Методические рекомендации по предупреждению и преодолению конфликтов в коллективе сотрудников

4. Методические рекомендации по предупреждению и преодолению конфликтов в коллективе сотрудников

Для оптимизации воспитательной работы, связанной с предупреждением и преодолением конфликтов, руководитель должен придерживаться следующих рекомендаций.

1. Необходимо своевременно осуществлять меры по психопрофилактике конфликтов. Прежде всего руководитель должен оценить вероятность возникновения конфликтных отношений между сотрудниками. Вероятность возникновения данных отношений зависит от объективного и субъективного факторов. Объективный фактор конфликта может быть образован такими явлениями (ситуациями), которые лежат вне контекста психологических зависимостей и взаимоотношений сотрудников. Ими может быть информационно-временной дефицит в служебной деятельности, неопределенность исполнительской задачи, нечеткое или неравномерное распределение функциональных обязанностей, серьезные недостатки в организации функционального взаимодействия исполнителей, бытовая неустроенность сотрудников. Все, что связано со значительными ограничениями и рассогласованием в служебной деятельности может привести к конфликтам между сотрудниками независимо от эмоционального настроя и характера взаимоотношений. Улучшение объективной ситуации обычно приводит к прекращению конфликта.

Субъективный конфликтный фактор образуют явления, имеющие психологическую причинность. Ими могут быть психологические противоречия между сотрудниками, негативные психологические зависимости, позиции, притязания, которые могут превратиться в препятствия для достижения личных и групповых целей. С помощью наблюдения, индивидуальных бесед, бесед с экспертными лицами, анкетно-тестовых и социометрических методик руководитель должен определить и оценить такие явления, как низкие статусы и неблагоприятные социальные роли отдельных сотрудников, наличие психологического оттеснения, негативного лидерства, низкий уровень сплоченности в группе, значительное расхождение в составе функциональных и реальных микрогрупп и другие явления, которые могут приобрести значение предконфликтных. Так, в несплоченных группах, где не обеспечены психологическая совместимость и эмоциональное равновесие участников, вероятность эмоциональных напряжений и следующих за ними конфликтов очень велика.

Предупредить конфликт означает, таким образом, предупреждение или устранение объективных противоречий и противоречий во взаимоотношениях сотрудников, помощь им в поиске мирной стратегии разрешения данных противоречий. Важно, при этом, научиться распознавать способы выражения подчиненными этих противоречий. Симптомами предконфликтного состояния могут быть плохое настроение, недовольство, подавленность тех или иных сотрудников.

С каждым из сотрудников, во взаимоотношениях которых существуют моменты, способные привести к конфликтному столкновению, необходимо провести неофициальную предупредительную беседу, в которой руководителю следует использовать такие приемы, как аргументированный совет избежать ссоры, показ ее бессмысленности; положительный отзыв о работе или качествах сотрудника, если последний считает, что его недооценивают в сравнении с его оппонентом; снятие предубеждения сотрудника в отношении оппонента; показ обоснованности позиции оппонента, совет признать свои ошибки, принести извинение за допущенную резкость; рекомендация не фиксировать свое внимание на отдельных словах оппонента, тем более на тех, которые могли быть спровоцированы самим сотрудником; юмор, шутливые замечания по поводу разногласий, снижающие уровень напряженности во взаимоотношениях. Иногда имеет смысл прямое и категоричное по форме предупреждение не доводить отношения до конфликта. Во всех случаях целесообразно проведение бесед с товарищами сотрудников, которые находятся в предконфликтных отношениях, по вопросу профилактики возможного обострения противоречий между ними.

2. При возникновении конфликта руководителю следует осуществить его правильную типологическую оценку. Прежде всего, необходимо оценить:

а) тип конфликта в зависимости от его субъектной базы. Конфликт может быть парный (начальник - подчиненный, сотрудник - сотрудник), групповой, межгрупповой и всеобщий, вовлекающий в ситуацию противостояния весь коллектив;

б) тип конфликта в зависимости от психологического состояния конфликтующих сторон. В зависимости от этого могут быть конфликты с низким, умеренным, высоким эмоциональным напряжением и эмоционально неуправляемые конфликты, в ходе которых конфликтующие сотрудники могут совершать неадекватные действия - резкие по содержанию и форме обвинения, пререкания, оскорбления и другие опрометчивые поступки, продиктованные эмоциями гнева, обиды, возмущения чрезмерной интенсивности, способными подавить в человеке функцию самоконтроля,

в) тип конфликта в зависимости от характера ситуации противоречия и понимания данной ситуации участниками конфликта. В этом смысле можно выделить следующие типы конфликтов:

- подлинные и ложные конфликты (когда реальные причины столкновения отсутствуют и их заменяют ошибочные истолкования);

- закономерные и случайные конфликты (когда причины конфликта не связаны с существенными особенностями взаимоотношений сотрудников и могут быть сравнительно легко устранены);

-  неконструктивные и конструктивные конфликты. Последние обычно не связаны со значительными негативными переживаниями участников;

-   стихийные и инициативные конфликты;

- открытые и скрытые (в этом случае проявления конфликта не исчерпывают весь диапазон или всю глубину противоречия между сотрудниками);

- неверно приписанные конфликты (когда столкновение между какими-либо сотрудниками является проявлением столкновения интересов других, обычно более значимых в коллективе лиц);

- смещенные конфликты, то есть конфликты, связанные со второстепенными причинами, так как столкновение в главном по каким-либо причинам невозможно или нецелесообразно;

- деловые конфликты, которые относятся к предметному содержанию конфликтного взаимодействия сотрудников, и позиционные, которые направлены на изменение взаимоотношений участников конфликтного общения;

г) тип конфликта в зависимости от времени его протекания. В этом плане бывают конфликты кратковременные, длительные и затяжные (зашедшие в тупик из-за неумения противоборствующих сторон разрешить его, недостаточного взаимопонимания или чрезмерной эмоциональности его участников).

Типовая дифференциация конфликтов, как видно из вышесказанного, может быть довольно значительной. Без правильной типологической оценки конфликта невозможно определить направленность воспитательных мер руководителя.

3. При определении воспитательных мер необходимо, наряду с общей типологической оценкой конфликта, определить наиболее полно перечень конкретных причин столкновения и осуществить их правильное ранжирование. Оценка характера (типа) конфликта и его конкретных причин часто могут совпадать. Тем не менее, имеет смысл в плане наиболее полной оценки конфликта, а также в плане примирения его участников осуществить детализированный анализ причинности столкновения.

Нередкой является ситуация, когда причиной конфликта называется действие сотрудника, которое само по себе явилось реакцией на определенное действие его оппонента. При этом не исключено, что данное действие оппонента явилось, в свою очередь, ответом на предшествующее ему действие сослуживца. Ретроспективный анализ причин конфликта на этом может не закончиться. Таким образом, в конфликтах часто идет речь о "первопричине", поиск которой может быть затруднен как для руководителя, так и для самих участников конфликта. В то же время он необходим, так как идея: "Первый начал не я" способна постоянно подпитывать конфликт.

Общеизвестна разница между поводом и причиной конфликта. Для правильного истолкования повода необходимо сделать следующее уточнение. Обычно поводом называется несущественная причина, которая иногда не имеет прямого отношения к истинным целям конфликта и, более того, маскирует характер реального противоречия. Однако, в ряде случаев, поводом может быть не дистанцированная от сущности конфликта причина, а ближайшая из причин в детерминативном ряду событий (поступков, слов), приведших к столкновению сотрудников. Типичен, например, случай, когда конфликт связан с несколькими последовательными и однородными по своей направленности действиями одного сотрудника (сотрудника "А") по отношению к другому (сотруднику "Б"), которые не привели к ясно выраженной негативной реакции только потому, что адресат этих действий не решился по каким-либо причинам пойти на обострение отношений. Сотрудник "А", не имея правильных представлений об оценке адресатом его поведения, может совершить подобное действие вновь и столкнуться на этот раз, причем неожиданно для себя, с ответной акцией сослуживца, обусловленной, к тому же, совокупным влиянием как актуальной, так и ей предшествующих причин и иметь, в силу этого, гипертрофированный характер. То, что данная акция будет воспринята сотрудником "А" как чрезмерная, может стать причиной уже открытого конфликтного действия с его стороны.

В данном случае руководитель, разбирая причины конфликта, должен осуществить препарирование его причинности, что позволит выявить те причины, которые более значимы для сотрудника "Б" и на которые не обратил внимание сотрудник "А". Целесообразно проведение руководителем совместной беседы с конфликтующими сторонами, в ходе которой ему следует осуществить в тактичной форме разбор конфликтного поведения, показать генезис столкновения, объяснить каждому участнику конфликта мотивы поведения его оппонента. Это послужит необходимой основой для первых шагов к их примирению.

Следует обратить внимание руководителя и на то, что конфликтное поведение является по своей сути ролевым и, в силу этого, его причиной может быть психологическое давление группы на сотрудника. Сотрудник может пойти на конфликт и его эскалацию, исходя из групповых ожиданий и групповых оценок, поддерживающих его действия. Поэтому руководителю необходимо принять меры по блокированию групповых влияний на конфликтующие стороны. В индивидуальных и групповых беседах может иметь место вербализация причин конфликта, которая демонстрирует группе и участникам конфликта информированность руководителя об истинных целях и мотивах столкновения. Иногда этого бывает достаточно для его локализации и разрешения.

Можно утверждать, что конфликты в коллективе сотрудников в большинстве случаев связаны со статусными оценками и социальными ролями членов коллектива. То, что первоначально воспринимается руководителем как служебный, деловой конфликт, то есть конфликт, связанный с функциональными действиями сотрудников, на деле может оказаться позиционным конфликтом, то есть столкновением, связанным с отстаиванием сотрудником своего межличностного или внутригруппового статуса, с изменением или регулированием своего ролевого поведения или ролевого поведения оппонента. При этом деловые разногласия могут выступать в качестве явной, демонстрируемой причины, а позиционные разногласия, которыми в действительности обусловлен конфликт, - быть скрываемой причиной.

4. После определения причинности конфликта руководителю необходимо составить по возможности полную информационную модель конфликта, в которой должна найти отражение, наряду с типологической оценкой, и оценкой причин и другая, не менее важная информация. Такой информацией может быть:

а) информация о том, на какой стадии находится конфликт. Основными стадиями развития конфликта могут быть:

- стадия возникновения объективной конфликтной ситуации;

- стадия совершения и взаимного наращивания конфликтных действий;

- критическая стадия;

- стадия спада напряженности в противодействии;

- стадия сопоставления официальных и неофициальных оценок поведения;

- стадия разрешения конфликта, либо выхода из него одной из сторон, либо перехода конфликта на новый уровень;

б) информация об индивидуальных качествах участников конфликта:

Здесь значимыми могут быть сведения о том, были ли они друзьями, имели ли место в их взаимоотношениях другие столкновения, насколько каждый из них поддается убеждению, какова их совместимость, кто из них более склонен к уступкам, компромиссу;

в) информация о действиях, связанных с нарушением этики юриста и других действиях, способных перевести конфликт в неуправляемую, деструктивную фазу- данные действия необходимо пресекать в первую очередь;

г) информация о том, чьи интересы затронуты больше всего, что в конфликте составляет точки соприкосновения и точки максимального возмущения;

д) информация о сильных и слабых моментах в мотивации конфликтного поведения каждой из сторон. Необходимо обратить особое внимание при этом на то, что может говорить в пользу тезиса о несостоятельности аргументации конфликтующего;

е) информация о лицах, которые предположительно могут играть позитивную и, наоборот, негативную роль в конфликте. Важно при этом сделать правильный выбор сотрудника, который по необходимости мог бы быть использован в качестве посредника между конфликтующими сторонами;

ж) информация о том, что мешает конфликтующим понять друг друга, найти взаимоприемлемое решение по выходу из конфликта.

5. Для преодоления конфликта между сотрудниками руководителю следует рекомендовать следующую последовательность действий:

а) локализация столкновения, стагнация конфликтных действий. Конфликтующим сторонам легче согласиться с идеей временной приостановки таких действий, чем с, идеей о немедленном примирении. На данной, первоначальной стадии разрешения конфликта, примирению могут противодействовать не только разногласия между сотрудниками, но и эмоциональное напряжение конфликтующих, переживание ими негативных эмоций по отношению друг к другу. Главное на данной стадии - приостановить конфликтные действия, призвать конфликтующих воздержаться от дальнейшего развития конфликта, предложить каждой из сторон конкретные шаги по снижению остроты конфликта, например, принести извинения за те действия, которые вышли за рамки допустимого. Шаги по редуцированию уровня столкновения могут стать первыми шагами к примирению, к нормализации отношений. В любом случае они будут способствовать созданию эмоционального равновесия в конфликте;

б) дальнейшее снижение эмоциональной напряженности в конфликте и оптимизация взаимных притязаний конфликтующих. Часто конфликтующие стороны не обладают умением (или возможностью) своевременно и в спокойной форме обсудить свои разногласия и связанные с ними действия. Руководителю необходимо предварительно побеседовать с каждым из конфликтующих по поводу имеющихся разногласий. В ходе беседы каждый сотрудник должен, по возможности. четко сформулировать свою позицию, а также оценить позицию и действия оппонента. При этом не следует разрешать подчиненному огульно или чересчур резко критиковать сослуживца. В этих беседах руководитель должен:

- выяснить как сильные, так и слабые стороны в самооценках сотрудником и его оппонентом своих действий в конфликте, как убедительные, так и отдаленные от истины или явно искаженные оценки участниками конфликта действий друг друга;

- поддержать справедливые суждения сотрудника в отношении его действий и действий оппонента;

- обратить внимание на неадекватные моменты в высказываемых оценках и самооценках;

- подтолкнуть подчиненного к необходимой коррекции позиций и установок в конфликте. При этом руководитель может использовать такой прием, как просьбу взглянуть на себя глазами оппонента, поменяться с ним ролями. Это может способствовать снижению эмоциональной напряженности, привести к отказу от некоторых экстремальных оценок, к смягчению притязаний;

- оценить возможность проведения совместной беседы с участниками конфликта.

В этой беседе не следует предлагать конфликтующим высказать друг другу все, что они думают друг о друге. Целесообразней попросить их открыто и ясно, но, вместе с тем в корректной форме, выразить свои взаимные претензии. В присутствии руководителя сотрудники могут оптимизировать взаимные оценки.

В резюмирующей части беседы руководитель должен объединить все конструктивное в высказываниях оппонентов и предложить им пути примирения.

Обычно на данном этапе конфликтующие лишь корректируют свои позиции в желаемом для руководителя направлении, сохраняя при этом готовность к конфликтным действиям. На этом этапе потенциал разногласий может заметно снижаться, но в основном за счет согласия с наиболее верными суждениями оппонента, признания собственных ошибок. В главном конфликтное противоречие может сохраняться, однако снимается все то, что усугубляет столкновение;

в) устранение подлинных причин конфликта. В ходе бесед по определению причин столкновения, бесед, предваряющих совместный разбор конфликтного поведения, а также в ходе этого разбора руководитель может прийти к правильному представлению о том решении, которое снимает основную причинность конфликта, и сможет примирить конфликтующих. В указанных беседах он может прозондировать отношение участников конфликта к этому решению. К сожалению, ни руководитель, ни участники конфликта не могут достаточно быстро прийти к такому решению, которое в равной степени учитывало бы интересы конфликтующих сторон. Именно потому, что примиряющее решение в принципе не может максимально соответствовать притязаниям как одной, так и другой стороны, следует сначала снизить остроту и эмотивность конфликта, добиться контроля над конфликтной ситуацией, выявить "зону согласия" конфликтующих сторон, поднять уровень их взаимной терпимости и лишь после этого переходить к окончательному формированию и аргументации данного решения.

Решение по примирению конфликтующих сторон должно, по возможности, быть направлено на нейтрализацию основных причин столкновения и, в то же время, основываться на взаимных уступках участников конфликта. Действенность такого решения обычно обеспечивается большими уступками той из сторон, которая в большей мере готова к компромиссу;

г) анализ послеконфликтного поведения, закрепление примирения между сотрудниками. На данном, заключительном этапе разрешения конфликта руководитель должен организовать конструктивное взаимодействие, сотрудничество сторон, участвовавших в конфликте, с тем, чтобы выгоды от прекращения конфликта приобрели актуализированную форму. Сотрудники, конфликтовавшие друг с другом,должны не только пойти на примирение, но и "освоить" неконфликтные способы взаимообщения и взаимодействия.

Заключение

Сложная по своему характеру служебная деятельность юриста, значительные стрессовые нагрузки, дефицита информации и времени повышают вероятность конфликтов, то есть таких случаев обострения противоречий между сотрудниками, которые существенно сказываются на психологическом самочувствии отдельных сотрудников и деятельности коллектива (группы) в целом. Конфликт выражается в словах или поступках сотрудников, их демонстративных или скрытых действиях, которые направлены на защиту интересов, взглядов, позиций, привычек поведения.

Важной психологической закономерностью конфликтного поведения является значительная взаимозависимость конфликтных акций. В силу этого конфликтный процесс отличают такие черты, как динамичность и способность к саморазвитию. Последнее означает, что отсутствие эффективных мер по преодолению конфликта обычно приводит к возрастанию потенциала конфликта, расширению его субъектной базы и увеличению негативного влияния на характер и результаты служебной деятельности - иногда до опасных пределов.

Изучив факторы, влияющие и вызывающие стрессы у лиц, работающих юристами в организациях, методы и способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе сотрудников, можно существенно уменьшить количество конфликтов, что является важным для успешной профессиональной деятельности сотрудников.

Список использованной литературы

1. Бородкин Д.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт. - Новосибирск: Наука,1989.

2. Гозман Л.Я. Психология эмоциональных отношений. - М.: Изд. МГУ,1987.

3. Грехнев B.C. Специально-психологический фактор в системе общественных отношений. - М.: Изд. МГУ,1985.

4. Дубрович А.Б. Воспитателю о психологии и психологии общения.-М.: Просвещение,1987.

5. Дэна Даниэль. Преодоление разногласий. - Санкт-Петербург: Изд. Институт личности,1994.

6.  Куксин И.Н. Научные основы педагогической и управленческой деятельности в федеральных органах налоговой полиции. – М., 1998 г.

7. Мицич Предраг. Как проводить деловые беседы.-М.:Экономика,1983.

8. Минеева С.А. Полемика - диспут - дискуссия. - М.: Знание, 1990.

9. Общая психология. / Под редакцией А.В. Петровского - М.: Просвещение,1986.

10. Общая психология. / Под редакцией А.В. Богословского. - М.: Просвещение,1981.

11. Психологические исследования общения. - М.:Наука,1985.

12. Психологические проблемы деятельности в особых условиях. - М.: Наука,1985.

13. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. Т.1, Т.2.-М.:Педагогика, 1989.

14. Снелл Фрэнк. Искусство делового общения. - М.:Знание,1990.

15. Суходольский Г.В. Основы психологической теории деятельности. - Л.: Изд. ЛГУ,1988.

16. Свенцицкий А.П. Социальная психология управления. - Л.: Изд. ЛГУ, 1986.