Анализ кадрового потенциала ОАО «КамПРЗ»

2.2 Анализ кадрового потенциала ОАО «КамПРЗ»

 

Кадровая политика общества направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.

Сфера управления персоналом и кадровый потенциал являются стратегическим фактором успеха предприятия и его конкурентоспособность.

Приоритетами кадровой политики на ПРЗ считаются:

- квалифицированный отбор персонала на стадии приема с помощью современных средств психологического тестирования, позволяющих максимально оправданно сочетать личностные качества работника с его предстоящим местом работы;

- профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- управление трудовой карьерой;

- активное развитие и формирование организационной культуры адекватной стратегии развития предприятия;

- привлечение молодежи на предприятие, их трудовая адаптация, развитие молодежного движения;

- активизация творческого потенциала работников;

- формирование корпоративной культуры.

Одним из главных направлений реализации стратегических целей, стоящих перед ОАО «КамПРЗ» в настоящее время, является отношение к своему персоналу как к основе организации, её главной ценности и источнику благополучия. Для осуществления процесса служебного продвижения персонала на основе утвержденной «Концепции отбора в резерв руководящих кадров в ОАО «КамПРЗ» создана система формирования резерва руководящих кадров. Резерв группы организаций подразделяется на внутренний резерв подразделений/ организаций и резерв ОАО «КамПРЗ». При формировании внутреннего резерва подразделений/организаций используется традиционный способ подбора замены на конкретные позиции в виде дублеров: на каждую руководящую должность в резерве планируется два кандидата (оперативный и перспективный резерв).

В процессе формирования резерва ОАО «КамПРЗ» («золотого» резерва корпорации) используются технологии современного менеджмента с расширенным поиском и привлечением максимального количества перспективных, заинтересованных в служебном росте работников. Участвуя в программе «Активный выбор», работники ОАО «КамПРЗ», не отобранные непосредственным руководителем во внутренний резерв (по причинам: сокрытия талантов, профессиональной конкуренции, неприязни и др.), имеют возможность самостоятельно заявить о себе. Резерв предприятия формируется путем участия в конкурсном отборе как наиболее перспективных представителей внутреннего резерва подразделений/ организаций и работников ОАО «КамПРЗ», так и имеющих намерение к самовыдвижению на руководящую должность через программу «Активный выбор». Состав резерва акционерного общества подразделяется по уровню управления на резерв высшего звена управления и резерв среднего звена управления. В настоящее время численность внутреннего резерва составляет 865 человек, из них оперативный резерв - 418 чел., перспективный - 447 чел. В списках резерва организации, утвержденных заместителем ГД ОАО «КамПРЗ» по управлению персоналом и организационному развитию, числится 77 человек: из них резерв на должности высшего звена управления - 32 чел., на должности среднего звена управления - 45 чел.

Процесс подготовки резерва ОАО «КамПРЗ» осуществляется с октября 2007 года по утвержденной заместителем генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию корпоративной "Программе подготовки резерва руководящих кадров ОАО «КамПРЗ». Учебный курс программы составляет для представителей резерва среднего звена управления - 3 года, высшего звена управления - 5 лет; который разбивается на этапы и состоит из теоретической и практической подготовки, а также регулярной оценки деятельности резервистов. Ноу-хау подобной программы является зачетная книжка резервиста, в которой приведена вся программа подготовки и будут отмечаться успехи резервистов в обучении.

Целями в области управления персоналом на ОАО «КамПРЗ» являются:

- создание экономических и социальных условий для повышения результативности труда, трудовой активности, развития деловой инициативы;

- реформирование трудовых отношений путем повышения мотивации труда работников, их заинтересованности в качестве выполняемых работ;

- внедрение надежных механизмов соблюдения предприятием правовых гарантий, предоставляемых работникам, в том числе по своевременной и полной оплате труда, социальному страхованию, охране, условиям и режиму труда.

Количество и качество персонала определяется задачами, поставленными предприятием по выполнению программы выпуска продукции. В таблице 6 представлены сведения о возрастном составе рабочих ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008 г.

Таблица 6 - Возрастной состав работников ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008 г.

№ п/п	По возрасту	Женщин	%	Мужчин	%	ВСЕГО	%
1	до 18 лет	5	1	66	-	71	1
2	18-24	365	16	1085	7	1450	23
3	25-29	219	6	585	6	804	12
4	30-34	76	3	400	4	476	7
5	35-39	56	2	318	3	374	5
6	40-44	195	6	686	7	881	13
7	45-49	105	6	1055	12	1160	18
8	50-54	72	4	758	9	830	13
9	55-59	50	2	235	2	285	4
10	60 и старше	38	2	259	2	297	4

Таким образом, на предприятии трудятся 1181 женщин, что составляет 18% от общего числа и 5447 мужчин, что составляет 82% в возрасте от 18 до 60 лет. Наглядно это отображено на рисунке 1.

Рисунок 1 - Диаграмма по половому признаку рабочих ОАО «КамПРЗ» на 31.12.2008 г.

По образованию работники делятся на четыре основных группы. Это наглядно отображено в таблице 7.

Таблица 7 - Профессиональный состав работников ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2008 г.

№ п/п	По образованию	Мужчин	%	Женщин	%	ВСЕГО	%
1	Высшее профессиональное	56	1	60	1	116	2
2	Среднее профессиональное	377	6	428	6	805	12
3	Начальное прфессиональное	142	2	183	3	325	5
4	Основное и среднее общее	2610	39	2772	42	5382	81

Общее число работников составляет 66 28 человек.

Исследовав профессиональный состав работников ОАО «КамПРЗ», было выявлено, что на предприятии больше всего работников с основным и средним общим образованием.

Программно-целевые группы (в дальнейшем тексте – ПЦГ) создаются с целью анализа состояния дела и выработки предложений по решению различных оперативно-тактических и стратегических задач, связанных с производственной деятельностью ОАО «КамПРЗ», а также для разработки и внедрения различного рода проектов, направленных на повышение рентабельности производства.

Организация отбора, обучения и аттестации персонала для работы в ПЦГ возлагается в целом по ОАО «КамПРЗ» на Департамент персонала.

Механизм создания ПЦГ формируются:

- на уровне ОАО «КамПРЗ» - по решению генерального директора. Инициаторами создания ПЦГ могут выступать заместители генерального директора ОАО «КамПРЗ», руководители структурных подразделений, директора проектов ОАО «КамПРЗ», Межфункциональный экспертный совет, Антикризисный комитет.

Количественный состав ПЦГ, как правило, от 3 до 12 человек в зависимости от объемов, сложности работы и функциональных производственных связей, которые необходимо будет учесть при решении поставленной перед группой задачи.

При формировании ПЦГ рекомендуется принять во внимание, что для решения многих производственных проблем предпочтительнее смешанные группы по возрасту, полу, производственному опыту. Это позволяет рассмотреть проблему с разных точек зрения, проанализировать больше альтернатив и выработать более качественные решения.

Форму представления результатов и порядок приема работы от ПЦГ определяет руководитель, создавший группу:

- в виде проекта изменений в той или иной области производственной деятельности ОАО «КамПРЗ» с расчетом затрат на внедрение и ожидаемой экономической эффективности;

- в виде акта внедрения с подтвержденной экономической эффективностью;

- в виде аналитической записки;

- в виде доклада на совещании у руководства с оформлением соответствующего протокола;

- в виде защиты на специально созданной комиссии.

Руководство может установить и другие формы отчета о результатах работы ПЦГ и приемки итогов ее деятельности.

Участие в работе ПЦГ не является совместительством, а рассматривается как расширение объемов работы. В соответствии с этим руководство в установленном порядке может принять решение о доплате членам ПЦГ до 30% от их должностного оклада по основному месту работы на период деятельности программно-целевой группы.

По окончании работы ПЦГ, в зависимости от качества и полноты выполнения ею поставленной задачи, руководство может принять решение о выплате членам ПЦГ дополнительного вознаграждения.

Деятельность ПЦГ прекращается по решению руководителя предприятия, по решению руководителя структурного подразделения предприятия и оформляется приказом (распоряжением).

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования в ОАО «КамПРЗ», можно выделить следующие.

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в ОАО «КамПРЗ» в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов. Для того чтобы учебные мероприятия в ОАО «КамПРЗ» проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

1) цели и тип программы обучения;

2) особенности коммуникативного процесса слушателей преподавателей;

3) специфику деятельности преподавателя, работающего взрослой аудиторией;

4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.

Выделим два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования: 1) передачу знаний и 2) формирование определенного арсенала умений, а также развитие потенциала работников. Соответственно, можно говорить о двух разных типах учебных программ — «сохраняющих» и «инновационных».

Целью «сохраняющего» обучения в ОАО «КамПРЗ» является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности.

Мы заметили, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией деятельностью работников завтра.

«Инновационное» обучение на предприятии подразумевает ориентацию на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности прессово-рамного завода в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. Административный и управленческий персонал обычно хорошо подготовлен к поддерживающему обучению, но обязанность управленца, ориентированного на развитие ОАО «КамПРЗ», - обеспечить потенциал для этого развития, что возможно только путем «инновационного» обучения.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. В ОАО «КамПРЗ» с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Мы определили следующие цели непрерывного образования:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в ОАО «КамПРЗ» является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Планирование программ подготовки в ОАО «КамПРЗ» - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования на предприятии целесообразно:

1) использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2) анализировать план технического обновления;

3) оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, приходящих на работу в организацию;

4) диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

В ОАО «КамПРЗ» применяются две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Внутрифирменное обучение - особая сфера подготовки взрослых.

Главным критерием отбора является уровень профессионализма квалификации, уровень образования, способность качественно выполнять работу, опыт работы по данной специальности, соответствие профилю той должности, на которую претендует кандидат.

В целях повышения уровня кадрового планирования руководителю необходимо обратить внимание на: совершенствование процесса приёма на работу с использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурсной основе; обеспечение взаимосвязи и сбалансированности опережающего, с учётом трёх месяцев, кадрового планирования финансовым, производственным, техническим планами, планом реформирования технического развития; введение комплексного текущего планирования всех процессов управления персонала на основе анализа: образовательного уровня персонала; демографической ситуации на предприятии; уровня текучести, а также количества самовольных невыходов на работу, трудопотерь по уважительным причинам и др. факторов.

В целях повышения достоверности комплексности и оперативности кадровой работы на ПРЗ необходимо: автоматизировать систему движения персонала (приём, переводы, увольнения).

Основными этапами решения проблемы подбора являются: внедрение комплексной оценки персонала с привлечением специалистов; совершенствование технологии работы с персоналом (аттестация кадров, резерв, ротация, повышение квалификации и переподготовка кадров); автоматизация системы движения персонала; разработка мероприятий по привлечению работников остро дефицитных профессий из ближайших городов РТ.

Особое внимание хотелось бы уделить ротации персонала ОАО «КамПРЗ».

Ротация персонала - это планомерное перемещение с одной должности на равнозначную другую, в отличие от резерва, когда осуществляется подготовка для назначения на вышестоящую должность.

Ротация применяется ко всем категориям персонала: рабочим, руководителям, специалистам и служащим.

Ротация персонала проводится в целях оценки потенциала работников и наиболее рационального применения их профессиональных, интеллектуальных и творческих возможностей (подбор работы под способности человека).

Ротацию персонала рекомендуется проводить:

- один раз в 5-7 лет - для руководителей высшего звена управления;

- один раз в период от 3 до 5 лет - для всех остальных категорий РСиС;

- по мере производственной необходимости, но реже одного раза в год - для рабочих.

Длительность работы в другой равнозначной должности (освоение смежной операции, функции) определяется соответствующим руководителем в зависимости от производственной целесообразности и может колебаться от одной недели до одного года. Главный критерий - работник должен иметь время, чтобы научиться качественно выполнять новые обязанности.

С учетом ныне действующего законодательства о труде, ротация персонала должна осуществляться на добровольной основе, то есть о согласия работника.

Итоги ротации подводятся на основе результатов аттестации работника методом экспертной оценки:

- анонимно опрашивается мнение 7-9 экспертов о деловых и личных качествах, профессиональных знаниях, умениях и навыках изучаемого работника. Необходимо, чтобы было представлено мнение: 1-2 работников, занимающих более высокую должность по сравнению с оцениваемым работником, в том числе (обязательно) непосредственного руководителя; 2-3 коллег, находящихся на подобных должностях, по сравнению с изучаемым работником; 4-5 работников, занимающих нижестоящие должности, в том числе и рабочих;

- работник представляет руководителю предприятия анализ работы подразделения, которое он возглавлял в процессе ротации, с указанием выявленных недостатков, перечень мероприятий по улучшению работы, обоснованные сроки выполнения мероприятий, затраты на их внедрение и ожидаемый экономический эффект.

Работа по ротации персонала стимулируется материально и морально. Применяются следующие поощрения: объявление благодарности; выдача премий; награждение ценным подарком.

При исследовании политики ОАО «КамПРЗ» в области охраны здоровья и безопасности персонала видно, что направлением политики является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников. Основным направлением политики ОАО «КамПРЗ» в области безопасности персонала является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников. Наше предприятие стремится быть самым безопасным производством. Руководители ОАО «КамПРЗ» должны быть лидерами в деятельности по охране здоровья и безопасности персонала. Производственное оборудование, приспособления, инструменты должны соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полную безопасность работников. Обеспечение безопасности персонала в ОАО «КамПРЗ» осуществляется на основе реализации Федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации об охране труда и промышленной безопасности путем разработки, анализа и совершенствования всех процессов деятельности предприятия. Каждый несчастный случай на производстве, в том числе микротравмы, и каждый случай профессионального заболевания, авария и инцидент, происшедшие на опасном производственном объекте, подлежат обязательному и своевременному расследованию и являются чрезвычайным происшествием.

Все работники предприятия, включая руководителей, обязаны проходить обучение и проверку знаний требований охраны труда и промышленной безопасности. Руководители ОАО «КамПРЗ», дочерних обществ и подразделений обеспечивают каждому работнику условия для обязательного обучения безопасным методам и приемам труда. Приведение условий труда на рабочих местах в соответствии с санитарно-гигиеническими нормативами - обязанность каждого руководителя акционерного общества.

Безопасность персонала достигается оптимальным сочетанием выполнения обязанностей, инициативы и ответственности каждого работника:

- ни один работник, включая руководителя, не должен осуществлять никаких действий, способствующих снижению безопасности персонала;

- долг каждого работника активно участвовать в создании здоровых и безопасных условий труда и неукоснительно соблюдать требования Федеральных законов и иных нормативных правовых актов об охране труда и промышленной безопасности. Проведение эффективной экономической политики, стимулирующей создание здоровых и безопасных условий труда, в том числе и за счет взносов на обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Руководство ОАО «КамПРЗ» берет на себя ответственность за реализацию политики в области охраны здоровья и безопасности персонала.

ОАО «КамПРЗ» - социально ориентированное рыночное предприятие. На протяжении всей истории развития предприятия высокая социальная ответственность перед персоналом была и остается одним из главнейших приоритетов в деятельности компании.

Сильная социальная политика - важнейший фактор стабилизации социально-трудовых отношений в ОАО «КамПРЗ», повышения мотивации, роста производительности и качества труда персонала, сохранения и привлечения высококвалифицированных специалистов. Она является одним из базовых элементов, на основе которых формируются принципы корпоративного поведения акционерного общества и реализуется через коллективный договор группы организаций и локальные нормативные акты на основе социального партнерства с профсоюзным комитетом работников организации.

Деятельность по реализации социальной политики рассматривается в ОАО «КамПРЗ» как целостная система, обязательными подсистемами которой являются социальное обслуживание или предоставление социальных услуг, обеспечение социальных льгот и гарантий, социальная поддержка персонала и распространяется на организации, созданные с участием ОАО «КамПРЗ», в которых акционерное общество имеет реальный контроль в силу преобладающего участия в Уставном капитале или по другим основаниям.

Компания развивает систему оказания социально-бытовых и социально-медицинских услуг. Предоставляет льготы и компенсации в социально-бытовой и жилищной сферах. Поддерживает полноценный отдых, развивает культуру и спорт. Предоставляя персоналу социальные льготы, компания понимает, что СМИ выполняют важные для социального самочувствия персонала функции, являющиеся средством достижения социального равноправия, способом поощрения за особые заслуги.

Реализуя программу «Забота», компания осуществляет деятельность по оказанию социальной поддержки работникам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации. Оказание помощи социально уязвимым группам персонала компания строит на следующих принципах: адресность, гуманность, профилактическая направленность.

Результативность социального обеспечения персонала определяется удовлетворенностью персонала принадлежностью к ОАО «КамПРЗ», отсутствием коллективных проявлений протестного поведения. Руководство ОАО «КамПРЗ» берет на себя ответственность за реализацию социальной политики.

Можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в ОАО «КамПРЗ».

1. Экспертный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.

2. Процессуальный подход - предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное - реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия в учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения.

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблице 8.

Таблица 8 – Традиционное и интегрированное обучение персонала в ОАО «КамПРЗ»

Параметры	Традиционное обучение	Интегрированное обучение
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, ин формирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепция обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники не включены в составление учебных программ	Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны