Пути совершенствования кадровой политики предприятия

2.3 Пути совершенствования кадровой политики предприятия

Проведя исследование диагностики кадровой политики в целях повышения эффективности кадрового менеджмента в ОАО «КАМАЗ» рекомендуется внедрение непрерывного обучения кадров.

Для проведения оценки потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и можно выполнить тремя способами:

1. Оценить потенциал работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценить индивидуальный вклад работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Оценку кадров можно проводить с помощью анкет, которые должен разрабатывать цент обучения персонала. Данные анкеты могут помочь выявить руководству отношение работников и самого руководства к процессу обучения персонала. А так же выявить, совпадает ли мнение персонала и руководства относительно обучения персонала. Это важно. Так как, определение этого мнения, поможет руководству усовершенствовать систему обучения персонала, тем самым, повысив заинтересованность персонала к обучению. А этот фактор улучшит качество работы сотрудников, а в целом работу всего предприятия.

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

- простота – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;

- наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

- актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.

Мы разработали примерные анкеты, по которым можно провести исследование в области обучения персонала (см. Приложение Г, Д).

Результаты, полученные в результате анкетирования, являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников.

Для совершенствования действующей системы оценки персонала в ОАО «КамаПРЗ» необходимо:

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

- с резервом кадров на руководящие должности;

- по планированию карьеры специалистов;

Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:

- низкие реальные доходы работников;

- неблагоприятные условия труда;

- неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;

- снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.

Для привлечения молодежи на предприятие необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.

2. Поощрять заводские рабочие династии и традицию преемственности поколений.

3. Заключить договор с ВУЗами на подготовку специалистов дефицитных для предприятия специальностей.

4. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации молодых специалистов технических специальностей, привлекаемых на предприятие.

5. Продолжить развитие молодежного движения на заводе.

В ОАО «КамПРЗ» большое место уделяется системе стимулирования труда.

Таки образом, нами был разработан ряд предложений для совершенствования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».

Заключение

 

В заключение выпускной квалификационной работы целесообразно подвести итоги. В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии и тактики управления человеческими ресурсами.

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе дипломной работы мы провели диагностику кадрового потенциала ОАО «КамПРЗ».

Во-первых, была дана экономическая характеристика предприятия.

Во-вторых, был рассмотрен кадровый потенциал предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, а также мотивацию, ротацию персонала ОАО «КамПРЗ». В компании применяются различные программы, помогающие сотрудникам компании ускорить профессиональный (карьерный) рост. Существуют также программы мотивации сотрудников. Важное значение имеет тот факт, что руководство компании не останавливается на достигнутом и внедряет новые программы, в данном случае, новаторскую программу поощрения сотрудников акциями компании.

В-третьих, были выявлены уже выработанные на предприятии определенные стратегии и тактики управления человеческими ресурсами: обучение и развитие персонала, формирование «Золотого фонда рабочих», продвижение по служебной лестнице.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ».

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Подводя итоги, хочу сказать, что, по моему мнению, задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация – это механизм, а работники – его винтики.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение понятия
1	2	3
1	Управление персоналом	управление наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.
2	Диагностика кадрового потенциала (кадровый консалтинг)	– комплекс услуг и процедур по профессиональной оценке персонала всех звеньев кадрового состава, результативности взаимодействия подразделений, отделов между собой, обоснованности и целесообразности иерархии должностного подчинения, организационной структуры компании в целом, уровня развития и качества корпоративной культуры, наличия и эффективности системы мотивации персонала.
3	Кадровая политика	система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).
4	Организационно-штатная политика	планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения
5	Информационная политика	создание и поддержка системы движения кадровой информации
6	Оценка результатов деятельности	анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности)
7	Адаптация	процесс активного приспособления человека к новой среде
8	Планирование программ подготовки	составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
9	Аттестация персонала	кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
10	Стимулирование труда	способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
11	Удовлетворение работника своим трудом	степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации.
12	Политика организации труда	система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.
13	Открытая кадровая политика	политика, при которой организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне.
14	Закрытая кадровая политика	политика, при которой организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций.
15	Нормирование труда	согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.
16	Программирование труда	разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
17	Мониторинг персонала	разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
18	Ротация	использование внутренних источников комплектования управленческих кадров.
19	Кадровый резерв	высококвалифицированные сотрудники компании, имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей
20	Мобильный персонал	высококвалифицированные специалисты, преданные корпоративным интересам и готовые реализовывать стратегию и тактику компании в любом регионе ее присутствия.

 

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)

2. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.1992

№2490-1 (в ред. Федеральных законов от 24.11.1995 №176-ФЗ, от 01.05.1999 №93-ФЗ, от 30.12.2001 №196-ФЗ).

3. Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 12.01.1996 №10-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 21.03.2002 №31-ФЗ, от 25.07.2002 №112-ФЗ, от 25.07.2002 №116-ФЗ, от 30.06.2003 №86-ФЗ).

4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 11.07.1998 №96-ФЗ, от 31.12.1998 №193-ФЗ, от 21.03.2002 №31-ФЗ).

5. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994г. №52-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.94) (Документ с изменениями, внесенными ФЗ от 20.02.96 №18-ФЗ; ФЗ от 12.08,96 №111-ФЗ; ФЗ от 08.07.99 №138-ФЗ; ФЗ от 16.04.01 №45-ФЗ; ФЗ от 15.05.01 №54-ФЗ).

6. Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30.12.2001 №197-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 24.07.2002 №97-ФЗ, от 25.07.2002 №116-ФЗ).

7. Федеральный закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ // «Российская газета» №46 от 29.12.1995 г.

Учебно-методическая литература

1. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. — М.: ООО «ФИНСТАТИНФОРМ», 1999.— С.111-122.

2. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем ЗП // Человек и труд, 2003. — №1. — С. 90-95.

3. Анискин Ю.П. Общий менеджмент. – М. 2001.

4. Анурова Н.И.. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. – М. 2003г.

5. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд, 2003. — №1. — С. 101-104.

6. Ван дер Линден М. Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения. Социальная история. Ежегодник. М.: РОССПЕН, 2005 с212-213

7. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. – М.: Дело, 2002

8. Веснин В.Р. Менеджмент персонала – М.: Элит-2000, 2001 – с.304

9. Волгин Н. Заработная плата – цена труда или рабочей силы. //Человек и труд- 2003- № 9. с.66-69.

10. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб,: Издательство "Питер", 2000.

11. Евенко Л.И. Эволюция концепции управления человеческими ресурсами //стратегия развития персонала: Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005, с.92.

12. Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2004.

13. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный

менеджмент.)- 2002.

14. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры на предприятиях общепита. – М. 2001.

15. Кабаченко Т.С. Методы психологического воздействия. М., 2000.

16. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Дело, 2004

17. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2004г.

18. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.2002.

19. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). - М.: Издательский дом “Деловая литература”- Издательство – «ГЕЛАН», 2001.

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное

пособие. М.2002.

21. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. – М, 2003

22. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б.М. Генкина – М.: Изд-во Высш. шк., 2002.

23. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления (пер. с

английского). М.:Агенство "Фаир", 1998.

24. Пригожин А. И. “Современная социология организаций”, Москва 1995г.

25. Резник С. Команда менеджера // Эко, 2003, № 3, с. 183.

26. Розанова В. А. Психология управления. - М.: ООО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 1997

27. Рофе А.И. Экономика и социология труда: Учеб. Пособие. – М.: Изд-во «МИК», 2003. – 128с

28. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник

для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство "МИК",2000.

29. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: Издательство «Феникс», 2003

30. Станкин М. Алгоритмы стимуляции наказанием./ Управление персоналом.N 8, 1996

31. Тарасов В.К. Система автоматизированной аттестации

руководителей и специалистов.//Кадровая служба рыночной экономики. -

М.:1991.

32. Удальцова М.В. Социология управления. Учебное пособие.

Москва-Новосибирск: 1999.

33. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2002

34. Управление персоналом современной организации/Под ред. С. В. Шекшня. – М.: “Интел-Синтез”, 2003

35. Управление персоналом./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 2001

36. Устав ОАО «КАМАЗ» от 09.06.2008 (обновленный и дополненый)

37. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2008г.

38. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2008 г.

39. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2008г.

40. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2008 г.

41. Штатное расписание ООО «КАМАЗмонтаж» за 2008г.

42. Кадровая политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2008 г.

43. Социальная политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2008 г.

44. Положение о мотивации труда РСиС ОАО «КамПРЗ» 2008 г.

45. Планирование трудовой карьеры персонала ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществ на 2008 г.

46. Положение о формировании программно-целевых групп в ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008г.

47. Система стимулирования труда в ОАО «КАМАЗ» за 2008гг.

48. Политика ООО «КАМАЗмонтаж» в области повышения качества продукции 2008 г.

49. Политика в области охраны здоровья и безопасности персонала ОАО «КамПРЗ» 2008 г.

50. Правила внутреннего распорядка для персонала ОАО «КАМАЗ» 2008г.

51. Положение о ротации кадров в ОАО «КамПРЗ» за 2008 г.

Приложения

 

Приложение А

Таблица 1 - Характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне вероятна головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

Приложение Б

Таблица 2 - Характеристика уровней планирования кадровой политики в зависимости от типа стратегии организации

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
4. Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.
2. Закрытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение
4. Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости про основному направлению с возможностью реализовывать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.

Приложение В

 

Приложение Г

Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И.О.) __Смирнов Александр Николаевич

Подразделение, должность рабочий сборочного цеха обучения

Рабочий режим сборочного цеха____________________

Дата обучения 14.03.2009-18.03.2009

Место проведения (город, учебное заведение)

1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 – неудовлетворительно, 10 – отлично)

Таблица 1

Критерий оценки	Оценка	Замечания
1. Соответствие содержания курса ожиданиям	10	-
2. Актуальность полученных данных	10	-
3. Соответствие содержания курса программе	10	-
4. Новизна полученной информации	9	-
5. Понятность изложения материала	8	Д/б меньше терминологии
6. Практическая ценность материала	10	-
7. Смогли бы вы внести предложения по повышению результативности, работы отдела после посещения данного обучения?	8	Нет, т.к. требуется более длительное обучение
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?	10	-
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств?	9	Недостаточно способствовало
10. Удовлетворенность полученными материалами.	9	-
Сумма баллов	93	-
Результат обучения Рс*	93%	-

Результативность обучения сотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле:

2.  Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний:

3.  Необходимо конкретизировать указания индивидуально для каждого рабочего цеха и следить за выполнением обязанностей

3. Оценка качества преподавания:

Критерии	Оценка (от 1 до 10)	Комментарии
Доступность изложения материала	10	Нет практических примеров
Использование различных методов	9	Можно разнообразить
Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с аудиторией	8	-
Уровень владения материалом	9	-

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения: Обучение по теме: «Рабочий режим сборочного цеха» необходимо проводить непосредственно на практике, пользуясь не только теоретическим материалом, но и наглядными средствами: станками, инструментами.

Дата ___19.03.2009____ Подпись _Смирнов А.Н._

Приложение Д

Анкета оценки обучения (заполняется руководителем)

Подразделение

Сборочный цех__________________

Руководитель (Ф.И.О.)

Муравьев Геннадий Андреевич

частник обучения (Ф.И.О.)

Смирнов Александр Николаевич

Должность участника рабочий сборочного цеха______

Тема обучения (семинара)

Рабочий режим сборочного цеха ____________________

1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 – неудовлетворительно, 10 – отлично)

Критерии оценки	Оценка	Замечания
1. Практическая ценность знаний, полученных при обучении для отдела, подразделения	10	-
2. Степень выполнения целей, поставленных перед сотрудником до обучения	9	-
3. Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником предложений по улучшению деятельности сотрудника/отдела	9	-
4. Удовлетворенность руководителя полученной информацией и материалами	9	-
5. Насколько обучение способствовало развитию у работника необходимых для работы личных качеств, каких именно?	8	Обучение непосредственно способствовало на развитие личных качеств работника: целеустремленность, заинтересованность в работе.
6. Насколько обучение способствовало развитию у работников необходимых для работы навыков, каких именно?	8	После обучения у работника улучшились навыки работы со станком, сборочными инструментами.
7. Результативность обучения для выполнения задач подразделения	10	-
Сумма баллов	63	-
Результат обучения Рс*	63%	-

2. Какие еще знания, умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей (ваши предложения по улучшению деятельности подразделения с учетом полученных на семинаре знаний):

Необходим практический опыт работы в цехе и в коллективе

3. Какое еще обучение необходимо сотруднику (по какой тематике): О работе в коллективе, работа на фрезерном станке,

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации: Обучение должно быть систематическим, актуальным, специализирующемся на каждом цехе отдельно.

Дата __19.03.2009__ Подпись _Муравьев Г.А.