Необходимо вычленить информацию о «силовых» группах

1.  Необходимо вычленить информацию о «силовых» группах.

2.  Следует изучить информацию для того, чтобы знать:

-  сколько «силовых» групп есть в организации;

-  каков их состав;

-  интересы и цели «силовых» групп;

-  нормы и правила, регулирующие отношения в группах;

-  историю взаимоотношений «силовых» групп;

-  результаты предыдущих столкновений между ними.

Если удастся обнаружить «силовые» группы и изучить их, то можно будет облегчить деятельность консультанта и руководства организации в дальнейшем. Можно будет добиться улучшения состояния организации, если создавать благоприятные условия для деятельности «силовых» групп, чьи интересы совпадают с интересами руководства организации. И необходимо будет создавать препятствия для деятельности других «силовых» групп.

4.Метод причинно-следственного анализа.

Выявив причины определенного явления (например, причины основной проблемы организации-клиента), мы получим возможность воздействовать на эти причины. И тогда мы сможем либо полностью преодолеть проблему, либо ослабить ее. Но при осуществлении причинно-следственного анализа возникает ряд затруднений:

·очень часто в реальной действительности причина и следствие трудноразличимы;

·у определенного следствия может быть комбинация причин. И тогда исследователь должен выявить все элементы этой комбинации и определить характер связей между этими элементами этой комбинации;

·часто следствию предшествует цепочка причин. В этом случае процесс исследования данной цепочки может стать бесконечным. Поэтому рекомендуется в цепочке причин выделить наиболее значимый элемент. Воздействуя на этот элемент мы получим наибольший эффект по разрешению проблемы.

5.Метод анализа «поля проблем» организации.

Метод «анализа поля проблем» упоминается в работах И. Ансоффа и литературе по прикладной социологии. Наиболее полно метод изложен в книге А.И. Пригожина “ Современная социология организации”.

С помощью метода анализа поля проблем можно выявить основную проблему организации, а затем предпринять усилия по разрешению этой проблемы. Консультант привлекает к работе сотрудников организации, в которой проводится исследование. Работники организации - клиента лучше, чем консультант, осведомлены о состоянии своей организации.

Анализу «поля проблем» организации предшествует сбор информации о проблемах, существующих в ней. Сбор такой информации проводится с помощью различных методов: изучение документов, наблюдение, беседа, диагностическое интервью, метод опросных листов, метод встречи для сбора данных, метод специальных отчётов, метод специальных записей и т.п. На основе собранного материала создаётся перечень проблем данной организации.

Консультант возглавляет процесс анализа «поля проблем» организации и даёт следующие задания экспертам.

Необходимо выделить в списке проблем те из них, которые наименее значимы для организации. Данная часть проблем отсеивается и в дальнейшей работе не используется. Такое сокращение перечня проблем необходимо для того, чтобы облегчить дальнейшие операции.

Оставшиеся проблемы необходимо объединить, если какие- то из них имеют сходное содержание и различаются только по формулировкам. Таким образом общий список проблем сокращается в ещё большей степени.

Консультант даёт задание экспертам объединить наиболее существенные проблемы организации в группы по степени их сходства (например: могут быть выделены проблемы производства, сбытовой деятельности, научно - исследовательской деятельности, ресурсного обеспечения и т.п.). Каждая из групп проблем должна получить своё название и номер.

Эксперты определяют характер зависимостей между группами проблем. В соответствии с данной методикой существует две группы зависимостей- «вызывающие» и «обостряющие». Под «вызывающими» зависимостями имеются в виду такого рода связи, когда процесс, явление, проблема, группа проблем порождает другой процесс, явление, проблему, группу проблем. «Обостряющими» называют такого рода зависимости, в которых один процесс, явление, проблема, группа проблем только усиливают другие процессы, явления, проблемы, группы проблем (но не порождают их).

Данная операция вызывает наибольшие затруднения у экспертов. Это связано с тем, что экспертам необходимо время на осознание задания и его освоение. Много времени тратиться и на то, чтобы разработать согласованную оценку характера связей.

После оценки характера зависимостей осуществляется подсчёт числа этих зависимостей. В результате подсчёта обнаруживается, что одна из групп проблем имеет наибольше число таких связей. Это центральная группа проблем данной организации. Данная группа проблем наиболее активным образом влияет на другие группы проблем: порождает эти группы проблем или поддерживает их существование.

При подсчете числа зависимостей необходимо учитывать следующее:

А). Подсчёту должны подвергаться «активные» зависимости, то есть те зависимости, которые «идут» от данной группы проблем к другой группе проблем.

Б). Необходимо дифференцированным образом оценивать связи «вызывающие» и «обостряющие». «Вызывающие» зависимости должны оцениваться большим числом баллов.

Центральная группа проблем отделяется от остальных. Последующие операции проводятся только с нею. Консультант предлагает разделить данную группу проблем на составные элементы. Ели количество проблем, входящих в центральную группу, чрезмерно велико, то необходимо осуществить их ранжирование и отделить (изъять из дальнейшей работы) наименее существенные из проблем.

Даётся задание определить характер зависимостей между проблемами, входящими в центральную группу. То есть необходимо повторить описанную ранее процедуру - определить «вызывающие» и «обостряющие» зависимости.

После подсчёта числа зависимостей выявляется та проблема, которая наиболее активно влияет на другие проблемы. Это и есть главная проблема исследуемой организации.

В результате выполнения всех перечисленных заданий появляется своего рода карта («поле») проблем организации. На этой карте обозначены главная проблема организации, определённая часть периферийных проблем, характер связей между проблемами, не основные группы проблем, характер связей между группами проблем. Опираясь на данную «карту» можно разработать различные варианты действий по преодолению кризисной ситуации в организации. Можно, например, попытаться напрямую воздействовать на основную проблему организации. Можно использовать другой вариант действий: путём преодоления периферийных проблем можно добиться в конечном итоге разрешения главной проблемы. Если существует время и ресурсы, то можно сделать данную «карту» ещё более детальной. Для этого понадобится разделить на составные элементы каждую из не основных групп проблем и подвергнуть эти группы процедуре описанной ранее (определение характера зависимостей между проблемами, определение наиболее значимой проблемы каждой группы).

Совокупность перечисленных и иных методов позволяет получить ответы на ранее сформулированные вопросы.

Следующий этап работы консультанта (исследователя) должен состоять в том, чтобы разработать альтернативы, сравнить их друг с другом и выбрать одну из них для реализации.

Вопросы и задания по теме

1.Осуществите анализ «поля проблем» известной вам организации.

2.Осуществите анализ «поля проблем» современной России.

3.Осуществите социометрическое исследование стабильной группы людей.

4.В чем особенности метода анализа «поля проблем»?

5.В чем специфика метода анализа «поля сил»?

6.Что имеется в виду под «профильным анализом» и методом причинно-следственного анализа?

7.Что имеется в виду под редактированием собранной информации?

8.В чем особенности социометрического метода?

9. Какие иные методы анализа информации вам известны? В чём их сущность и каково содержание?

 

Тема 5. Разработка предложений о способах разрешения проблем организации

Можно избрать один из двух основных путей действий после того, как выявлена основная проблема организации-клиента.

1.Можно использовать уже существующие методы разрешения проблем. Этот вариант действий возможен, если проблема организации похожа на те проблемы, которые были в других организациях (или в этой же организации в прошлом). В этом случае необходимо изучить имеющийся опыт преодоления проблемы, адаптировать этот опыт к сегодняшним условиям организации-клиента и, если методика носит авторский характер, получить разрешение на ее использование.

2.Если проблема нестандартна, то необходимо осуществить процесс творческого мышления и разработать оригинальные предложения по преодолению основной проблемы организации. Процесс творческого мышления включает следующие основные этапы:

·формулировка проблемы;

·мыслительные усилия;

·инкубация;

·озарение;

·проверка.

В процессе творческого мышления рекомендуется использовать потенциал работников организации-клиента. Консультант совместно с этими работниками может опираться на следующие методы разработки предложений.

1.Метод «мозгового штурма».

Ориентирован на коллективную работу и на использование эффекта синергии. В работе участвует ограниченное число лиц. За короткое время (в пределах 30 минут) они высказывают свои предложения. Не допускается оценка альтернатив, нельзя критиковать предложения, нельзя требовать разъяснений.

Главный недостаток метода - нужно затратить много времени на изучение выдвинутых предложений.

2.Метод Дельфы.

Он ориентирован на индивидуальные возможности экспертов. Эксперты работают без взаимодействия друг с другом. Консультант сотрудничает с экспертами до тех пор, пока не получит необходимые ему по количеству и качеству предложения.

3.Метод номинальной групповой техники.

Этот метод представляет собою промежуточный вариант методов Дельфы и «мозгового штурма». Эксперты, привлеченные консультантом, индивидуально нарабатывают предложения. Затем эксперты сводятся в одном помещении. В этом случае можно уточнить предложения, задать коллегам вопросы. Но затем эксперты расходятся и опять индивидуально выдвигают новые предложения.

4.Метод разделения объекта на составные элементы.

После разделения объекта на основные составляющие возможно:

а) предложить новые варианты взаимосвязи элементов объекта;

б) выдвинуть предложение об усовершенствовании какого-либо из элементов системы (объекта).

5.Метод «суперконсультанта».

Этот метод предполагает, что центром процесса наработки альтернатив становится консультант. Группа экспертов (из числа работников организации-клиента) выдвигает (поочерёдно) свои предложения. Консультант в течение непродолжительного времени оценивает выдвинутую альтернативу. А затем выносит решение: вариант эффективен, либо не заслуживает внимания. В конечном итоге консультант получает определенное число альтернатив.

6.Метод «коллективного гения».

С помощью этого метода создается группа экспертов, которая способна на продуктивную работу. Консультант подбирает состав группы. Участники группы экспертов должны обладать разными типами мышления и, таким образом, интеллектуально дополнять друг друга.

7.Метод саморефлексии.

Исследователь предлагает руководителю организации-клиента ознакомиться с отчетом о состоянии организации. В общем «массиве» информации содержатся сведения об ошибках, упущениях самого руководителя. Особенность ситуации в том, что руководитель якобы сам обнаруживает эти сведения. И сам принимает решения по исправлению (либо недопущению) подобных ошибок.

8.Метод социодрамы.

Предполагается столкновения между двумя группами экспертов. Экспертные группы должны состоять из представителей разных позиций, существующих в организации. В самом начале работы группы осуществляют оценку своих интересов и целей. Затем одна из групп высказывает предложения, а другая группа (другие группы) критически оценивает эти предложения. Затем приходит черед следующей группы высказывать предложения и защищать их и т.д. В конечном итоге консультант получает набор альтернатив и всестороннюю оценку их. Он может выбрать для реализации какую-то из выдвинутых альтернатив. Но может, опираясь на известные варианты, выдвинуть свой вариант действий.

9.Сценарный метод.

Возможны разные варианты развития (изменения) организации. Консультант рассматривает несколько таких вариантов. Как минимум рассматривается 2 сценария, оптимальный вариант - подготовка не более семи сценариев. Для разработки сценария требуется оценить внешнюю среду, саму организацию, характер связей среды и организации. После разработки сценарии сравниваются. Чаще всего сравнение происходит по критериям привлекательности и осуществимости. Избранный для реализации вариант становится основным (базовым). Другие носят вспомогательный характер. Но и вспомогательные сценарии могут быть востребованы, если существенно изменится состояние внешней среды.

Вопросы и задания по теме

1.Осуществите наработку альтернатив с помощью метода «мозгового штурма», (проблема: какие варианты действий наиболее возможно осуществить для преодоления внешней финансовой зависимости России?)

2.Осуществите наработку альтернатив с помощью метода «Дельфы» (проблема: с помощью каких мер можно обеспечить подъем российской экономики?)

3.Осуществите наработку альтернатив с помощью метода социодрамы (проблема: с помощью каких мер можно добиться увеличения объемов инвестиций в российскую экономику?)

4.Осуществите наработку альтернатив с помощью метода номинальной групповой техники, (проблема: с помощью каких мер можно обеспечить продовольственную независимость России?)

5.В чем особенности метода «мозгового штурма»?

6.В чем специфика сценарного метода?

7.В чем особенность метода саморефлексии?

8.Перечислите основные характерные черты метода социодрамы?

9.Что собою представляет метод номинальной групповой техники?

10.Какие действия необходимо осуществить в рамках метода Дельфы?

11.В чем особенность метода «коллективного гения»?

12.В чем сущность и содержание метода «суперконсультанта»?

13.В чем специфика метода разделения объекта на части?

Тема 6. Систематизация предложений. Сравнение предложений.

Невозможно одновременно реализовывать весь набор предложений по улучшению состояния организации. Необходимо разделить их по уровню срочности и важности. То есть выделить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Иногда сталкиваются с несколькими вариантами решения одной и той же проблемы. В этом случае необходимо повести процедуру сравнения предложений. Сравнение может быть «количественным» и «качественным». Под «количественным» имеется в виду такой вариант сравнения, когда известны и замерены последствия реализации предложения. «Качественное» сравнение используется тогда, когда количественное сравнение невозможно либо требует очень больших расходов. При «качественном» сравнении предложений привлекаются эксперты, опирающиеся на свой жизненный опыт. Сравнение предложений происходит с помощью определенных критериев. Чаще всего используются следующие критерии:

·положительные последствия альтернативы;

·отрицательные последствия альтернативы;

·цена альтернативы;

·риск, связанный с альтернативой;

·осуществимость альтернативы.

Перед тем, как начать сравнение альтернатив, возможно, сократить их число. Например, с помощью метода ранжирования. Каждый из критериев, по которым происходит сравнение альтернатив, получает свой индекс. Индекс указывает на степень важности этого критерия для организации. Эксперты, которые сравнивают альтернативы, чаще всего, используют оценки от 1 до 10. Тот вариант, который получит наибольшую сумму баллов, может рассматриваться как претендент на реализацию. Приведем пример сравнения альтернатив. Для того чтобы успешно работать, кафедра Менеджмента должна осуществлять повышение уровня квалификации работающих на кафедре преподавателей. Возможны последующие варианты повышения квалификации:

Обучение на факультете повышения квалификации (ФПК) в течение 6 и более месяцев;

Краткосрочные командировки для ознакомления с литературой и опытом работы в других институтах; повышение квалификации «без отрыва от производства»;

При сравнении альтернатив, возможно, использовать следующие критерии:

а) положительные последствия;

б) отрицательные последствия;

в) «цена» варианта.

Наиболее значим для кафедры первый критерий. Мы ему даем самый высокий индекс, в сравнении с другими - 1,9. Второй, по значимости, критерий - цена альтернативы- 1,5; отрицательные последствия - 1,3. Сравним альтернативы, например, по третьему критерию (цена альтернативы). По десятибалльной шкале самую высокую оценку мы должны поставить третьему варианту - повышение квалификации «на месте». Потому, что это самый дешевый вариант. Наша оценка 8 баллов. Умножаем оценку на индекс (1,5) и получаем окончательную оценку - 12 баллов. Вторая альтернатива (краткосрочные командировки) получает оценку в 5 баллов. Необходимы расходы на поездку, проживание. В конечном итоге оценка этой альтернативы: 5х1,5=7,5 балла. Первая альтернатива наиболее дорогостоящая. Этот вариант получает оценку в 3 балла (3х1,5 =4,5). 4,5 балла - итоговая оценка по данному критерию. Таким же образом, все предложения оцениваются по первому и второму критериям.

После того, как осуществлена систематизация предложений, разрабатывается программа внедрения этих предложений.

Вопросы и задания по теме

 

1.Осуществите сравнение предложений о мерах по преодолению экологического кризиса.

2.Осуществите сравнение предложений о мерах по обеспечению экономического роста в России.

3.Осуществите сравнение предложений о мерах по снижения уровня преступности в стране.

4.Что имеется в виду под критериями при сравнении альтернатив?

5.Что имеется в виду под индексом («весом») критерия?

Тема 7. Этап внедрения предложений

Очень важно, чтобы и на этапе внедрения участвовал консультант (исследователь). Он наилучшим образом сможет скорректировать программу действий в случае возникновения новых обстоятельств. Но руководство организации-клиента для того, чтобы сэкономить средства, часто отказывается от услуг консультанта накануне этапа внедрения. Осознавая такую возможность, консультант может предпринять следующие действия:

·консультант может предложить клиенту более дешевые варианты диагноза и планирование действий;

·можно постепенно сокращать присутствие работников консультативной фирмы по мере приближения фазы внедрения;

·консультант покидает организацию, где проводит исследование, накануне внедрения. Заключается определенное соглашение между консультантом и клиентом. Суть его состоит в том, что если в период внедрения возникнут затруднения, то консультант окажет необходимую помощь.

В период внедрения происходят изменения в организации - клиенте. Эти изменения затрагивают интересы работников организации - клиента. И определенная часть этих работников начинает сопротивляться действиям консультанта и высшего руководства. Консультант выявляет сопротивление и разрабатывает предложения по нейтрализации сопротивления. Чаще всего в качестве причин сопротивления могут быть следующие обстоятельства.

- Опасения работников, что они потеряют место в результате изменений и станут безработными.

- Опасения сотрудников организации - клиента, что уменьшится уровень оплаты их труда.

- Опасение со стороны отдельных работников или групп работников, что уменьшится их влияние в организации, и они утратят часть своей власти.

- Отсутствие уважения со стороны персонала по отношению к тем руководителям, которые были инициаторами процесса изменений.

- Опасения по поводу консультанта, который воспринимается персоналом организации-клиента как «человек со стороны».

- Консерватизм мировоззрения части сотрудников.

- Наличие у персонала организации опыта неподготовленных, непродуманных реформ, которые были раньше.

- Опасение со стороны работников, которые не верят в свою способность переобучиться и освоить новые функциональные обязанности.

- Опасение того, что в результате изменений понизится оценка работников со стороны начальства и коллег.

- Недовольство тем, что изменения начались внезапно и персонал не готов к ним.

- Недовольство тем, что руководство начало изменения без учета мнения подчиненных и т.д.

Более подробно о сопротивлении в период внедрения можно прочесть в методических указаниях по дисциплине «Стратегический менеджмент», в книге И. Ансоффа «Стратегическое управление».

Исследователь может быть полезен на фазе внедрения и тем, что выявит наиболее «активных» сотрудников исследуемой организации, определит сферы их использования. «активными» обозначаются те сотрудники организации, которые имеют внутреннюю мотивацию для деятельности по проведению изменений в организации. Эти сотрудники не принадлежат к руководству организации. Но их интересы совпадают с интересам высших руководителей и консультанта. Чаще всего причинами их желания участвовать в процессе изменений являются:

1.  Симпатия к консультанту.

2.  Тяга к инновациям.

3.  Принадлежность к группе «истинных клиентов»

4.  Добросовестность. Такие сотрудники считают, что плохая работа с их стороны- проявление неуважения к самому себе.

Консультант также может определит категорию сотрудников, которых можно назвать «пассивными». И консультант может предусмотреть меры по воздействию на таких сотрудников, участвовать в реализации этих мер.

В качестве мер воздействия на «пассивных» можно использовать:

а) метод связки «изолята» и «оценочного лидера»;

б) метод привлечения к процессу изменений эмоционального лидера;

в) метод «размораживания, проведение изменений и повторного замораживания».

Для осуществления изменений консультант может предложить следующие организационные формы:

Разовые задания. Чаще всего они носят эпизодический характер. Не требуется значительного отвлечения работника от основных обязанностей. И не нужно привлекать дополнительные ресурсы.

Временные группы. Создаются на ограниченный промежуток времени. Деятельность таких групп требует систематического отвлечения от работы и дополнительных ресурсов.

Постоянные группы. Определенные объединения людей могут оказаться необходимыми не только в период работы консультанта, но и в последующем.

Эксперимент. Требуется создать экспериментальную и контрольную группы (подразделения). В первой группе проводятся запланированные изменения. Затем сравниваются показатели деятельности в обеих группах. Если выявляется, что показатели экспериментальной группы выше (лучше), чем показатели контрольной группы, то происходит «тиражирование» опыта изменений на всю организацию.

Показательный проект. Проводятся изменения в одном из подразделений в расчете на успех. Если надежды подтверждаются, то опыт показательного проекта распространяется во всей организации. Но у этого варианта проведения изменений есть существенный недостаток. Показательный проект чаще всего осуществляется в нестандартных условиях:

а) повышенное внимание со стороны руководства;

б) эмоциональный подъем у участников проекта;

в) дополнительное финансирование;

г) использование наиболее квалифицированных специалистов.

Когда опыт показательного проекта начинает внедряться в других подразделениях фирмы, этих условий уже нет. И потому результаты, на которые рассчитывали, не достигаются.

Вопросы и задания по теме

 

1.  Почему необходимо участие исследователя (консультанта) в реализации программы внедрения?

2.  Какие препятствия в этом отношении существуют?

3.  С помощью, каких мер можно преодолеть препятствия?

4.  Перечислите основные причины сопротивления в период внедрения?

5.  Какие варианты преодоления сопротивления вам известны?

6.  С помощью каких мер можно привлечь персонал организации-клиента к активному сотрудничеству с консультантом в период внедрения?

7.  Какие организационные формы могут использоваться для проведения изменений в организации-клиенте?

8.  В чем главные характерные черты метода «размораживания» К. Левина?

9.  В чем специфика метода «использования связки «изолята» и «оценочного лидера»?

Тема 8. Завершение исследования

В содержательном отношении в этот этап работы консультанта (исследователя) включается:

а) оценка результатов деятельности (внедрения);

б) подготовка отчетов;

в) расчет по обязательствам.

Оценка результатов внедрения в свою очередь может быть разделена на две части:

Оценивается ход самого, исследования: в какой степени оказался реалистичным план работы, выполняли ли клиент и консультант свои обязательства и т.п.

Оцениваются последствия работы консультанта:

·в какой степени улучшились основные показатели деятельности организации;

·какие новые знания, умения приобрел персонал организации-клиента;

·какие изменения организационного порядка были проведены.

Отчеты о процессе и результатах исследования полезны как консультанту, так и клиенту. Консультант сможет оценить слабые и сильные стороны своей организации, по-новому взглянуть на персонал консультативной фирмы. Кроме того, отчет содержит информацию о клиенте. Эти сведения могут пригодиться при возобновлении сотрудничества, либо при работе с аналогичной организацией.

Для клиента отчеты полезны потому, что:

а) в нем содержится перечень тех мероприятий, которые необходимо осуществить, чтобы закрепить положительные изменения в организации;

б) он (отчет) может использоваться при обучении персонала организации - клиента;

в) в отчете содержится характеристика всей организации, в том числе не основных проблем. А это те проблемы, которые в будущем могут стать причиной нового кризиса в организации.

Отчет должен быть достаточно кратким, содержать в основном новые сведения, не повторять информацию, которая была в промежуточных отчетах.

Расчет по обязательствам чаще всего бывает в следующих формах:

- За весь объем выполненной работы.

- В зависимости от достигнутого эффекта.

- Плата за единицу времени.

Вопросы и задания по теме

 

1. Каким образом осуществляется оценка результатов работы консультанта?

2. Какие существуют рекомендации по поводу подготовки отчетов?

3. Какие варианты расчетов по обязательствам можно назвать?

Литература

1.  Алёшникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - ИНФРА-М, 2007.

2.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.:Гардарика, 2006.

3.  Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008.

4.  Игнатьева А.В., Максимцов М.М.Исследование систем управления. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007,-157с.

5.  Исследование систем управления (под ред. Короткова Э.М.)-М.:ИНФРА-М,2003.-176 с.

6.  Как провести социологическое исследование.(под ред. М.К.Горшкова, Ф.Э.Шереги) - М.,2001.

7.  Карданская Н.Л., Чудаков А.Д.Системы управления производством: анализ и проектирование. -М.:Русская Деловая Литература, 2006.-240с.

8.  Лапина С.В.Социологическое познание. Методологические проблемы исследования социальных явлений и процессов. -Минск; изд.:Беларуская навука, 1998.- 207с.

9.  Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.:Дело,2007.

10.  Основы прикладной социологии (под ред. Шереги Ф.Э., Горшкова М.К.).-М.:ИНТЕРПРАКС; 2003- 184с.

11.  Мишин В.М. Исследование систем управления.-М.:ЮНИТИ-Дана,2008.-527 с.

12.  Пригожин А.П. Современная социология организации.- М.:Интерпракс, 2001.

13.  Толстова Ю.Н.Измерение в социологии. М.:Инфра-М, 2008.-224с.

14.  Смирнова В.Г. и др. Организация и её деловая среда. – М.: ИНФРА-М, 2007.

15.  Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления.- М., Новосибирск, ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2002.- 135с.

16.  Татарова Г.Г.Методология анализа данных в социологии. -М.:"Стратегия", 2008.- 224с.

17.  Управление организацией (под ред. Поршнева А.Г.). – М.:ИНФРА-М, 2005.

18.  Управленческое консультирование (под. ред. М.Кубра) - М.: Интерэксперт, 2007.

19.  Ядов В.А.Социологическое исследование: методология, программа, методы. -Самара: Изд-во "Самарский ун-т",2002.- 330с.