Сущность стратегического управления, характеристика его составляющих

План

I. Характерные черты стратегии

II. Сущность СВОТ – анализа

2.1 Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании

2.2 Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов

2.3 Выявление компетенций и возможностей

2.4 Выявление рыночных возможностей компании

2.5 Выявление угроз прибыльности компании

Литература

I.  Характерные черты стратегии

Люди уже длительное время изучают и анализируют стратегию как явление и инструмент решения их проблем, потому что они хотят знать, что им делать завтра, после завтра, в долгосрочной перспективе, как, хотя бы частично, руководить процессами, которые происходят на предприятии и вокруг него. Чтобы решить эту проблему, теория и практика менеджмента создали стратегическое управление (теория — концепцию стратегического управления, практика — разные варианты построения системы стратегического управления).

Сущность стратегического управления можно раскрыть, применив разные подходы к характеристике его составляющих.

Исторически понятие «стратегия» сложилось в военном лексиконе, где оно определяло планирование и внедрение в жизнь политики государства и военно-политического союза ряда стран с использованием всех доступных средств.

Заимствование категории «стратегия» из военного лексикона объясняется тем, что предприятия в развитых странах оказались в условиях, близких к «военным действиям» в конце 50-х годов, связанных с насыщением рынка, ростом конкуренции, когда, чтобы выжить нужно было бороться. «Военные действия» нуждались в теоретическом обеспечении. С тех пор теория и практика управления продвинулись далеко вперед.

Теперь достаточно много места в экономической литературе занимает вопрос относительно соединения или разделения подходов к определению «стратегии как процессу» и «стратегии как результату» (конечного ориентира). В первом случае для определения стратегии нужно ответить на такие вопросы:

а) «Кто мы есть?», «Где мы находимся?» (положение а));

б) «Куда мы идем?» или «Какими мы желаем быть?» (положение б));

в) «Когда и как мы достигнем наших целей?», то есть перейти из положения а) в положение б).

Определение «стратегии как результат» связано с отождествлением цели и стратегии и предопределенно необходимостью установления конкретных ориентиров для осуществления стратегической деятельности. В этом контексте различают такие подходы.

Чаще всего стратегию отождествляют с позицией на рынках, с мероприятиями, которые дают возможность укрепить конкурентную позицию и увеличить частицу на «своих рынках», вести борьбу за завоевание новых рынков и др. По более широкому определению стратегия — это конкретизирована в определенных показателях позиция в среде, которую занимает предприятие, это — своеобразный взгляд на внутреннюю и внешнюю среду и попытка найти пути эффективного приспособления к внешним, не контролируемых фирмой факторов, а также проведения необходимых изменений элементов и их комбинаций внутренней среды.

Стратегия рассматривается как образец, к которому стремится приблизиться организация (предприятие). Чаще всего за образец берут процветающую фирму, анализируют ее позитивные стороны деятельности и пытаются воспользоваться ее опытом. Например, такой подход использовала в свое время японская фирма «Камацу», которая изучала деятельность американской фирмы «Катерпиллер». «Катерпиллер» занимала 60-70% мирового рынка сельскохозяйственных, транспортных, строительных и других видов техники. В настоящее время «Камацу» является главным конкурентом своего «образца», вытесняет его из рынков.

С другой стороны, стратегию как цель управления можно определить как идеальную модель предприятия, в которой реализуется «виденье» его руководителей и владельцев и которая построена с использованием SWOT- анализа.

В современной литературе можно также выделить две основных концепции стратегии философскую и организационно управленческую.

Философская концепция отмечает общее значение стратегии для предприятия.

Стратегию можно рассматривать как философию, которой должна руководствоваться организация, что ее имеет. С этой точки зрения стратегия это:

□  позиция, образ жизни, которая не дает остановиться на достигнутом, а ориентирует на постоянное развитие;

□  интегральная часть менеджмента, что позволяет осознать будущее;

□  процесс мышления, интеллектуальные упражнения, которые нуждаются в специальной подготовке, навыках и процедурах;

□  воспроизводимая ценность, которая дает возможность достичь наилучших результатов активизацией деятельности всего персонала.

Стратегию можно определить как шаблон логического, последовательного поведения, которое складывается на предприятии сознательно или стихийно.

Стратегию можно определить также как важнейший элемент самоопределения предприятия или организации. В таком контексте она тесно связана с характеристиками и особенностями организационной культуры, имеет, как правило, все ее преимущества и недостатки, дает возможность более обстоятельно формулировать социальные стратегии в целом и элементы социальных направлений в стратегиях другого типу.

Организационно управленческая концепция стратегии связана с конкурентными действиями, мероприятиями и методами осуществления стратегической деятельности на предприятии.

Согласно с взглядами классика стратегического планирования А. Чандлера, стратегия — это «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятия курса действий и деления ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей». С одной стороны, такое толкование «стратегии» опирается на традиционный подход к ее определению как особенному методу деления ресурсов между текущими и будущими видами деятельности. (А. Чандлер отмечает, что «стратегическая альтернатива должна строиться сравнениям возможностей и ресурсов корпораций с учетом принятого уровня риска»). С другой стороны, в этом определении основной акцент делается именно на достижение целей. К такому подходу приближается такое определение: «стратегия — это общее, всестороннее течение достижения целей». Отождествление стратегии и плана выплывает из теории игр, где стратегия — это план действий в конкретной ситуации, которая зависит от поступков оппонента. Известный специалист из стратегического управления А. Томпсон совмещает плановые принципы стратегии с поведенческими аспектами организации.

Стратегия — это специфический управленческий план действий, направленных на достижение установленных целей. Она определяет, как организация будет функционировать и развиваться, а также каких предпринимательских, конкурентных и функциональных мероприятий и действий будет употреблено для того, чтобы организация достигла желаемого состояния.

В фундаментальном труде І. Ансоффа «Стратегическое управление» наводится такое понятие стратегии: «За своей сущностью стратегия является перечнем правил для принятия решений, которыми организация пользуется в своей деятельности».

Стратегия здесь — это стержень, вокруг которого концентрируются все виды производственно-хозяйственной деятельности. Кроме того, стратегия иногда рассматривается как «блеф» или «хитрый маневр», который определяет ее как инструмент определенного типа для победы в конкурентной борьбе. Согласно с таким взглядом можно, произвести «стратегию» блефа, затянуть конкурента «на темную дорожку», которая никуда не ведет. Это базируется на сугубо психологическом аспекте — желании внедрить в своей организации то, которое (будто) дало позитивные результаты конкуренту.

В действительности «блеф-стратегия» имеет одну цель: играя на «псевдо-зразках», вынудить конкурента зря потратить деньги и время. Знания о существовании «стратегий» блефа помогают менеджерам более критически и внимательно относиться к анализу стратегий, которые употребляются в отрасли разными производителями.

То же имеют в виду, когда определяют стратегию как «хитрый маневр», который помогает обойти конкурентов.

Все эти аспекты с разных сторон характеризуют такое уникальное явление, как стратегия.

Один из самых известных специалистов из стратегического управления И. Ансофф утверждает, что опытный специалист бизнеса всегда сможет разглядеть за успехом фирмы ту или другую оригинальную стратегию.

Стратегия — это долгосрочный курс развития фирмы, способ достижения целей, который она определяет для себя, руководствуясь собственными рассуждениями в пределах своей политики.

Для разработки стратегии каждое предприятие должно осознать такие важны элементы своей деятельности: миссию; конкурентные преимущества; особенности организации бизнеса; рынки сбыта, где действует фирма; продукцию (услугу); ресурсы; структуру; производственную программу; организационную культуру.

Подбивая общий итог относительно стратегии, нужно констатировать, что нет принятого и согласованного в общих чертах определения. Здесь, на наш взгляд, очень уместное высказывание Г. Минцберга: «Каждое определение добавляет важные элементы к нашему пониманию стратегии, побуждая нас ставить фундаментальные вопросы об организациях и их развитии вообще».

Следовательно, стратегия:

дает определение основных направлений и путей достижения целей, укрепления, роста и обеспечения выживания организации в долгосрочной перспективе на основе концентрации усилий на определенных приоритетах;

является способом установления взаимодействия фирмы с внешней средой;

формируется на основе очень обобщенной, неполной и недостаточно точной информации;

постоянно уточняется в процессе деятельности, почему должен способствовать хорошо настроена обратная связь;

через многоцелевой характер деятельности предприятия имеет сложную внутреннюю структуру, то есть можно ставить вопрос о формировании системы стратегий в виде «стратегического набора»;

является основой для разработки стратегических планов, проектов и программ, которые являются системной характеристикой направлений развития предприятия;

является инструментом межфункциональной интеграции деятельности предприятия, способом достижения синергии;

является основой для формирования и проведения изменений в организационной структуре предприятия, обобщенным стержнем деятельности всех уровней и ступеней;

является основным содержательным элементом деятельности высшего управленческого персонала;

является фактором стабилизации отношений в организации;

дает возможность наладить эффективную мотивацию, контроль, учет и анализ, выступая как стандарт, который определяет успешное развитие и результаты.

Каждый процесс или явление могут давать лишь то, которое есть в их потенциале. Стратегия — это многогранное и очень эффективное для деятельности предприятия творение, которое, между прочим, не является панацеей от всех неурядиц предприятия. Потому очень важно четко определить, чего именно не нужно ожидать от стратегии.

Чего не дает стратегия: немедленного результата; 100 % предвидения будущего, которое бы обеспечивало в текущем периоде принятие «исключительно правильных решений»; продаже товаров в запланированных объемах; обеспечение необходимыми за количественными и качественными характеристиками ресурсами по низким ценам именно теми поставщиками, которые были предварительно определены;

100% выполнение всех стратегических установок;

определение стандартного перечня действий и этапов разработки стратегии для всех без исключения субъектов хозяйственной деятельности;

обязательного выживания предприятия в долгосрочной перспективе (отсутствие стратегии уменьшает вероятность выживания предприятия вообще).

Чем не должна быть стратегия:

«вылитым в бронзе» планом, который нужно выполнить при любых условиях и любой ценой;

перечнем сухих стандартных форм и документов, где теряется основная идея существования и развития предприятия;

простой агрегацией продуктовых, ресурсных и функциональных планов;

планом «объемом 100 страниц»;

идеей лишь высшего управленческого персонала;

разработанной и выполненной в условиях конфликта;

заменой здравого смысла и интуиции.

Анализ деятельности предприятий в рыночной экономике дал возможность выделить факторы, которые наиболее существенно влияют на содержание стратегии:

потребности клиентов;

наличие возможности и период внедрения необходимых нововведений разных типов;

наличие необходимых ресурсов;

возможности использования собственных и привлеченных капиталовложений;

уровень действующей технологии и возможности ее модификации;

тип и масштаб использования современных информационных технологий;

кадровый потенциал и др.

Исследование факторов не всегда дает возможность избежать ошибок. Так, М.Портер отмечает, что «картина содержания корпоративных стратегий достаточно мрачна». Это предопределено недостаточным обоснованием стратегии предприятия.

Признаки недостаточно обоснованной стратегии:

ориентация на «узкий круг вопросов», которые не охватывают всей системы отношений предприятия и особенностей его деятельности;

предвидение одностороннего развития без резервных стратегий и запасных вариантов;

отождествление стратегии и тактики деятельности; недостаточный учет внешних и внутренних факторов, использования необоснованных гипотез и недостоверной Информации; отсутствие навыков стратегической деятельности и неумения руководить сопротивлением (что проявляется в отсутствии соответствующих разделов стратегических планов).Преодоление недостатков стратегий связано с осознанием многоплановости понятия «стратегия», которое находит выражение в «стратегическом наборе».

II. Сущность СВОТ – анализа