144 тыс. тг.

Требуется определить, на какой процент необходимо увеличить объем продаж. Определяется следующим образом:

, или ,

т.е на 17,62% требуется увеличить объем продаж, чтобы не изменилась прибыль. Тогда он составит 50 x 1,1762 = 58,81 т. В денежном выражении: 144 x 58,81 = 8469 тыс. тг.

Переменные затраты рассчитываются: 110 x 58,81 = 6469 тыс. тг.

Маржинальная прибыль определяется: 8469 — 6469 = 2000 тыс. тг.

Постоянные затраты составляют 1000 тыс. тг., прибыль 1000 тыс. тг.

Таким образом, в результате многочисленных соответствующих расчётов составлены таблицы модельной системной зависимости «цена-объём-прибыль», которые могут быть применены для быстрого реагирования на изменение цен при принятии управленческих решений. Если меняются условия, в результате которых постоянные затраты не остаются стабильными, то нужно составлять новые таблицы с учётом соответствующих изменений.

Таблица 5 - Изменение показателя дохода (объема продаж) в связи с увеличением цен (без изменения прибыли)

Таблица 6 - Изменение показателя выручки (объема продаж) в связи со снижением цен (без изменения прибыли)

1.  При росте цен и увеличении нормы маржинальной прибыли процент, на который может быть уменьшена выручка (объём продаж) без снижения прибыли, тем меньше, чем больше показатель нормы маржинальной прибыли. Это связано с покрытием постоянных затрат.

2.  При снижении цен и увеличении нормы маржинальной прибыли процент, на который должна увеличиться выручка (объём продаж) без снижения прибыли, тем меньше, чем больше показатель нормы маржинальной прибыли, необходимой для покрытия постоянных затрат и поддержания прибыли на прежнем уровне.

В казахстанской практике маржинальный подход используют в настоящее время крайне редко. Однако на некоторых предприятиях руководители, ознакомившись с управленческим учетом и анализом, оценили преимущества модели системной зависимости «цена — объем — прибыль» и адаптируют ее на своих предприятиях.

Менеджеры западных предприятий работают в основном с нормой маржинальной прибыли, а не с самой маржинальной прибылью, особенно в тех случаях, когда деятельность предприятий характеризуется многономенклатурным выпуском.

Таким образом, при использовании модели системной зависимости «цена — объем — прибыль», повышается наглядность и доступность результатов для специалистов при принятии управленческих решений.

4. Разработка краткосрочных и долгосрочных решений о ценообразовании и максимизации прибыли

Основная задача управленческого учета состоит в обеспечении финансовой информацией руководителей предприятия. Правильно подобранная и проанализированная информация, представленная своевременно и в необходимом объеме, поможет принять оптимальное решение по управлению предприятием.

Подготовка информации для принятия управленческих решений базируется на методиках и технологиях управленческого учета, внедрение которых в практическую деятельность дает предприятию безусловные преимущества по сравнению с традиционным управлением.

Краткосрочные решения — это в основном решения «стереотипные», повторяющиеся; опытный менеджер знает, что нужно делать в тех или иных обстоятельствах, и принимает такие решения «не задумываясь». Разработка информации для принятия долгосрочных решений требует значительных усилий: большого количества времени, профессиональной подготовки и т.д.

В управленческом учете все затраты принято подразделять на два вида: постоянные и переменные. Постоянные (они же - накладные) - это затраты, размер которых не зависит от обычных колебаний объема выпуска и, соответственно, дохода от реализации. Например, арендная плата, проценты за кредит, коммунальные платежи, заработная плата административного персонала и т. п. Переменные затраты, напротив, непосредственно зависят от объема выпуска. Это, в основном, затраты на сырье и основную заработную плату. Сумма постоянных и переменных затрат образует общие, или совокупные, затраты, которые и определяют нижнюю границу цены. Для осуществления продуманной ценовой политики на краткосрочном этапе управленческий персонал должен сопоставлять структуру затрат с планируемыми объемами производства и рассчитывать краткосрочные средние затраты (на единицу продукции).

Краткосрочные управленческие решения о цене реализации на предприятии принимаются на основании анализа безубыточности производства, который исследует зависимость изменений объемов произведенной продукции, расходов на ее производство, объемов доходов от продаж и прибыли. Проведенный анализ помогает принять решение по установлению цены реализации продукции, регулированию объемов реализации продукции.

Рассмотрим пример краткосрочного управленческого решения о цене реализации и ассортименте выпускаемой продукции (товаров).

Каждое предприятие с целью максимизации прибыли старается продать свою продукцию по цене, превышающей хотя бы фактическую себестоимость. Но иногда предприятию имеет смысл продать продукцию (товар) ниже себестоимости, но выше переменных, т.е. приростных, затрат. В этом случае, если доходы будут выше приростных затрат, предприятие в течение краткого периода времени будет получать прибыль. Рассмотрим хозяйственную ситуацию:

Предприятие планирует производить один вид продукции в количестве 100000 единиц в будущем квартале и определяет затраты в следующем размере (в тенге):

-  оплата труда производственных рабочих – 800000

-  производственные материалы – 400000

-  переменные накладные расходы – 300000

-  постоянные накладные расходы – 600000

Итого себестоимость – 2100000

Предприятие получило заказ на 90000 единиц продукции по рыночной цене 25 тг. за единицу. Заказ на оставшиеся 10000 единиц по цене 25 тг. за единицу, скорее всего, получен не будет. Но покупатель согласен купить эту продукцию по цене 18 тг. за единицу. Бухгалтер должен представить руководителю предприятия информацию о том, следует ли принять заказ на 10000 единиц по предложенной цене 18 тг. за единицу.

Чтобы подготовить информацию по данному вопросу, следует составить калькуляцию себестоимости 10000 единиц продукции, исключив из нее сумму постоянных накладных расходов, так как они присутствуют независимо от того, будет ли принят заказ или нет, то есть не являются релевантными (в тенге):

-  доход от реализации (10000 ед. х 18) – 180000

-  оплата труда производственных рабочих (8 тг. на ед. продукции х 10000 ед.) – 80000

-  производственные материалы (4 тг. на ед. продукции х 10000 ед.) – 40000

-  переменные накладные расходы (3 тг. на ед. продукции х 10000) – 30000

Итого затрат – 150000

Превышение релевантных доходов над релевантными затратами (180000 – 150000) – 30000 тенге.

Предприятие, приняв заказ на 10000 единиц продукции по цене 18 тг. за единицу, увеличит прибыль на 30000 тг.

Составим информацию о прогнозируемой работе предприятия в 2-х случаях: заказ принят, заказ не принят (таблица 7).

Таблица 7 – Прогнозируемая работа предприятия в случае принятия или непринятия заказа (в тенге)

№	Показатели	Заказ не принят. Фирма будет выпускать 90000 ед.	Заказ принят. Фирма будет выпускать 100000 ед.
1.	Доход от реализации	2250000	2430000
2.	Расходы: оплата труда производственных рабочих производственные материалы переменные накладные расходы Итого расходов	720000 360000 270000 1350000	800000 400000 300000 1500000
3.	Валовая прибыль (маржинальный доход)	900000	930000
4.	Постоянные накладные расходы	600000	600000
5.	Прибыль:	300000	330000

Данная информация говорит о выгодности принятия заказа на реализацию 10000 единиц по уменьшенной цене. Но, чтобы дать окончательные рекомендации, необходимо учесть, что продажа 10000 единиц продукции покупателю по сниженной цене может повлиять на будущую рыночную цену, так как конкуренты могут снизить цены реализации, это приведет в будущем к снижению доходов. Кроме того, приняв заказ на 10000 единиц продукции, фирма не сможет в будущем принять более выгодные для себя заказы, продаваемые по выгодной рыночной цене.

Расчет показывает, что, несмотря на не выгодные условия принятие дополнительного заказа экономически оправдано Дополнительный заказ позволяет за счет наращивания объемов производства снизить себестоимость единицы продукции и вместо убытка получить доход.

Необходимость принятия дополнительного заказа по более низкой цене реализации может возникнуть при спаде производства, если предприятие не сумело сформировать портфель заказов и его производственная мощность используется недостаточно полно. Поэтому перед руководством предприятия возникает вопрос: принимать дополнительный заказ на выпускаемую продукцию по цене ниже действующей (продажной) или нет? При обычных условиях производства предприятия, как правило, отказываются от подобных предложений, поскольку они не обеспечивают приемлемых размеров получения дохода. По этому вопросу мы разделяем точку зрения В.К. Радостовца, который считает, что «если дела предприятия идут не достаточно хорошо, наблюдается спад производства, имеются свободные производственные мощности и на рынке складывается ситуация конкурентного предложения цены, заказ может быть принят, но опять-таки только в том случае, если прирост полученных от выполнения заказов доходов превышает прирост-расходов» [радостовец]. Разумеется, лучше все-таки иметь хоть какой-то доход, чем не получить ничего.

Принимая решение в отношении дополнительного заказа, предлагаемую цену следует сравнивать с суммой переменных затрат, а не полной себестоимостью, учитывающий и постоянные затраты. Последние, как уже отмечалось, в рамках определенной масштабной базы не меняются при колебаниях объемов производства. Поэтому подписание контракта не приведет к их росту.

Все компании, которые ставят перед собой целью максимизацию прибыли, приходят к выводу, что эта цель ограничена объемами производства и реализации.

Если ограничивающим фактором является спрос, то компании пытаются максимизировать прибыль, концентрируя свои усилия на производстве и сбыте тех видов продукции, которые приносят наибольший маржинальный доход.

Производственными ограничивающими факторами могут быть: недостаток рабочей силы, материалов, производственного оборудования, площадей и пр.

Зачастую компании сталкиваются с наличием нескольких ограничивающих факторов, из которых следует выбрать доминирующий и стимулировать производство и сбыт той продукции, которая дает наибольший маржинальный доход в отношении доминирующего ограничивающего фактора.

Например, компания производит три вида продукции А, В и С, информация о которых изложена в таблице 8.

Таблица 8 – Информация для принятия решения о производстве

№	Показатели	Продукция
		А	В	С
1.	Цена реализации (в тг.)	50	40	30
2.	Переменные затраты (в тг)	38	30	22
3.	Маржинальный доход ( в тг.)	12	10	8
4.	Время технологического процесса ( в часах)	10	12	14
5.	Число нормо-часов	12	8	4

В результате изучения потребительского рынка выявлен следующий спрос на все виды продукции:

А – 4000 единиц

В – 6000 единиц

С – 6000 единиц

Компания до начала отчетного периода заключила договор на поставку покупателю 1000 единиц продукции А.

Поставка материалов не ограничена. Технические возможности производственного оборудования составляют 200000 машино-часов, рабочее время – 50000 нормо-часов. Бухгалтеру – аналитику следует разработать производственный план, который даст возможность максимизировать прибыль.

В этом случае из двух ограничивающих факторов следует выбрать доминирующий. Для этого необходимо рассчитать количество машино-часов и нормо-часов, необходимых для выполнения потенциальных объемов реализации.

Таблица 9 – Расчет машино- и нормо-часов

Продукция	Потенциальный объем реализации (ед.)	Машино-часы		Нормо-часы
		На единицу продукции	Всего	На единицу продукции	Всего
А	4000	10	40000	12	48000
В	6000	12	72000	8	48000
С	6000	14	84000	4	24000
Итого			196000		120000

Следовательно, ограничивающим фактором являются нормо-часы. Рассчитаем сумму маржинального дохода на 1 нормо-час:

Продукция А 12 : 12 = 1 тг.

Продукция В 10 : 8 = 1,25 тг.

Продукция С 8 : 4 = 2 тг.

Таким образом, компании следует сосредоточить свои усилия на производстве продукции С, чтобы довести объем производства до максимально возможного уровня, так как именно продукция С даст наибольший маржинальный доход на единицу ограничивающего фактора. Следует иметь в виду, что выпуск продукции А, дающей наименьший маржинальный доход, должен составить не менее 1000 единиц, потому что это оговорено обязанностями компании перед покупателем. В целом, производственный план компании будет выглядеть следующим образом (таблица 10):

Таблица 10 – Производственный план компании

Продукция	Кол-во планируемых единиц продукции	Нормо-часы		Ограничивающий фактор
		На единицу продукции	Всего
А	1000	12	12000	Договор с покупателями
С	6000	4	24000	Исследование спроса
В	1750	8	14000	Количество нормо-часов
Итого			50000

Таким образом, основными методиками управленческого учета для принятия краткосрочных решений являются: модель безубыточности, метод релевантных затрат, концепция маржинальной прибыли, функционально-стоимостный анализ. Долгосрочные решения базируются на понятиях: «чистая дисконтированная стоимость» и «внутренний коэффициент окупаемости капиталовложений».

 

Заключение

Ценообразование - одно из важнейших направлений управленческой деятельности. Множество управленческих решений связано с установлением цен.

В настоящее время использование казахстанскими организациями системы расчета цен на основе полных затрат и определенного процента прибыли приводит к не конкурентоспособности продукции, т.к. происходит постоянное увеличение цен. Вместе с тем опыт зарубежных стран показывает, что завоевание и удержание рынков сбыта возможно при продаже продукции по оптимальным ценам и получении нужного объема прибыли за счет увеличения объемов продаж.

Еще одним методом ценообразования на основе издержек является расчет с обеспечением целевой прибыли (маржинальный метод). Методика ценовой политики с расчетом на получение целевой прибыли основывается на графике безубыточности.

Краткосрочные управленческие решения о цене реализации на предприятии принимаются на основании анализа безубыточности производства, который исследует зависимость изменений объемов произведенной продукции, расходов на ее производство, объемов доходов от продаж и прибыли. Проведенный анализ помогает принять решение по установлению цены реализации продукции, регулированию объемов реализации продукции.

В казахстанской практике маржинальный подход используют в настоящее время крайне редко. Однако на некоторых предприятиях руководители, ознакомившись с управленческим учетом и анализом, оценили преимущества модели системной зависимости «цена — объем — прибыль» и адаптируют ее на своих предприятиях.

Взаимосвязь «затраты—объем—прибыль» или «цена-объем-прибыль» позволяет находить ответы на часто встречающиеся на практике вопросы: изменение объема продаж, изменение структуры продаж, безубыточный объем продаж, целесообразность принятия заказа по пониженным ценам, влияние изменения цен, переменных и постоянных затрат на финансовые результаты и т.д. Для данного анализа требуется информация о четырех показателях: цена, переменные затраты на единицу продукции, постоянные затраты на весь выпуск, объем продаж.

При использовании модели системной зависимости «цена — объем — прибыль», повышается наглядность и доступность результатов для специалистов при принятии управленческих решений.

Список использованной литературы

1.  Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. — М.: ЮНИТИ, 2002.

2.  Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: Финстатинформ, 2003. – 359с.

3.  Друри К. Введение в управлеческий и производственный учет. — М.: Аудит, 1994.

4.  Ефимова О.В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2002.

5.  Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: Юристъ, 2003.

6.  Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат // Бухгалтерский учет. — 2000. — № 5. — С. 56-59.

7.  Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 352 с.: ил.

8.  Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 350 с.

9.  Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. — М.: Маркетинг, 2001. — 268 с.

10.  Крючкова О.Н., Попов Е.В. Классификация методов ценообразования // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — № 4. — С. 32 — 53.

11.  Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами хозяйственной деятельности. — М.: Дело и Сервис, 2002. — 175 с.

12.  Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг». — М.: Финансы и статистика, 1993.

13.  Нурсеитов Э.О. Бухгалтерский учет в организациях: Учебное пособие. -Алматы, 2006.-472с.

14.  Попова Л.А. Бухгалтерский учет на предприятии. Учебное пособие – Караганда, 1999. – 174с.

15.  Радостовец В.К. Финансовый и управленческий учет на предприятии – Алматы: НАН «Центраудит», 1997.-311с.

16.  Разливаева Л.В. Производственный учет: Учебное пособие – Караганда: КЭУ, 1998.-210с.

17.  Разливаева Л.В. Управленческий учет. Учебно-практическое пособие – Караганда, 2001. – 200с.

18.  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия АПК: Учебное пособие. - Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999.

19.  Сейдахметова Ф.С. Учет финансовый и управленческий// Қаржы-қаражат: Финансы Казахстана. – 1998. - №1.-С.85-88

20.  Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. — 512 с.

21.  Хасанов Ш.М. Маржинальный подход к ценообразованию и управленческим решениям// Маркетинг в России и за рубежом, №5 / 2003

22.  Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 1995.