ОРГАНИЗАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ОПТОВОЙ КОМПАНИИ

2. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ОПТОВОЙ КОМПАНИИ

2.1 Характеристика управленческой деятельности

Данная дипломная работа посвящена рассмотрению организации менеджмента представительства табачной компании и более подробно будет изложена организация управления её филиалами. В течение 2000-2007 годов руководителями представительства были открыты 632455 торговые точки. В построении сети отделов наиболее активная деятельность была развернута в 2003-2006 годах, когда были открыты представительства компании в разных городах и поселениях. Организационная структура компании представлена на рисунке 1, она построена по классическому линейному типу.

Рисунок 1 – Организационная структура компании

Во главе её стоит генеральный директор, и избираемый на эту должность общим собранием участников сроком на 3 года. Генеральному подчиняется заместитель, коммерческий директор, финансовый и розничной сети директор. В обязанности заместителя генерального директора входит организация логистического менеджмента. Ему подчиняется отдел логистики, который выполняет четыре главные функции:

–  планирование стратегическое, тактическое и оперативное по доставке товаров потребителям.

–  организация получение товаров у производителей, оформление документации, хранение продукции и доставка её потребителям;

–  мотивация всех работников компании в достижении поставленных целей в кратчайшие сроки с минимальными затратами;

–  контроль качества и количества товаров, номенклатуры и ассортимента как при получении от предприятий производителей, так и в ходе их движения по логической цепи.

Доставка продукции в представительство компании осуществляется железнодорожным транспортом и автофургонами из Москвы, Санкт- Петербурге, Екатеринбурга, а также крупными грузовыми рейсами аэрофлота из зарубежных стран производителей Европы. Основным видом транспорта, использованным для поставки товара, является железнодорожный. Компания имеет долгосрочный договор с открытым акционерным обществом «Российские железные дороги», по которому перевозчик применяет на себя обязательства перевезти обговоренные грузы своими средствами от места отправления до места назначения в установленные сроки, а отправитель- центральные склады Московской области обязуются оплатить перевозку за установленную плату. Уставом железных дорог Российской федерации определено, что отправитель, предъявляя груз к перевозке, предоставляет станцию отправления на каждую отправку комплект из 4-х документов: накладную, дорожную ведомость и квитанцию о приёме груза. Все эти документы, а также организацию перевозок выполняет транспортный отдел.

К основным видам закупаемых реализуемых товаров, относятся:

1 Табачные изделия:

–  Филип Морис;

–  Бритиш американ табак;

–  Дженирал табак интернешеил;

–  Лигит-дукат;

–  Нево-табак.

2 Жевательная резинка ООО «Ригли» (эксклюзив).

3 Напитки, соки, пиво:

–  Соки ООО «Придонье»;

–  Пиво компании САН «Интербью», Балтика, ОАО «Томское пиво» и ООО «Очаково» и др.

4 Продукты питания:

–  ООО «Русскарт» (эксклюзив);

–  ООО « Yaho Group»;

–  Компания « Новус Фудз Лимитед»;

–  ТОВ «Юнилевер», максимальный ассортимент и др.

В обязанности коммерческого директора входит проведение маркетинговых исследований рынка потребителя выше указанной продукции, изучение спроса потребителей, расширение и ассортимент предлагаемых товаров, а также исследование рынка производителей товаров и выбор наиболее надёжного поставщика и предлагаемой коррекции цен. Коммерческому директору подчиняются отдел закупки и отдел регионального развития компании. Специалисты отдела закупки большое внимание уделяют также процессу ценообразования на продукцию и оформлению договоров с поставщиками, подготовку заказов на поставку товаров, а также приёмку товаров по количеству и качеству. Коммерческому директору также подчиняются все филиалы.

Стратегической задачей отдела регионального развития является открытие филиалов компании в городах, используя:

–  удобное расположение магазинов и киосков;

–  невысокие цены;

–  сбалансированный ассортимент;

–  качественный сервис.

В перспективе развития компания стремится стать лидером среди дистрибьюторских компаний по продаже вышеперечисленных товаров, используя для этого:

–  свой профессиональный кадровый состав;

–  высокий уровень дистрибьюции;

–  привлечение новых сильных партнеров-поставщиков.

В обязанности финансового директора входит организация бухгалтерского учета, т.е. сбор, обработка и передача информации о деятельности хозяйствующего субъекта для того, чтобы заместитель главного директора, коммерческий директор и директор розничной сети смогли принять решение о том, как лучше инвестировать имеющиеся в их расположениях средства.

Генеральный директор компании на основании данных финансовой отчетности принимает решение об объёме закупок и продаж оптовой компании на текущий год и формирует стратегические цели развития компании.

Директор розничной сети имеет в своём подчинении торговый отдел, которому подчиняются 632455 торговых точек, включая отделы и различные киоски в городе и области.

Организационная структура торговых отделов представлена на рисунке 2.

Pre-selling

Торговый агент по ключевым клиентам 1 чел.

Торговый отдел компании

Van-selling

Торговый отдел компании

Рисунок 2 – Организационная структура торговых отделов

Основа работы торговых отделов компании лежит на базе следующих принципов:

1 Общие принципы работы торговых агентов по розничным клиентам:

–  город и область поделены на территории, продажа непосредственно с колёс;

–  каждая из территорий насчитывает в порядке 120 торговых точек;

–  каждый торговый представитель имеет по 6 маршрутов;

–  посещение торговых точек раз в неделю;

–  продукция в розничные точки доставляется по рекомендуемым ценам вне зависимости от объёма.

2 Общие принципы работы торговых агентов по оптовым клиентам:

–  посещение торговых точек ежедневно;

–  продукция в оптовых точках доставляется по рекомендуемым ценам поставщика, вне зависимости от объёма.

3 Общие принципы работы торговых агентов по сельским округам:

–  посещение торговых точек по маршруту;

–  количество торговых точек 120;

–  посещение торговых точек 1-2 раза в две недели;

–  продукция поставляется по рекомендуемым ценам поставщика.

4 Общие принципы работы торговых агентов по ключевым клиентам:

–  охват стратегически важных по объёму продаж и месторасположению торговых точек;

–  проведение базового мерчендайзинга;

–  контроль оптимального запаса;

Кроме торговых агентов организационной структуре торговых агентов дистрибьюторской компании имеются супервайзеры, основными функциями которых являются:

–  выполнение и перевыполнение плана по объёму продаж;

–  100% наличие товара, проверка;

–  100% посещение точек по маршруту;

–  100% наглядность продукта, дизайн;

–  рекомендации по розничным ценам;

–  рекомендации по выкладке товара;

–  рекомендации оптимального запаса товаров;

–  кредитная линия в размере 60% месячного оборота;

Главной целью менеджмента и организационной структуры является реализация миссии компании: «Быть самой успешной среды других компаний в сфере торговли в городах, где есть филиал компании и наиболее предпочитаемым деловым партнером, как для поставщиков, так и для клиентов».

Для этого руководство, а это, в первую очередь, её участники и генеральный директор, стремятся реализовать следующую стратегию:

1 Увеличение прибыли компании за счет:

–  роста объёма продаж;

–  развития прямой доставки;

–  улучшения качества предоставляемых услуг.

2 Обучения и развития персонала.

3 Создание имиджа компании.

Ключевым моментом управления развитием ассортимента является независимость менеджеров в выборе методов и средств воздействия на систему ассортимента. Менеджер уполномочен:

–  изменять основные свойства и характеристики ассортимента;

–  принимать решение по вопросам ценообразования;

–  расширить или обновлять ассортимент;

–  стимулировать объём продаж;

–  изменять выкладку товаров и т.д.

Но при традиционной организации управления (см. рис.1) функции управления ассортиментом возложено на подразделение компании, отвечающее только за свой участок. Так отдел логистики заключает договора на поставку товаров и осуществляет их доставку на склады компании; отдел закупок разрабатывает ценовую стратегию, прогнозируют спрос и расширяют сегменты продаж продукции компании; торговый отдел решает вопросы сбыта и организует промоушин-мероприятия.

А поскольку каждое функциональное подразделение имеет свои собственные цели и критерии оценки эффективности (которые делают с интересами предприятия в целом), при такой организации работ возникают управленческие просчеты, связанные различными требований и подходов к формированию ассортимента. Сотрудники отделов логистики, закупок и процесс согласования управленческих решений занимают много времени. Поэтому такой тип организации был эффективен, когда ассортимент товаров компании был мал, сегодня классическая организация мешает развитию компании и требует, по нашему мнению, перестройка.

На рис.3 представлен план-схема расположения с офисом, главным складом, стоянкой для большегрузных машин, автозаправочной станции, станцией технического обслуживания автомашин и гаражом для легковых автомашин. Для приёма, хранения и выдачи товаров используется комплекс современных складских помещений, включающих в себя три склада:

–  Главный склад;

–  Левобережный склад № 3;

–  Левобережный склад № 20.

СТО для автомашин компании

По своим техническим характеристикам складские помещения, входящие в состав складского комплекса общей площадью 10600 м² могут быть отнесены к классу «В» из-за отсутствия антинулевого покрытия пола, современного сайдинга и автономной электрической подстанции, хотя в целом этот склад обладает всеми техническими характеристиками инфраструктуры класса А2. План-схема управления компании показан на рисунке 3.

30*60 м

Рисунок 3 – План-схема управления компании

Вся продукция поступает на хранение в склады в основном в пакетах, коробках уложенные на поддоны, для перевозки которых используются погрузчики.

Технологический процесс на складском комплексе состоит из следующих операций:

–  разгрузка транспорта;

–  приёмка товара;

–  размещение и хранение (укладка товара на стеллажи и штабели);

–  отборка товара из мест хранения;

–  комплектование и упаковка товара;

–  погрузка;

–  внутрискладское перемещение грузов;

Выгрузка товаров осуществляется со специальной рамы. Большинство отечественных грузовых автомобилей имеет двери и борта в задней части кузова, поэтому разгружать такие автомобили лучше всего с рамы, так как это позволит в водить, в кузов погрузочно-разгрузочную технику. Помещения складов компании имеют по две погрузочно-разгрузочные рамы шириной по 6м и по два дверных проёма в складе шириной по 3,6м.

При приёмке товаров на складе выполняются складские операции:

–  проверка количества поступающего товара;

–  проверка качества поступающего товара;

–  оформление приёмке товара соответствующей документации;

–  принятие товаров на учет и хранение.

На товарных складах внутри помещений с помощью системы кондиционирования постоянно поддерживается оптимальный режим хранения: температура 21-23°С и влажность 65-70 %. Технология хранения включает в себя также схемы размещения товаров на складах способы их укладки и обработки. В зависимости от вида, объёма товарных запасов и размеров поступающих партий на комплекс складских помещений компании используется два способа хранения:

–  стеллажный, при котором товары хранятся в упакованном и расфасованном виде;

–  штабельный, при котором товары хранятся в таре без расфасовке с использованием различных типов товаров.

В процессе отгрузке товаров со складов компании решаются следующие задачи:

–  формирование и группировка товаров;

–  контроль качества упаковки товаров, исключающей их порчу при транспортировке;

–  своевременную отправку товаров покупателям;

–  ликвидацию излишнего простоя автотранспорта под погрузкой;

–  оформление документов экспедиторам.

2.2 Маркетинговые исследования рынка

Изучение конкурентов, степени жёсткости конкуренции – это выявление основных фирм конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственным или косвенным образом конкурирующих с предприятиями, определение их сильных и слабых сторон, собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе.

Инструментарий SWOT-анализа (от английского strengths, weaknesses, opportunities, threats analysis-анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз). Он лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке.

Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешним угрозам и возможностям. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может создать у организации сильную дополнительную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и важности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учёт в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Возможности и угрозы предприятия представлены в матрице SWOT- анализа. Анализ позволяет определить возможности и угрозы внешней среды и сильные и слабые стороны предприятия (внутренние возможности) и разработать оптимальные решения при рассмотрении наиболее важных сочетаний. SWOT-анализ можно представить следующим образом (таблица 2).

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа

SWOT	Сила	Слабость
	1 Большой ассортимент продукции 2 Высокое качество продукции 3 Выгодное географическое положение 4 Полный цикл производства 5 Высококвалифицирован-ный персонал 6 Низкие издержки	1 Отсутствие политики в отношении формирования сбыта 2 Отсутствие стратегии маркетинга 3 Низкий уровень производственного потенциала 4 Тенденция к снижению финансовой устойчивости 5 Нет роста клиентской базы
Возможность
1 Появление технологий, значительно влияющих на производство 2 Возможность выхода на региональные рынки 3 Благоприятная экономическая политика государства	1 Расширение рынка сбыта, за счет большого ассортимента продукции, качество которой обеспечивается инновациями в производстве 2 Возможность выхода на региональные рынки обеспечивается низкой ценой продукции и выгодной политикой производства	1 Расширение клиентской базы за счет заключения договоров с потребителями (мелкий опт) смежных регионов России. 2 Поиск дополнительных инвестиций для модернизации и покупки новых объектов основных средств путем поиска выгодных ставок банковского кредита или получения дополнительного финансирования от администрации города
Угроза
1 Конкуренция со стороны российских компаний 2 Изменение предпочтений в обществе 3 Конкуренция со стороны зарубежных фирм	1 Увеличение спроса путем улучшения качества продукции 2 Расширение ассортимента, организации оптимальной бытовой сети 3 Использование конкурентных преимуществ при усилении конкуренции	1 Снижение спроса, вызванное появлением новых производителей, можно вовремя определить, проводя своевременные и интенсивные маркетинговые исследования, создав отдел маркетинга

Конкурентоспособность предприятия или компании – это способность успешно оперировать на конкурентном рынке в данный период времени путём выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Вывод. Наличие слабых сторон организации в вопросах маркетинга и в системе сбыта, несомненно, усиливает негативное влияние угроз внешней среды, но ряд сильных сторон организации помогут реализовать возможности внешней среды и достойно конкурировать как на местном, так и на региональном рынке.

Оценка уровня конкурентоспособности проводилась также при помощи текста по оценке хозяйственного профиля конкурентов и собственной организации (на основе SWOT-анализы).

Проводился анализ следующих переменных:

Рынок (размеры и степень охвата рынка; особенности внедрения на рынок; степень проникновения на уже сформировавшийся и поделённый рынок; гибкость рыночной стратегии и реакции на спрос; рыночная диверсификация);

Продукт (на основе новых видов; жизненный цикл продукта; степень конкуренции и сравнительные преимущества в конкурентной борьбе; ассортимент продукции; технологический уровень производства и обслуживания; новые продукты, услуги, технологии; реорганизация производства и изменение ассортимента);

Цены и ценовая политика (цены на новые продукты; цены на уже основные продукты);

Продвижение продуктов на рынке (реклама; стратегия сбыта; содействие сбытовым посредникам и взаимодействие с ними);

Организация сбыта (структура каналов сбыта; методы сбыта; направления развития сбытовой сети; контроль над каналами сбыта).

Оценка конкурентоспособности производилась балльным методом путём сравнения полученных данных по конкурентам и собственной компании с заданными интервалами значений по уровням конкурентоспособности.

По общему циклу баллов фирмы-конкуренты расположились следующим образом:

ОАО «Кедбери» - 68 баллов.

ООО «Ментос» - 60 баллов.

ООО «Бубобон» - 48 баллов.

Поэтому топ-менеджеру для повышения уровня конкурентоспособности следует особое внимание уделить организации сбыта и продвижению продукта на рынке, а именно на формировании стратегии сбыта, организации рекламной деятельности, налаживанию эффектных отношений со сбытовыми посредниками и организации контроля над ними.

Целью этих маркетинговых исследований является также получение сведений о возможных посредниках, с помощью которых компания будет в состоянии присутствовать на выбранных секторах рынка.

К маркетинговым посредникам относятся:

–  торговые посредники;

–  фирмы-специалисты по организации товародвижения;

–  агентства по оказанию маркетинговых услуг;

–  кредитно-финансовые учреждения.

Компания в своей деятельности прибегает к услугам торговых посредников – лиц, помогающих в поиске клиентов и непосредственно занимающихся продажей товара, при этом обеспечивается:

–  удобство места;

–  экономия времени;

–  минимизация издержек.

Проводиться эффективная работа с финансово-кредитными учреждениями, а именно, с КМБ банком, для получения кредита на развитие компании.

Компания действует в окружении контрактных аудиторий (групп, проявляющихся реальный интерес к компании или оказывающих влияние на её способность достигать поставленных целей):

–  финансовые круги-банки, инвестиционные компании;

–  СМИ распространяют сведения о компании;

–  государственные учреждения обеспечивают нормативной и другой базой функционирование предприятия;

–  гражданские группы действий - отражают мнение определённой группы лиц, к ним относятся группы потребителей, организации национальных меньшинств и т.д.

–  местные контактные аудитории - отражают мнение локальной группы лиц, местных жителей;

–  широкая публика - мнение общественности.

Маркетинговую инфраструктуру рынка создают также следующие организации:

–  транспортно-экспедиционные;

–  рекламные компании;

–  страховые компании.

Также для выявления отрицательных факторов работы компании по вопросам критериев выбора поставщика был проведен опрос клиентов. Целью сбора информации стали:

–  оценка качества работы персонала с клиентами;

–  оценка работоспособности поданной рекламы;

–  оценка категории клиентов по параметрам «лояльность покупателя» и «вес покупательской способности»;

–  оценка удобства размещения товаров в выставочном зале со стороны клиента;

–  сбор информации о клиенте с целью выявления «желанного» клиента и исключения его «утери».

Были составлены анкеты и предложены для заполнения все клиентам компании. В анкетировании приняли участие 76 торговых точек. В опроснике содержались такие критерии для выбора: цена, качество товара, широта ассортимента, качество обслуживания, оперативная доставка и удобный каталог или прайс-лист.

Все критерии клиенты оценивали по двадцатибальной шкале. Максимальным результатом считалось 20 баллов. Клиенты расставляли приоритеты каждому из шести пунктов. Максимальный балл получил критерий «цена» 17,5. 14 баллов - качество товаров, 14 - широта ассортимента, по 10 баллов получили качество обслуживания, оперативность доставки и удобный каталог. Результаты исследования подтверждают две основные тенденции: стремление клиентов приобретать товары с оптимальным соотношением цены и качества и растущую потребность в дополнительных услугах.