1.2 Система планов на предприятии
Система планов – это результат процесса планирования. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы
Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.
1) Стратегический (генеральный) план фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).
2) Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.
3) Оперативные планы организации:
- Общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
- Текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.
4) Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты[4].
Система планов на предприятии может быть систематизирована по различным классификационным признакам. Классификация планов представлена в данных табл. 1.
Классификационный признак | Виды планирования |
1 | 2 |
1. По содержанию | 1.1. Технико-экономическое; 1.2. Оперативно-производственное; 1.3. Организационно-техническое; 1.4. Социально-трудовое; 1.5. Снабженческо-сбытовое; 1.6. Финансовое; 1.7. Бизнес-планирование; 1.8. Стратегическое; 1.9. Программное; 1.10. и др. |
2. По уровню управления (в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии) | 2.1. Корпоративное (заводское) – на высшем уровне управления; 2.2. Цеховое – на среднем уровне; 2.3. Производственное – на нижнем уровне. Охватывает участки, бригады и рабочее место. |
3. По методам обоснования | 3.1. Рыночное; 3.2. Индикативное; 3.3. Административное (централизованное) |
4. По времени охвата | 4.1. Краткосрочное (текущее) – до года; 4.2. Среднесрочное – в пределах 1-3 лет; 4.3. Долгосрочное (перспективное) – от 3 до 10 лет. |
5. По сфере применения | Межцеховое; Внутрицеховое; Бригадное; Индивидуальное. |
6. По стадиям разработок | 6.1. Предварительное; |
7. По степени точности | 7.1.Уточненное; 7.2. Укрупненное |
8. По типам целей | 8.1. Оперативное; 8.2. Тактическое; 8.3. Стратегическое; 8.4. Нормативное. |
1.3 Бюджет как элемент общего процесса планирования
Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы[5].
Основные требования к информации, содержащейся в бюджете, следующие: достаточность, неизбыточность, ясность и доступность. Конкретные формы составления бюджета каждое предприятие выбирает самостоятельно.
Все бюджеты можно разделить на две группы: финансовые и операционные.
Финансовые (основные) бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения определенных управленческих задач. В финансовых бюджетах отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Финансовые бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.
Операционные бюджеты – это бюджеты, характеризующие доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для отдельных объектов бюджетирования. Операционные бюджеты, прежде всего необходимы для более точного составления финансовых бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении финансовых бюджетов.
Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части.
1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.
2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).
3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п.), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).
Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.
Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета[6].
... и действенной (эффективной) системы управленческого учета на предприятии необходимо определить методологические и организационные основы организации учета. 1.2. Основные аспекты организации управленческого учёта Основные организационные аспекты бухгалтерского управленческого учета в национальной экономике не регламентируются законодательно, но строятся на основе юридических требований ...
... контроля и регулирования затрат на производство. 2.4 Группировка затрат на производство в зависимости от целей управления Классификация затрат и методика их сбора и обобщения в бухгалтерском управленческом учете постепенно становится необходимым инструментом выполнения менеджерами функций управления: планирования; нормирования; контроля; координации; оценки работы подчиненных; компенсации ...
... деятельности центров ответственности важно выделить контролируемые и неконтролируемые отклонения. Поэтому совершенствование форм первичных документов является необходимым этапом при разработке и внедрении системы управленческого учета по центрам ответственности. Еще одним приоритетным направлением совершенствования учета по центрам ответственности является совершенствование форм отчетности ...
... , присущих традиционным формам бухгалтерского учета - мемориально-ордерной и журнально-ордерной формам счетоводства. 5. Сравнение бухгалтерского финансового и управленческого учета Основное предназначение управленческого учета — предоставление информации руководителям. Грамотная система управленческого учета позволяет точно ответить на вопросы, на чем компания зарабатывает деньги и где она их ...
0 комментариев