Виробнича складова підприємства S1(x)=(Квп; Кінт; Re)

1. Виробнича складова підприємства S1(x)=(Квп; Кінт; Re)

«Виробнича складова підприємства в першу чергу представлена основними засобами, які характеризують виробничі потужності підприємства. Виробнича потужність підприємства відбиває спроможність підприємства забезпечити максимально можливий обсяг виробництва за певний проміжок часу.

Отже, розрахуємо використання виробничої потужності підприємством ВАТ «ТерА».

= 0,77.

Метою стратегій росту є розширення виробництва та збільшення прибутку, що потребує додаткових виробничих потужностей. Отже, якщо основні засоби повністю завантажені, то не існує можливості для збільшення обсягів виробництва без залучення додаткового обладнання. Необхідне значення даного коефіцієнта менше 1, що свідчить про наявність невикористаного резерву та дозволяє планувати збільшення обсягів виробництва в перспективі.

Наступний показник, який необхідно враховувати – це інтегральний коефіцієнт завантаження основних засобів (Кінт):

= 0,68.

Оскільки нами розглядається екологічно орієнтована продукція, то необхідно враховувати також рентабельність екологічної продукції (Reк):

Rek=0,89%

Нормативне значення рентабельності екологічно орієнтованої продукції визначаємо за середньогалузевим значенням відповідно до специфіки виробництва та споживання певного виду продукції. Проблемним залишається питання стосовно визначення, яку продукцію відносити до групи екологічної та відповідної статистичної інформації.

Якщо значення всіх підконтрольних показників відповідають поставленим вимогам, то розрахункова оцінка набуває значення одиниці (S1(x)=1). Якщо хоч один із підконтрольних показників не задовольняє встановлені нормативи, то оцінка дорівнює нулю (S1(x)=0).

2. Фінансова складова підприємства: S2(x)=(Kм; Кл; В)

Важливе значення при виборі стратегії росту для просування екологічної продукції має фінансова стабільність підприємства. При стимулюванні обсягів продажу необхідною умовою є наявність вільних коштів для комплексу просування. Для цього найбільш характерними є такі показники як: коефіцієнт маневрування (Kм), що показує, яка частина власного оборотного капіталу знаходиться в обороті, і його значення має бути досить високим, щоб забезпечити гнучкість у використанні власних коштів підприємства, коефіцієнт ліквідності (Кл) та коефіцієнт автономії (Кавт). Для коефіцієнта маневрування існували досить високі нормативні значення: 0,5-0,6, але в сучасних економічних умовах цей норматив дещо знижено – до рівня 0,3. Оскільки, Kм =0,92, то це свідчить, що у підприємства є досить високий показник маневреності оборотного капіталу; Кл =2,12 - нормативне значення для коефіцієнта ліквідності від 2 до 3. За проведеними розрахунками коефіцієнт ліквідності ВАТ «ТерА», є нормативне.

Інвестиційну привабливість підприємства та незалежність від зовнішніх джерел фінансування – коефіцієнт автономії або фінансової незалежності (Кавт).

На підприємстві він дорівнює Кавт=0,65, нормативне значення Кавт більше 0,5, отже показник фінансової залежності підприємства перебуває в нормі.

3. Маркетингова складова S3(x)=( Кксп; Ее; dВМ)

Екологічно орієнтовані товари мають свою специфіку, яку необхідно враховувати на всіх етапах просування продукції від виробника до споживача. Як правило, на один екологічний товар вже існує хоча б один неекологічний аналог, який значно дешевший та звичний для споживача. Тому стратегії росту є прийнятними для екологічної продукції, конкурентоспроможність (Кксп=0,7) яких вища, ніж у товарів-аналогів, за умови ефективного використання бюджету маркетингу (dВМ=0,37%).

4. Ринкова складова (вплив зовнішнього середовища): S4(x)=(МС; Kр; Ік)

У процесі вибору стратегії, крім внутрішніх факторів, необхідно також враховувати умови зовнішнього середовища. Виведення на ринок екологічної продукції, освоєння сегменту ринку (МС) супроводжується певним рівнем ризику (Kр). Також потрібно враховувати інтенсивність конкуренції в галузі (Ік – індекс Херфіндаля-Хіршмана).

МС = 0,94, Кр=0,23, Ік=0,14.

Згідно проведених розрахунків у ВАТ «ТерА» є досить низький прийнятний рівень ризику.

Узагальнений вигляд алгоритму розрахунку чотирикомпонентного показника наведений у блок-схемі (рис. 2.3).

«Обирати стратегію росту на основі чотирикомпонентного показника будемо за допомогою таблиці відповідності цих стратегій значенню чотирикомпонентного показника (табл. 2.5)» [8,29].

Таблиця 2.5.Відповідність стратегій значенню чотирикомпонентного показника

Види стратегій росту	Назва	Значення інтегрального чотирикомпонентного показника (S1;S2;S3;S4)
Стратегії виживання	Стратегія виживання	(0;0;0;0)
Стратегії стабілізації	Стратегія стабілізації	(1;0;0;0), (0;1;0;0), (0;0;1;0), (0;0;0;1)
Стратегії інтенсивного росту	Стратегія глибокого проникнення на ринок	(1;0;1;1)
	Стратегія розвитку ринку	(0;1;1;1)
	Стратегія розвитку товару	(1;1;0;1)
Стратегії інтегративного росту	Стратегія прямої інтеграції	(0;1;1;0)
	Стратегія зворотної інтеграції	(0;1;0;1)
	Стратегія вертикальної інтеграції	(1;1;1;0)
	Стратегія горизонтальної інтеграції	(0;0;1;1)
Стратегії диверсифікації	Стратегія концентричної диверсифікації	(1;0;1;0)
	Стратегія горизонтальної диверсифікації	(1;0;0;1)
	Стратегія конгломеративної диверсифікації	(1;1;0;0)
Стійкий стан	Будь-яка стратегія росту	(1;1;1;1)

Оскільки S1(x)=0, S2(x)=1, S3(x)=1, S4(x)=1, то згідно таблиці 2.5 для ВАТ «ТерА» (див. рис. 2.4) найбільш прийнятна стратегія – Стратегія інтенсивного росту, а точніше стратегія розвитку ринку.

Рис. 2.4. Графічне зображення чотирикомпонентного показника для ВАТ «ТерА»

Отже, на основі запропонованої методики проведено аналіз типових показників господарської діяльності підприємства ВАТ «ТерА» та його зовнішнього середовища, було визначено функціональну стратегію підприємства – стратегію розвитку ринку.

3. Управління збутовим потенціалом ВАТ «ТерА»   3.1 Особливості маркетингового потенціалу підприємства

У сучасній теорії маркетингу розроблено різноманітні економічні засоби, моделі, алгоритми і методи планування та організації маркетингової діяльності підприємств. До того ж, на практиці вітчизняними підприємствами використовується лише частина маркетингового інструментарію, що призводить до недовикористання можливостей підприємств в реалізації маркетингової стратегії – маркетингового потенціалу.

Можна стверджувати, що маркетингові складові потенціалу підприємства набувають вирішального значення, спричиняючи вплив на розвиток основних чинників виробництва і ефективність функціонування економічних систем.

«Під маркетинговим потенціалом розуміють сукупність внутрішніх можливостей та зовнішніх шансів задовольняти потреби споживачів та отримувати на цій основі максимальні економічні вигоди. Цим поняттям позначають здатність (можливості) підприємства ефективно виявляти, формувати та найповніше задовольняти потреби споживачів» [7,139].

Маркетинговий потенціал підприємства визначається його реальними можливостями в тій чи іншій сфері соціально-економічної діяльності, причому не лише реалізованими, але й нереалізованими з певних причин. Разом вони формують сукупну можливість підприємства, яка значною мірою, визначає рівень його конкурентоспроможності.

Опосередковано маркетингові можливості розвитку можна охарактеризувати через динаміку обсягів продажу, що зумовлює зміну кінцевих фінансових результатів підприємства та залежить від двох взаємопов’язаних складових – потенціалу ринку та внутрішнього потенціалу підприємства, які повинні відповідати ринковим умовам діяльності. Потенціал ринку визначається спроможністю споживачів купувати товари конкретної товарної категорії і є некерованим з боку підприємства, тому в контексті управління основну увагу потрібно приділяти внутрішнім можливостям формування маркетингового потенціалу.

«До елементів потенціалу підприємства можна зарахувати усе, що пов’язане з функціонуванням і розвитком підприємства. Він являє собою сукупність людських (цінні знання та навички, які мають працівники, а також їхні здібності та готовність до спільної діяльності з іншими членами організації), матеріальних (активи, які відображаються в балансі компанії: основні і оборотні засоби, інвестиції) та нематеріальних ресурсів»[7,140].

Основна частина маркетингового потенціалу належить саме до нематеріальних ресурсів.

Маркетингові фактори, які формують потенціал підприємства, наведено на рис. 3.1

Рис. 3.1. Фактори, які формують структуру маркетингового потенціалу підприємства

Модель маркетингового потенціалу підприємства значною мірою визначається обсягом та якістю наявних нематеріальних ресурсів; можливостями керівників та інших категорій персоналу до управління цими ресурсами; можливостями менеджменту оптимально використовувати наявні ресурси підприємства тощо.

Вплив нематеріальних активів на формування потенціалу ще недостатньо вивчено, оскільки важко виділити частку участі нематеріальних активів у загальному прибутку.

Зазвичай вони недостатньо відображаються у фінансових документах, але сьогодні їхнє значення у формуванні вартості фірми зростає. «Вони включають три групи:

– репутаційні активи – торгові марки, наявність яких сприяє зміцненню довіри споживачів до фірми та її товарів, які проявляються у підвищених обсягах продаж і, нерідко, в цінових преміях;

– власні технології – патенти, авторські права і виробничі секрети, які дозволяють фірмі з вигодою для себе використовувати унікальні знання;

– стратегічні активи – це наявні переваги фірми, завдяки яким вона займає монополістичну позицію або обслуговує унікальний ринок» [7,143].

Важливою складовою процесу управління маркетинговим потенціалом є стратегічний аналіз цього потенціалу, який є початковим етапом розроблення стратегії підприємства. Його метою є вибір конкретної стратегії з багатьох альтернатив і формування всієї системи стратегій.

«Стратегічний аналіз – це комплексне дослідження позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на економічний стан підприємства у перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства» [7,165].

«Маркетинговий стратегічний аналіз зменшує невизначеність при прийнятті стратегічних рішень, дозволяє виявити зміни зовнішнього середовища та гнучко до них пристосовуватися, вчасно виявити ринкові можливості та використання їх у стратегічній маркетинговій діяльності, вчасно виявити ринкові загрози та запобігти їхньому негативному впливу на маркетингову стратегічну діяльність фірми, допомагає визначити сильні і слабкі ознаки фірми, конкурентну перевагу фірми» [5, 45].

Ігнорування маркетингового стратегічного аналізу під час розроблення маркетингової стратегії призводить до прийняття необґрунтованих стратегічних рішень, застосування стратегії пасивного пристосування до ринкових змін, неможливості адекватного реагування на зміни маркетингового середовища фірми. В результаті послаблюються ринкові позиції фірми, вона втрачає стратегічні орієнтири своєї діяльності, що призводить до її ринкової вразливості.

У структурі маркетингового стратегічного аналізу можна виділити дві основні складові – зовнішній та внутрішній аналіз.

Результати моніторингу зовнішнього та внутрішнього маркетингового середовища, маркетингових досліджень дозволяють передбачити зміни в ринковому середовищі та своєчасно розробити стратегію, спрямовану на утримання або набуття компанією необхідних конкурентних переваг. Прийняття маркетингових рішень підприємствами та організаціями повинно базуватись на формуванні ринкових стратегій, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності підприємства.

«Для забезпечення повного і правильного стратегічного бачення підприємницької організації, а відтак повноти, якості та ефективності стратегічного аналізу її внутрішнього середовища, набула поширення категорія “стратегічний потенціал підприємства” – система взаємопов’язаних елементів, що виконують різні функції у забезпеченні випуску продукції, конкурентної переваги на ринку і в галузі та досягненні інших стратегічних цілей підприємства; сукупність ресурсів і мобілізаційних можливостей, що визначають очікувані характеристики розвитку підприємства за тих чи інших змін навколишнього середовища» [4, 90].

  3.2 Управління маркетинговим потенціалом підприємства ВАТ «ТерА»

Аналізуючи маркетинговий потенціал ВАТ «ТерА» можна зробити висновок, що на підприємстві ведеться облік маркетингових ресурсів – нематеріальних активів, так у балансі за 2010 рік, у рядку «Нематеріальні активи» відображається тільки первісна та амортизаційна вартість, це значить, що повністю амортизувалися і підприємству слід подумати про їх своєчасне оновлення.

Також ВАТ «ТерА» веде облік вартості своєї репутації та торгової марки. Так у рядку Балансу за 2010 рік «Гудвіл» проставлена вартість 137 тис. грн. Це значить, що саме така вартість торгової марки та репутації підприємства ВАТ «Тернопільської кондитерської фабрики».

Організацією маркетингової та збутової діяльності на підприємстві ВАТ «ТерА» займається відділ постачання та збуту займається організацією збуту товарів. У разі необхідності, до його обов’язків входять маркетингові дослідження та реклама. Але ці функції не є для нього основними.

Основними завданнями відділу збуту та постачанняу сфері збуту на ВАТ «ТерА» є наступні:

1) організація збуту продукції - участь у підготовці прогнозів, проектів перспективних і поточних планів виробництва і реалізації продукції, у проведенні маркетингових досліджень по вивченню попиту на продукцію підприємства, перспектив розвитку ринків збуту; узгодження умов постачань; виконання плану реалізації продукції; постійне відстеження ринку своєї продукції, покупка зразків продукції, вироблених підприємствами-конкурентами.

2) формування збутової мережі - підготовка і висновок договорів на реалізацію продукції; планування постачань продукції відповідно до укладених договорів; створення і підтримка інформаційної бази даних про:

·  кількість покупців кожного виду продукції;

·  покупців (організаційно-правові форми; реквізити; номери телефонів; прізвища керівників і провідних спеціалістів покупців; умови виробництва, ціни на продукцію, аналогічну виробленій підприємством ін.).

·  конкурентів (найменування підприємств, їх географічне положення; відомості про випуск аналогічної (замінної) продукції, географію й обсяги продажів; ціни, упакування, види відвантажень; перспективи розширення продажів конкурентами; їхню рекламу).

3) організація оптової торгівлі - уживання заходів по забезпеченню своєчасної оплати поставленої продукції; облік виконання замовлень і договорів, відвантаження і залишків нереалізованої готової продукції; вивчення вимог покупців до якості, упакування й асортименту продукції.

4) облік відвантаженої продукції - приймання готової продукції на склади, сортування, комплектація; визначення потреби в транспортних засобах, механізованих навантажувальних засобах, тарі і робочій силі для відвантаження продукції; розробка інструкцій про знижки, терміни й умови платежів; підготовка звітів про причини прострочення передачі готової продукції виробничими підрозділами і транспортним відділом.

5) Збір і систематизація оперативної інформації про:

- обсяги запасів продукції на складах;

- терміни виконання замовлень;

- ціни на всі види продукції і граничні розміри знижок;

- терміни одержання продукції споживачами з моменту відвантаження;

- вартість транспортування.

Крім цього, відділ збуту та постачання у сфері збуту ВАТ «ТерА» розглядає претензії споживачів, що надходять на підприємство, і підготовляє відповіді на пред'явлені позови та врегульовує взаємини з контрагентами, веде листування і прийом представників з питань реалізації продукції і розрахунків з ними.

Начальник відділу збуту та постачання ВАТ «ТерА» підписує збутові, товарно-супровідні документи, а також вносить пропозиції у відділ кадрів і керівництву підприємства про переміщення працівників відділу, їх заохочення за успішну роботу, а також пропозиції про накладання стягнень на працівників, що порушують трудову дисципліну.

На ВАТ «ТерА» дорсить низька плинність кадрів. Дану ситуацію можна пояснити тим, що адміністрація підприємства досить ретельно підбирає кадрів і належно оцінює їх працю. За професіоналізм та наполегливу працю для фірми адміністрація організовує спеціальні бонуси для своїх працівників – премії, додаткові відпустки. Загалом, на ВАТ «ТерА» досить добре налагоджена система соціального захисту працюючих та досить комфортні умови для працівників при виконанні робочих завдань.

Продукція ВАТ «ТерА» на сьогодні містить 8 асортиментних груп. Однак, незважаючи на те, займає лідируючі позиції по їх збуту в Тернопільській області. Це можна пояснити тим, що на підприємстві чітко відслідкоівані виробничі процеси з метою оптимізації витратна виготовлення кондитерських виробів та забезпечення їх високих споживчих та якісних властивостей. Тобто фірма при мінімальних цінах виробу для споживача прагне продати товар високої якості.

Протягом свого існування ВАТ «ТерА» зуміла завоювати на ринк4 Тернопільщини досить міцні позиції. На ринку Тернопільської області кондитерська фабрика «ТерА» займає близько 37% ринку галузі. Це порівняно досить велика ринкова частка, так як конитерська галузь Тернопільщини представлена досить великою кількістю конкурентів. Разом зі значною часткою ринк підприємство володіє Торговою Маркою, яка відома не лише поза межами області, але і закордоном.

Оптимальний асортимент продукції ВАТ «ТерА» дозволяє якнайповніше задовольняти потреби споживачів у кондитерських виробах. Так, до асормтиенту кондитерських виробів фабрики, належать досить відомі всім види кондитерських виробів (цукерки, пряники, сушка, вафлі тощо), які мають дуже багато різновидів та особивості свого виготовлення.

Споживач завжди задоволений продукцією, яку пропонує ВАТ «ТеРА», оскільки асортимент цих виробів мітить високі споживчі та смакові якості.

Посередники і постачальники, з якими співпрацює кондитерська фабрика, підбираються досить ретельно, з метою забезпечити довготривалу співпрацую. Так, основними вимогами до постачальників у кондитерської фабрики є наступні: надійність поставок, стабільні умови оплати якісна сировина, доступна ціна.

Серед посередників, ВАТ «ТерА» обирає тих, які мають зручне розташування, велику кількість продаж ,можливість ефективно представляти продукцію підприємства.

З метою розробюкит нового товару підприємством часто проводяться маркетингові дослідження з приводу вивчення думки споживачів та їх оцінки новинок-продукції.

Імідж підприємства ВАТ «ТерА» досиьь високий не лише серед клієнтів, і бізнес-партнерів, але і серед конкурентів.

При здійсненні своєї цінової політики підприємство намагається встановлювати ціни- собівартість виготовлення продукції плюс реалізаційні витрати плюс ПДВ плюс 15% прибутку.

Підприємство має свій збутовий відділ – відділ збуту та постачання, а також відділ логістики, які відповідають за збут товару та працюють досить злагоджено та ефективно.

Отже, з усього вище вказано можна зробити исновко, що маркетинговий потенціал підприємства ВАТ «ТерА» є чималий. Високому потенціалу підприємства ВАТ «ТерА» сприяють чималі маркетингові ресурси та діяльність самого підприємства – репутація та якість виробів, задоволеність споживачів, та попит на продукцію, яку виготовляє підприємство.

Отже, з усього вище сказаного можна зробити наступні висновки

Під маркетинговим потенціалом розуміють сукупність внутрішніх можливостей та зовнішніх шансів задовольняти потреби споживачів та отримувати на цій основі максимальні економічні вигоди.

Маркетинговий потенціал підприємства визначається його реальними можливостями в тій чи іншій сфері соціально-економічної діяльності, причому не лише реалізованими, але й нереалізованими з певних причин.

Ігнорування маркетингового стратегічного аналізу під час розроблення маркетингової стратегії призводить до прийняття необґрунтованих стратегічних рішень, застосування стратегії пасивного пристосування до ринкових змін, неможливості адекватного реагування на зміни маркетингового середовища фірми.

Організацією маркетингової та збутової діяльності на підприємстві ВАТ «ТерА» займається відділ постачання та збуту. Начальник відділу збуту та постачання ВАТ «ТерА» підписує збутові, товарно-супровідні документи, а також вносить пропозиції у відділ кадрів і керівництву підприємства про переміщення працівників відділу, їх заохочення за успішну роботу, а також пропозиції про накладання стягнень на працівників, що порушують трудову дисципліну.

Маркетинговий потенціал підприємства ВАТ «ТерА» є чималий, про це свідчать чималі маркетингові ресурси та діяльність самого підприємства – репутація та якість виробів, задоволеність споживачів, та попит на продукцію, яку виготовляє підприємство.

4. Шляхи удосконалення методів збуту на підприємстві ВАТ «ТерА»   4.1 Пропозиції по удосконаленню збутової діяльності ВАТ «ТерА»

Збут слід розглядати в якості найважливішого інструменту маркетингової діяльності, на якому грунтується конкурентна перевага підприємства на ринку. В сучасних умовах функціонування торговельних підприємств на ринку, що характеризуються підвищеним рівнем ризику і невизначеністю, використання маркетингового підходу до організації збутової діяльності є єдиною і необхідною передумовою її вдосконалення, що забезпечить їм не тільки короткочасний комерційний успіх, але й посилить стратегічне спрямування.

З аналізу показників діяльності ВАТ «ТерА» у 2010 році видно, що продажі кондитерської продукції підприємства суттєво впали. Швидше за все, це пов’язано з тим, що на складі підприємства були значні запаси готової продукції. А це у свою чергу свідчить про неефективність існуючих каналів розподілу на ВАТ «Тера».

Дистрибуцією кондитерських виробів ВАТ «ТерА» займається тернопільський оптовий дистриб’ютор – компанія ТОВ «Тера Гурт». Зважаючи на продажі цього року та прибутки, підприємство-виробник потребує удосконалення своєї збутової діяльності.

У зв’язку з цим даною курсовою роботою пропонуються наступні шляхи вирішення удосконалення збуту на підприємстві-виробнику:

- реорганізація відділу постачання та відділу збуту;

- розширення збутової мережі підприємства шляхом відкриття кіоску кондитерських виробів;

- пошук дистриб’юторів у інших західних областях України.

Отже, на підприємстві ВАТ «Тера» немає окремого відділу збуту – натомість є відділ збуту та відділ постачання. Збутовою діяльністю на підприємстві здійснюють два менеджери та рекламіст.

До обов’язків менеджерів по збуту входять планування обсягів збуту, планування знижок, укладання договорів із замовниками.

Рекламіст займається висвітленням діяльності підприємства у місцевій пресі та телебаченні, а також в інтернеті, організовує та погоджує з начальством план рекламних кампаній, формує позитивний імідж підприємства серед населення Тернопільської області.

Основна мета – реорганізація відділу – забезпечення більш активної збутової діяльності. Служба збуту повинна бути самостійним структурним підрозділом підприємства, інакше, як показує досвід, вона буде мати залежне становище відносно того відділу, частиною якого вона є.

З метою отримання невеликим за розміром підприємством інформації про ситуацію на ринку, рівень цін, а також проведення стимулювання збуту йому доцільно заснувати нову посаду експерт по дослідженню ринку. Це дозволяє правильно визначити напрямки інвестицій, ефективний спосіб використання ресурсів підприємств, обсяги виробництва та, як результат - отримати прибуток, достатній не тільки для відтворення виробництва, а і його вдосконалення згідно з вимогами ринку та досягненнями науково-технічного прогресу, розширення сфери діяльності підприємства.

Оскільки для більш виваженої роботи по постачанні та збуту необхідно ці функції розмежувати, тобто утворити два відділи.

Отже, функцією постачання на підприємстві будуть займаються два менеджери по постачанню та керівник відділу з постачання. Функції відділу збуту буде виконувати відділ збуту, до якого будуть входити керівник відділу збуту, який суміщатиме обов’язки маркетолога, менеджер по зв’язках з громадськістю, рекламіст, менеджер з продаж та експерт по дослідженню ринку (див. рис. 4.1).

Рисунок 4.1. Реорганізація відділу збуту підприємства

Отже, пропонується розширити посаду рекламіста у зв’язку з тим, що ВАТ «ТерА» не є торговим підприємством, тому реклама не повинна бути на першому місці, хоча вона є також важливою, потрібно перш за все сформувати прихильне ставлення громадськості до компанії – створити позитивний імідж та відомий бренд кондитерських виробів підприємства.

Тобто обов’язки рекламіста розширяться наступними:

-  створення прес-релізів та конференцій присвячених висвітленню нових та діяльності фірми у місцевих ЗМІ;

-  організація акцій, конкурсів;

-  спонсорство та благодійні акції;

-  створення та побудова фірмового стилю фірми тощо.

Обов’язки менеджера по продажах залишаться ті ж самі. А саме:

- здійснення продажів (організація просування продукції, оперативне обслуговування клієнтів, консультація по продукту, допомога у встановленні та обслуговуванні КЕГ-установок, пошук нових клієнтів, контроль дебіторської заборгованості клієнтів, формування комерційних пропозицій, підписання договорів, підготовка замовлення та доставки, збір платежів при необхідності).

На менеджерів з продажу поряд із типовими функціями, покладається виконання й інших обов'язків з метою збільшення обсягу продажу й завоювання престижу організації. Зокрема функції мерчандайзингу, маркетингу та реклами.

Менеджер з продажу повинен слідкувати за викладкою максимально повного асортименту продукції у відповідності зі стандартами мерчандайзингу та особливостями товару (розміщення пива в холодильниках та на полицях), оновленням рекламних матеріалів та устаткування, здійснювати роботу по стимулюванню збутової діяльності, забезпечувати проведення рекламних акцій та дегустацій, покращувати розміщення продукції підприємства по відношенню до продукції конкурентів, інформувати безпосереднє керівництво про претензії клієнта по кількості та якості продукції згідно договору поставки, про зміни на ринку на закріпленій за ним території, виявлених у процесі роботи, здійснювати збір маркетингової інформації за дорученням підприємства.

До обов’язків керівника відділу збуту – маркетолога будуть належати наступні функції та обов’язки:

- розробка планів та формування звітів (планування та аналіз комерційних показників на звітний період; розробка заходів по стимулюванню збуту та реклами; формування бюджету відділу; формування звітів про стан справ за певний період; контроль за виконанням бізнес процесів відділом збуту);

- реалізації цілей та завдань (участь у розробці асортиментної та цінової політики, визначення цільових сегментів товарів, клієнтів, конкурентів, роз'яснення змін рівня дебіторської заборгованості, розробка посадових інструкцій та опис вакансій, контроль за виконанням планів продажу, участь в організації та проведенні виставок та дегустацій);

- керівництво персоналом відділу (визначення комерційних завдань, контроль за їх виконанням, оцінка ефективності діяльності відділу, розробка критеріїв оплати праці, підбір співробітників, розв'язання конфліктних ситуацій між клієнтами та менеджерами);

- робота з клієнтами (особиста участь у важливих переговорах, залучення нових клієнтів, аналіз та систематизація клієнтської бази, контроль роботи з дебіторською заборгованістю, контроль документообігу, договорів та ін.);

- робота з товаром (контроль цінової політики, внесення нових товарних позицій).

Експерт по дослідженню ринку здійснює дослідження місткості ринку, визначення числа конкурентів, вивчення їх продуктів та їхніх переваг, вивчення попиту споживачів та їхньою покупною спроможністю, апробація виведених нових продуктів на ринок, проведення опитувань споживачів, аналіз публікацій про кондитерську галузь України, аналіз інтернет-статей, вивчення та аналіз цін на кондитерських виробів тощо.

Основна мета даної реорганізації – це проведення ефективної збутової політики підприємства.

Для визначення реального попиту на продукцію фірми відділу збуту потрібно своєчасно проводити аналіз ринку кондитерських виробів в тернопільській області, будувати свій позитивний імідж серед клієнтів, а також раціональним плануванням та реалізацією бюджету збутової діяльності.

Дана організація сприятиме обґрунтуванню використання складів підприємства, повному завантаженню виробничих потужностей, виробництву конкурентоспроможної продукції.

Розрахунок ефективності витрат – крім постійних, заробітна плата найнятого працівника, доплата до заробітної плати керівникам відділу збуту та відділу постачання у розмірі 30% від загального розміру заробітної плати.

У таблиці 4.1 наведений прогноз прибутку та витрат від нововведень, а також аналіз їхньої ефективності.

Таблиця 4.1.Розрахунок витрат на реорганізацію відділу збуту у ВАТ «ТерА»

№ п/п	Стаття витрат	Сума, тис. грн.
1.	Доплата до заробітної плати керівникам відділів	10,8
2.	Наймання експерта по дослідженню ринку	18
3.	Доплата до заробітної плати рекламісту	2,7
4.	Загальні витрати	31,5
5.	Плановане збільшення прибутку на 20% від минулорічного	62,057

Отже, як видно з таблиці 4.1, завдяки поділу відділу збуту та постачання планується у 2011 році отримати зростання прибутку на 20%, що становитиме 62,057 тис. грн., при цьому фірма отримає економічний ефект у розмірі 1,97.

  4.2 Проект відкриття фірмового магазину ВАТ «ТерА»

З метою розширення своєї дистрибуції пропонується створити ще один фірмовий кіоск кондитерських виробів кондитерської фабрики «ТерА». Для цього розрахуємо необхідні ресурси для його створення (див. табл.4.2).

Таблиція 4.2.Ресурси, необхідні для створення фірмового кіоску кондитерських виробів

№ п/п	Стаття витрат	Сума, тис. грн.
1	2	3
1.	Оренда кіоску	7
2.	Заробітна плата для продавців	12
3.	Фірмовий одяг для продавців	0,1
4.	Оформлення вітрини та вивіски	1,55
5.	Закупка потрібного інвентарю	22,3
6.	Податки	260
7.	Собівартість товару	780
8.	Транспортні витрати	143
9.	Витрати на комунальні послуги	1,6
10.	Загальні витрати	1227,55

Як видно з таблиці 4.2, для організації фірмового кіоску підприємству буде необхідно 1227,55 грн.

Дані кошти підприємство для здійснення даного проекту покриє частково власними коштами, які планує отримати шляхом перерозподу відділу постачання і збуту, а частково – візьме кредит у Приватбанку під 14% процентів (загальна сума повернення кредиту – 1370,79 грн.). Погашати кредит підприємство може рівновеликими сумами протягом п’яти років.

Для цього розрахуємо прогнозні прибутки, які буде отримувати кіоск та можливість погасити отриманий кредит (див. табл.4.3).

Таблиця 4.3.Розрахунок погашення банківського кредиту ВАТ «ТерА» на фінансування фірмового кіоску

№ п/п	Показник	2011	2012	2013	2014	2015
1	2	3	4	5	6	7
1.	Дохід від реалізації продукції, тис. грн.	1300	2250	3500	4500	5750
2.	Виплата заробітної плати, тис. грн.	-*	13	14,4	15	15,5
3.	Транспортні послуги, тис. грн.	-*	247,5	385	495	632,5
4.	Собівартість діяльності кіоску, тис. грн.	-*	1350	2100	2700	3450
5.	Податки, тис. грн.	-*	450	700	900	1150
Продовження таблиці 4.3
1	2	3	4	5	6	7
6.	Комунальні витрати, тис. грн.	-*	1,8	1,9	2	2,1
7.	Оренда кіоску, тис. грн.	-*	7	7,5	7,7	8
8.	Сплата проценту	34,85	34,85	34,85	34,85	34,85
9.	Залишок боргу, тис. грн.	1158,95	1013,1	756,75	411,3	-
10.	Прибуток, тис. грн.	-	-	-	-	45,75

-* - витрати враховані і сплачені за рахунок кредиту

Отже, як видно з таблиці 4.3, фірмовий кіоск зможе погасити отриманий банківський кредит протягом 5-х років.

Отже, розрахуємо економічний ефект від відкриття фірмового магазину протягом 5-х років: Ееф=Д/С=3460/2400 =1,44.

Протягом 5-х років ВАТ «ТерА» вдасться збільшити обсяг збуту своєї продукції на суму 45.75 тис. грн., а це в свою чергу збільшить прибуток підприємства, і дозволить відкрити підприємству нульовий канал збуту фірмовий кіоск. Разом з цим, відкриття фірмового кіоску принесе і соціальний ефект проекту, оскільки дозволить населенню отримувати якісну та доступні за ціною кондитерські вироби.

  4.3 Проектні пропозиції розширення дистриб’юторської мережі ВАТ «ТерА»

З метою розширення дистриб’юторської мережі пропонується ВАТ «ТерА» здійснити пошук дистриб’юторів у інших областях України. Для цього потрібно буде здійснити наступні витрати (див. табл. 4.2).

Таблиця 4.2.Розрахунок витрат ВАТ «Тера» для пошуку дистриб’юторів у інших областях України

№ п/п	Стаття витрат	Сума, тис. грн.
1.	Оголошення в інтернеті та газетах регіональних	0,15
2.	Аналіз рекламних регіональних довідників (23 області та АРК)	1
3.	Витрати на переговори та укладення договорів	2,5
4.	Всього	3,65

Отже, як видно з таблиці 4.2, для розширення своєї дистриб’юторської мережі підприємству необхідно інвестувати 3,65 тис. грн. джерелом інвестицій будуть власні кошти.

Протягом 2011 року планується отримати такий прибуток за рахунок розширення дистриб’юторської мережі у інших регіонах країни.

Таблиця 4.3.Розрахунок витрат на розширення дистриб’юторської мережі ВАТ «ТерА»

№ п/п	Показник	Сума, тис. грн.
1.	Собівартість виробів	800
2.	Складування	24
3.	Транспортування	32
4.	Дохід від реалізації продукції	960
5.	Витрати на розширення мережі	3,65
6.	Чистий прибуток	100,4

Отже, як видно з таблиці 4.3, за рахунок розширення мережі ВАТ «ТерА» зможе отримати додатковий чистий прибуток у розмірі 100,4 тис. грн.

Економічний ефект від розширення мережі для підприємства буде становити: Ееф=Д2011/ С2011=960/800=1,2.

І насамкінець, підприємство складаючи бюджет на 2011 рік потрібно врахувати такі статті витрат подані у таблиці 4.4.

Таблиця 4.4.Планування витрат на збут ВАТ «Тера» на 2011 рік

№ п/п	Статті витрат	2010 рік	2011рік
1.	Реклама в інтернеті та на телебаченні	80	50
2.	Складування	120	80
3.	Транспортування	201	250
4.	Заробітна плата та відрахування на неї	630	635
5.	Знижки та акції покупцями	240	245
6.	Знижки та акції для дистриб’юторів	260	265
7.	Дегустації	-	5
8.	Загальні витрати на збут, тис. грн.	1531	1530
9.	Прогноз збуту	2646	3500

Аналізуючи дані таблиці 4.4, видно, що у 2011 році при більш раціональній організації можна буде отримати збут у розмірі 3500тис.грн. при майже такому самому розмірі витрат на збут, що і в 2010 році.

Отже, для удосконалення своєї збутової системи підприємству потрібно вжити наступних заходів. По-перше, реорганізувати свій відділ збуту та постачання для більш ефективного виконання функцій збуту та маркетингових завдань, які дозволять більш активніше реагувати підприємству на зміни на ринку кондитерських виробів, тим самим зробивши свою поведінку більш гнучкішою та чутливішою до смаків та побажань споживачів.

По-друге, відкрити свій фірмовий кіоск, який був би досить точним джерелом інформації про смаки та переваги кінцевих споживачів щодо кондитерських виробів, та став би додатковим джерелом збуту.

По-третє, опрацювання інформації щодо можливих дистриб’юторів кондитерських виробів підприємства у інших областях України та укладення з ними договорів дозволить збільшити виробництво продукції та розширити дистриб’юційну мережу компанії.

По-четверте, більш виваженіше планування бюджету витрат на збут дозволить збільшити об’єми продаж кондитерських виробів, яки дистриб’юторам, так і кінцевим споживачам.

Отже, з даного розділу можна зробити наступні висновки

З аналізу показників діяльності ВАТ «ТерА» у 2010 році видно, що продажі кондитерської продукції підприємства суттєво впали. Швидше за все, це пов’язано з тим, що на складі підприємства були значні запаси готової продукції. А це у свою чергу свідчить про неефективність існуючих каналів розподілу на ВАТ «Тера».

Отже, для удосконалення своєї збутової системи підприємству потрібно вжити наступних заходів. По-перше, реорганізувати свій відділ збуту та постачання для більш ефективного виконання функцій збуту та маркетингових завдань, які дозволять більш активніше реагувати підприємству на зміни на ринку кондитерських виробів, тим самим зробивши свою поведінку більш гнучкішою та чутливішою до смаків та побажань споживачів.

По-друге, відкрити свій фірмовий кіоск, який був би досить точним джерелом інформації про смаки та переваги кінцевих споживачів щодо кондитерських виробів, та став би додатковим джерелом збуту.

По-третє, опрацювання інформації щодо можливих дистриб’юторів кондитерських виробів підприємства у інших областях України та укладення з ними договорів дозволить збільшити виробництво продукції та розширити дистриб’юційну мережу компанії.

По-четверте, більш виваженіше планування бюджету витрат на збут дозволить збільшити об’єми продаж кондитерських виробів, яки дистриб’юторам, так і кінцевим споживачам.

Висновки

Отже, на основі проведеного дослідження можна зробити наступні висновки.

Збутова діяльність – це цілісний процес, що охоплює планування обсягу реалізації товарів з урахуванням рівня прибутку, що намічається; пошук і вибір найкращого партнера – постачальника (покупця); проведення торгів, включаючи встановлення ціни, відповідній якості товару і інтенсивності попиту; виявлення і активне використання факторів, здатних прискорити збут продукції і збільшити прибуток від реалізації.

В мінливому ринковому середовищі одним з найважливіших принципів, на яких повинна базуватись організація збутової діяльності є принцип забезпечення її стратегічного спрямування, що можливо при таких умовах, як посилення маркетингової орієнтації підприємства, систематичне виявлення ризиків і маркетингових можливостей в зовнішньому середовищі; забезпечення ефективної довгострокової маркетингової взаємодії підприємства з покупцями і бізнес-суб'єктами; встановлення і корегування стратегічних цілей; розробка збутових стратегій підприємства.

Підприємства, що орієнтуються на маркетинг, значну увагу повинні приділяти організації товарного руху від виробника продукції до споживача. Комерційний успіх підприємства багато в чому визначається тим, як вдало вибрані канали реалізації виготовлених товарів, форми і методи збуту або чи достатнім є асортимент і рівень якості наданих підприємством послуг, що супроводжують продаж продукції. Тому в цій галузі маркетинг має виключно велике значення.

Ефективність збутової діяльності підприємства можуть характеризувати різні види стимулювання. Найважливішим видом буде той, який максимально наближений до споживача. Таким є цінове стимулювання. Тимчасове зниження ціни на товар має свої переваги і недоліки.

Основними методами збутової діяльності є знижка ціни, суміщений продаж, залік уживаного товару, просте відшкодування з відстрочення, сash-refund, суміщене відшкодування з відстроченням, облікові купони, зразки, активна пропозиція, конкурси, каталогізація товару та спеціальні пропозиції для торгових представників.

На сьогоднiшнiй день ВАТ "ТерА" спецiалiзується на випуску рiзноманiтних кондитерських виробiв: вафлi, пряники, печиво, зефiр, мармелад, драже, схiднi солодощi, цукерки, бараночнi вироби - асортимент яких налiчує понад 80 найменувань.

Генеральний директор ВАТ керує всiєю виробничою дiяльнiстю Товариства. Йому безпосередньо пiдпорядковуються: заступник генерального директора, iнженер по охоронi працi, iнспектор вiддiлу кадрiв, юрист-консультант.

Кадрова полiтика товариства передбачає планове навчання нових робiтникiв безпосередньо на виробництвi, перенавчання та пiдвищення квалiфiкацiї персоналу в системi безпосереднього навчання кадрiв, що постiйно дiє на пiдприємствi.

Найбільшу частку у загальному об’ємі реалізованих кондитерських виробів становлять – пряники, печиво та вафлі, а також бараночні вироби, у той час як найбільше виручки підприємство отримало за печиво, пряники, вафлі та бараночні вироби.

Пiдприємство закупляє сировину за доступними цiнами. Основним ризиком для виробничої діяльності підприємства є якiсть сировини. Товариство спiвпрацює з усiма категорiями покупцiв: гуртовнi, оптовi бази, магазини, приватнi особи (пiдприємцi).

ВАТ "ТерА" працює в умовах жорсткої конкуренцiї з боку спорiднених пiдприємств.

Формування маркетингових стратегій - один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу маркетингу.

Маркетингова стратегія - маркетингові заходи компанії зі сталого просування своїх товарів на ринок, включаючи визначення цілей, аналіз, планування маркетингових заходів, моніторинг.

За допомогою матриці SWOT-аналізу було визначено корпоративну стратегію фірми - стратегію «Максі-Максі». У цій ситуації фірма повинна вживати активні дії для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Сприятлива фінансова ситуація дозволяє виділяти додаткові кошти на науково-дослідні роботи, збільшувати фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів тощо.

Для ВАТ «ТерА» найбільш вигіднішою стратегією буде стратегія розвитку ринку шляхом залучення нових сподивачів до наявних товарів, просування існуючих товарів на нові географічні ринки збуту. Для цього підприємству потрібно буде створити нову збутову мережу через залучення виробничих та маркетингових ресурсів. Для здійснення цієї стратегії потрібні високі витрати на збут та проведення маркетингових досліджень.

Особливість даної стратегії полягає у тому, що товар залишається незмінним, але змінюється цільова група, цільовий сегмент. Наприклад, експорт товарів в інші регіони або за межі країни.

Маркетинговий потенціал підприємства визначається його реальними можливостями в тій чи іншій сфері соціально-економічної діяльності, причому не лише реалізованими, але й нереалізованими з певних причин.

Організацією маркетингової та збутової діяльності на підприємстві ВАТ «ТерА» займається відділ постачання та збуту займається організацією збуту товарів.

Маркетинговий потенціал підприємства ВАТ «ТерА» є чималий, про це свідчать чималі маркетингові ресурси та діяльність самого підприємства – репутація та якість виробів, задоволеність споживачів, та попит на продукцію, яку виготовляє підприємство.

Для удосконалення своєї збутової системи підприємству потрібно вжити наступних заходів. По-перше, реорганізувати свій відділ збуту та постачання для більш ефективного виконання функцій збуту та маркетингових завдань, які дозволять більш активніше реагувати підприємству на зміни на ринку кондитерських виробів, тим самим зробивши свою поведінку більш гнучкішою та чутливішою до смаків та побажань споживачів.

По-друге, відкрити свій фірмовий кіоск, який був би досить точним джерелом інформації про смаки та переваги кінцевих споживачів щодо кондитерських виробів, та став би додатковим джерелом збуту.

По-третє, опрацювання інформації щодо можливих дистриб’юторів кондитерських виробів підприємства у інших областях України та укладення з ними договорів дозволить збільшити виробництво продукції та розширити дистриб’юційну мережу компанії.

По-четверте, більш виваженіше планування бюджету витрат на збут дозволить збільшити об’єми продаж кондитерських виробів, як дистриб’юторам, так і кінцевим споживачам.

Отже, збутова діяльність підприємства відіграє дуже важливу роль у діяльності підприємства. Саме завдяки вдало організованій збутовій діяльності можна забезпечити 60% успіх компанії. Методи та способи збуту підприємства часто визначають чи дійде товар підприємства до кінцевого споживача, а чи пройшовши всі стадії виробництва, у готовому вигляді простоюватиме на складі. Тому кожне підприємство, яке прагне забезпечити собі стабільні прибутки повинно оптимально підходити до формування свого відділу збуту та раціонально планувати свою збутову діяльність.

Список використаної літератури

1.Бондар М.Н.Економіка підприємства: Навч. посіб. — 2-ге вид., доп. — К.: А.С.К., 2005 — 400с.

2.Гаркавенко С.С. Маркетинг: Навчальний посібник. – К.: Лібра, 2000.

3.Економіка підприємства: Підручник / за ред. С.Ф. Покропивного, 2-ге вид., перероблене і доповнене. — К.: КНЕУ, 2000.

4.Єрмошенко М.М. Маркетинговий менеджмент: Навчальний посібник. – К.: НАУ, 2001.

5.Івахненко В.М., Курс економічного аналізу: Навч. посіб. Для самостійного вивчення дисципліни. — К.: КНЕУ, 2000. — 263с.

6.Комерційна діяльність на ринку товарів та послуг. – Навчальний посібник. – К.: "Укоопосвіта", 2003.

7.Лук’янець Т.І. Маркетингова політика комунікацій. – К.: КНЕУ, 2000.

8.Мец В.О., Економічний аналіз (збірник практичних завдань і тестів за даними П(с)БО): Навч. посіб. — К,: КНЕУ, 2001. — 236с.

9.Мних Є.В. Економічний аналіз: Підручник. — К.: Центр навчальної літератури, 2003. — 412с.

10.Орлов О.О., Планування діяльності промислового підприємства. Підручник. К.: «Скарби», 2002. — 336с.

11.Планування діяльності підприємства: Навч.—метод. посіб. для самост. вивч. дисц./ За заг. ред. В.Є. Москалюка. — К.: КНЕУ, 2002. — 252с.

12.Тарасенко Н.М., Економічний аналіз, Навч. посіб., — 3-тє видання, виправлене і доповнене. — Львів: «Магнолія плюс», 2004. — 344с.

13.Швайка Л.А., Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. — Львів: «Магнолія плюс», 2004. — 268с.

14.Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности / Учебник. – М.: Юность, 1998.

15.Армстронг Г., Котлер Ф. Маркетинг: Загальний курс. – М.: Видавничий дім „Вільямс”, 2001.

16.Болюх М.А., Горбатюк М.І. Збірник задач з курсу «Економічний аналіз»: Навч. посіб.— К.: КНЕУ, 2002. — 232с.

17.Економічний аналіз: Навч. посіб./ М.І. Горбатюк; за ред.. акад. НАНУ, проф. М.Г. Чумаченька. — К.: КНЕУ, 2001. — 540с.

18.Манів З.О., Луцький І.М., Економіка підприємства: Навч посіб. — К.: «Знання», 2004. — 580с.

19.Панкратов Ф.Г., Серьогіна Т.К. Комерційна справа: Навчальний посібник. – Рівне: „Вертекс”, 2002.

20.Григор Н.М., Клименко М.І., Петрова Р.С., Методичні рекомендації з формування собівартості продукції (робіт, послуг) у промисловості.- К, 2001. —168с.

21.Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан М.І., Піча Ю.В., Економіка підприємства: Навч. посіб., 2-ге вид., виправлене і доповнене.— К.: «Каравела», Львів: «Новий світ—2000», 2001.

22.Мних Є.В., Бутко А.Д., Мелешко Н.М., Кравченко Г.О., Барабаш Н.С., Редько К.О., Економічний аналіз: Практикум. — К.: Центр навчальної літератури, 2005. — 432с.

23.Голин И.И. Сбыт продукции // ЭКО. - 1995. - № 5.

24.Головкіна Н.В. Стимулювання збуту: теорія, практика і перспективи //Маркетинг в Україні. – 2003. - № 2.

25.Крицяк В. Замовлення гарантує збут // Ділова Україна. - 1993. - № 17.

26.Лобов С.П. Система управления продажами предприятия//Економіка. Фінанси. Право. – 2003. - № 8.

маркетинговий стратегія дистриб’юторський збут

.