Основные положения концепции кадровой политики

1.2 Основные положения концепции кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

·  разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

·  организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

·  информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

·  финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

·  информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

·  оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

-  хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

-  стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

-  управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

-  управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования);

- динамического роста (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия кризиса);

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа – на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

1.3 Формирование и организация служб персонала на предприятии

На современном этапе развития общества, практически каждое предприятие, имеет собственную кадровую службу. Которая занимается подбором, обучением персонала для своей фирмы. Служба персонала на предприятии выполняет важную функцию, т.е. подбор персонала, так как от человеческих способностей и умений зависит процесс функционирования целого предприятия. Поэтому к этапу подбора и обучения будущего персонала сотрудники кадрового отдела должны подходить с особой тщательностью.

Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1.  сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2.  каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3.  как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4.  каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5.  каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1. производственная программа; 2. нормы выработки; 3. планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.

 В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом. В частности сектор, по набору на работу (отдел кадров). Запрос на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Внутренние источники привлечения кандидатов - это люди, работающие в организации. В некоторых организациях при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных организациях существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник набора персонала может быть использован в трех случаях:

- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

 - при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками организации (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, о сопровождающимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация) (см. Приложение В).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства, так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Исследовав внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами были проанализированы следующие преимущества и недостатки организации кадров, которые представлены в таблица 1.

Таблица 1. – Достоинства и недостатки источников комплектования организации кадрами

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

- структурная реорганизация или использование новых схем производства;

- временный наем;

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

 Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют и большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие этот отбор будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить различного рода к недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. В этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимы. Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

В настоящее время использование трудовых ресурсов характеризуется следующими особенностями.

Во-первых, сегодня любой опытный руководитель с большей ответственностью оценивает специфику использования всех видов производственных ресурсов. Так, для трудовых ресурсов проблема децентрализация в их обеспечении усугубляется и тем, что их, в отличие от других видов, нельзя хранить «до поры до времени», прошедшее время не восполнить. Более того, этот вид ресурсов носит социальный характер, что значительно усложняет его управляемость.

Во-вторых, рыночные условия предоставляют работникам свободу выбора форм использования своих способностей. Будучи собственниками коллективного предприятия и работодатель и работник в равной степени заинтересованы наилучшим образом использовать свои возможности, вводить оптимальное разделение труда, повышать свою квалификацию, трудовую и творческую активность.

В-третьих, в новых условиях изживает себя административное распределение рабочей силы. Ему на смену приходит рыночный механизм, базирующийся на прямых договорах: работник- предприятие, работник-учебное заведение- предприятие. Широкое распространение получает сегодня работа по найму.

В-четвертых, расширяются масштабы и поле деятельности многих посреднических организаций типа бюро по трудоустройству, рекламные,

дилерские организации; создаются биржи труда.

В-пятых, значительно видоизменяются функции местных органов власти. Они сегодня выступают в роли, как регулятора рынка труда, так и региональной системы социальной защиты населения.

В-шестых, многообразие форм собственности ставит проблему соотносительности и предпочтительности в развитии каждой из них. Усматривается, что целенаправленное эффективное развитие экономики и общества возможно лишь при государственном регулировании интенсивности и условий труда; его оплату следует осуществлять экономическими методами без обязательных тарифных ставок, окладов, норм времени и т.п. В условиях рынка оплата труда на договорной основе предполагает снятие любых ограничений сверху, ибо истинную ценность трудового вклада определяет заказчик, потребитель.

В-седьмых, дальнейшее развитие получает система страхования, появляются новые его виды. Социальное страхование дополняется пенсионным, медицинским. Обращение к последним основывается на накопленном положительном опыте их использования в зарубежных странах. Расширение сферы страхования усиливает гарантии в решении проблем социальной защищенности населения.

В-восьмых, рыночные условия определяют новую функцию профсоюзов по заключению коллективных договоров с союзами предпринимателей, ассоциациями государственных предприятий, регулирующих конкуренцию на рынке рабочей силы.

В-девятых, рыночные отношения в полном объеме ставят на хозрасчетную основу систему профессионального образования. Объединение усилий научного, учебного и производственного секторов в выполнении единого заказа- подготовки квалифицированного специалиста обеспечивает совершенство учебной программы, полное методическое обеспечение учебного процесса и, соответственно, высокое качество подготовки

специалиста. Плата за обучение создает определенные стимулы в совершенствовании мастерства преподавания знаний и в повышении активности их усвоения обучающимися. Истинная ценность специалиста окончательно определяется заказчиком при прохождении выпускником учебно- производственных практик, стажировок на базовом предприятии, а также при защите выпускных работ по заказам предприятий.

В-десятых, особенностью воздействия рынка на использование трудовых ресурсов можно назвать новые формы разрешения трудовых конфликтных ситуаций. Особое место здесь отводится социально-психологическим методам управления коллективом.

Адаптация персонала.

Адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1.  оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

2.  ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации;

3.  действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4.  функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Рассмотрев кадровую политику предприятия в рыночных условиях развития экономики, можно сделать следующие выводы:

- на современном этапе развития рыночной экономики, большое внимание уделяется кадровой политике предприятия и предъявляемым к ней требованиям. Например, такими как, совершенствование организации труда персонала, набор и обучение персонала, разработка стратегии мотивации труда сотрудников;

- не менее важное место, в кадровой политике предприятия занимает концепция кадровой политики. Эта концепция направлена на обеспечение высокого качества кадрового потенциала предприятия. Благодаря этой концепции происходит развитие организации, основанное на высоком потенциале кадров предприятия.

Похожие работы

Анализ кадрового потенциала предприятия в динамике

Скачать

43101

8

3

... очередь, свидетельствует о рациональной политике выбора работников с соответствующим опытом, образованием и квалификацией. 2 Анализ кадрового потенциала на предприятии ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ»   2.1 Характеристика предприятия ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ» и его технико-экономические показатели в динамике Общество с ограниченной ответственностью «Ремонтно-механический завод «Сибнефть - Омский ...

Кадровый потенциал предприятия: оценка и развитие

Скачать

76864

3

2

... в сравнении с подготовкой персонала. 3.      Целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.[4, с.138-139] 1.3 Основные показатели оценки кадрового потенциала предприятия   Показатели динамики персонала Для бесперебойного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом ...

Управление персоналом кризисного предприятия на примере ПМК

Скачать

123580

20

1

... что недостаточно уделяют внимание в строительной организации использованию трудовых ресурсов, но используют их эффективно. 3. Разработка проекта мероприятий по комплексному управлению персоналом кризисного предприятия 3.1. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, ...

Управление персоналом кризисного предприятия

Скачать

42900

2

0

... членам управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта ситуация наиболее благоприятна. 3.3 Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия Прежде всего речь идет о профессиональной диагностике и оценке руководителей, которая применяется: 1)         как средство оценки руководителя в процессе конкурсного отбора на обучение; ...