Отдалённое место расположения АЗС от городских потоков автотранспорта отрицательно сказывалось на объёмах продаж
Исследование спроса
Цена. Уровень цен ООО «БМБ-Октан» является низким относительно других организаций г.Архангельска, реализующих топливную продукцию через АЗС
Оцените, пожалуйста, критерии выбора АЗС по степени влияния на ваш выбор
Оцените, пожалуйста, в какой степени, приведенные ниже, характеристики соответствуют АЗС ООО «БМБ-Октан»
Анализ макромаркетинговой среды предприятия
Демографическая и социально-культурная среда
Исследовательский раздел: расширенное исследование товаров, услуг конкурентов
Навигация
Демографическая и социально-культурная среда
Маркетинговая деятельность предприятия
75251
знак
18
таблиц
0
изображений
5. Демографическая и социально-культурная среда.
Демография изучает население с точки зрения его численности, плотности размещения, возраста, соотношения полов, рас, рода занятий и т.п.
Для предприятий необходимо следить за изменениями демографической среды, поскольку население – это потенциальная рабочая сила, которую можно привлечь для своей деятельности. Сейчас намечается тенденция повышения уровня образованности, поэтому, набирая сотрудников без высшего образования, можно предъявлять к ним более жесткие требования и платить им меньшую заработную плату.
Еще одной тенденцией является уменьшение численности населения страны, что может привести к снижению объёмов потребления топлива, а, следовательно, и спрос на нашу товарную продукцию будет снижаться. Но уровень потребления топлива может и не снизиться, ведь не все граждане являются потребителями нефтепродуктов.
Проанализировав макросреду ООО «БМБ-Октан», можно сделать вывод о том, что необходимо вовремя реагировать на изменения внешней среды предприятия, которая может повлиять на величину доходов и расходов компании.
6. Анализ методом SWOT, разработка перечня мероприятий по улучшению деятельности предприятия
Аббревиатура SWOT образована четырьмя заглавными буквами слов английского языка: сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunity и угрозы – threat. И сам SWOT-анализ основывается на этих понятиях. Метод SWOT-анализа - это способ анализа сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей для него, позволяющий оценить его стратегическое развитие. Анализ методом SWOT включает в себя анализ ситуации внутри компании, а так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке.
Задачи SWOT анализа:
Ø определение слабых, но наиболее важных позиций предприятия;
Ø определение тех сильных сторон, которые могут укрепить слабые;
Ø разработка мероприятий (маркетинговой программы) по улучшению деятельности предприятия.
Матрица 1 – Общая характеристика деятельности ООО «БМБ-Октан»
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| - высокое качество продукции - низкие цены - удобное место расположения относительно междугородних транспортных потоков - техническая оснащенность - наличие постоянных клиентов - отлаженная система сбыта (по долгосрочным договорам) - большой опыт работы на рынке (8 лет) - доступность капитала (кредиторская задолженность перед учредителем) - своевременная выплата заработной платы работникам - социальные гарантии работникам - сплочённость коллектива | - огромная кредиторская задолженность (перед учредителем) - низкая прибыльность - большая величина постоянных расходов - себестоимость недопустимо высокая - низкая доля на рынке - малая известность фирмы - неудобное место расположения относительно городских транспортных потоков - малые производственные мощности - не современное оборудование - плохо оборудованные места продаж и невысокий уровень сервиса - не богатый ассортимент продукции - слабо развитая система скидок - отсутствие рекламы - отсутствие специалиста по маркетингу - не квалифицированный персонал - отдалённость аппарата управления от точек реализации продукции - отсутствие возможности получения кредита - отсутствие налоговых льгот - финансовая несамостоятельность (полная зависимость от учредителя) | |
| Угрозы | Возможности | |
| - снижение доли на рынке (переход постоянных клиентов к конкурентам или их банкротство и уход с рынка) - выход из строя оборудования - изменение международных стандартов качества - рост арендной платы и других постоянных расходов - увеличение себестоимости, в связи со способностью поставщика диктовать свои условия - ввод обязательного страхования объектов повышенной опасности - не выплаты по счетам юридическими лицами - непредвиденные обстоятельства | - заключение новых договоров - удержание постоянного клиента и заключение с ним договоров на длительный период - освоение новых видов деятельности - расширение ассортимента продукции - снижение постоянных затрат - повышение производительности труда - использование гибкой системы ценообразования (применение скидок) - подбор более квалифицированных кадров | |
Матрица 2 – Оценка сильных и слабых сторон ООО «БМБ-Октан»
| Сильные стороны | Оценка качества | Важность | ||||||
| Очень сильная | Сильная | Нейтральная | Слабая | Очень слабая | Высо-кая | Средняя | Низкая | |
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 1 | 2 | 3 | |
| 1. Маркетинг | ||||||||
| 1.1. Известность организации (goodwill) | 1.1 | 1.1 | ||||||
| 1.2. Месторасположение АЗС вблизи городского потока автотранспорта | 1.2 | 1.2 | ||||||
| 1.3. Месторасположение АЗС вблизи междугороднего потока автотранспорта | 1.3 | 1.3 | ||||||
| 1.4. Высокое качество товаров | 1.4 | 1.4 | ||||||
| 1.5. Наличие своих складов ГСМ | 1.5 | 1.5 | ||||||
| 1.6. Хорошее качество обслуживания | 1.6 | 1.6 | ||||||
| 1.7. Наличие скидок | 1.7 | 1.7 | ||||||
| 1.8. Конкурентноспособные цены | 1.8 | 1.8 | ||||||
| 1.9. Наличие отсрочек платежа | 1.9 | 1.9 | ||||||
| 2. Финансы | ||||||||
| 2.1. Прибыльность | 2.1 | 2.1 | ||||||
| 2.2. Финансовое состояние | 2.2 | 2.2 | ||||||
| 2.3. Финансовая стабильность | 2.3 | 2.3 | ||||||
| 2.4. Доступность капитала | 2.4 | 2.4 | ||||||
| 2.5. Доля собственного капитала | 2.5 | 2.5 | ||||||
| 2.6. Налоговые льготы | 2.6 | 2.6 | ||||||
| продолжение матрицы 2 | ||||||||
| Сильные стороны | Оценка качества | Важность | ||||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | 1 | 2 | 3 | |
| 2.7. Возможность получения кредитов | 2.7 | 2.7 | ||||||
| 2.8. Простота финансово-бухгалтерского учета | 2.8 | 2.8 | ||||||
| 2.9. Финансовая самостоятельность | 2.9 | 2.9 | ||||||
| 3. Реализация | ||||||||
| 3.1. Новое оборудование | 3.1 | 3.1 | ||||||
| 3.2. Современные технологии | 3.2 | 3.2 | ||||||
| 3.3 Квалифицированные рабочие | 3.3 | 3.3 | ||||||
| 3.4. Сертификация продукции | 3.4 | 3.4 | ||||||
| 3.5. Быстрое обслуживание клиентов | 3.5 | 3.5 | ||||||
| 3.6. Способность внедрять новинки | 3.6 | 3.6 | ||||||
| 3.7. Наличие свободных мощностей | 3.7 | 3.7 | ||||||
| 3.8. Ассортимент продукции | 3.8 | 3.8 | ||||||
| 4. Организация | ||||||||
| 4.1. Просвещенное руководство | 4.1 | 4.1 | ||||||
| 4.2. Способные менеджеры | 4.2 | 4.2 | ||||||
| 4.3. Гибкая реакция на меняющиеся условия | 4.3 | 4.3 | ||||||
| 4.4. Низкая текучесть кадров | 4.4 | 4.4 | ||||||
| 4.5. Возможность повышать квалификацию | 4.5 | 4.5 | ||||||
| 4.6. Четкое разделение обязанностей и ответственности | 4.6 | 4.6 | ||||||
| 4.7. Сплоченность коллектива | 4.7 | 4.7 | ||||||
| 4.8. Своевременное принятие решений | 4.8 | 4.8 | ||||||
| 4.9. Своевременная выплата ЗП работникам | 4.9 | 4.9 | ||||||
| 4.10. Социальные гарантии работникам | 4.10 | 4.10 | ||||||
Матрица 3 – Сводная матрица
| Важность | Оценка качества | |||||
| Очень слабая | Слабая | Нейтральная | Сильная | Очень сильная | ||
| Высокая | 1.1; 2.2; 2.9 | 1.2; 1.7; 2.1; 2.3; 3.1; 4.1; 4.3 | 1.6; 4.2; 4.6; 4.8 | 1.4; 1.8; 1.9; 2.8 | 1.3; 3.4 | |
| Средняя | 2.5; 2.6; 2.7; 3.2; 3.7; 4.5 | 3.6; 4.4; 3.8 | 3.3; 3.5 | 1.5; 2.4; 4.7; 4.10 | 4.9 | |
| Низкая | - | - | - | - | - | |
Матрица 4 – Анализ сильных и слабых сторон
| Факторы | Сильные стороны | Слабые стороны | Мероприятия по укреплению слабых сторон |
| 1. Маркетинг | - продукция высокого качества - близость АЗС к федеральным трассам - весьма приемлемые цены - предоставление отсрочек платежа для организаций - наличие своего склада ГСМ | - фирма мало известна - не развитая система скидок - удалённость от потоков городского автотранспорта | - оборудовать АЗС привлекательной вывеской - ввести систему скидок для постоянных клиентов - ввести должность маркетолога |
| 2. Финансы | - доступность капитала - простота бухгалтерского учёта | - плачевное финансовое состояние - низкая прибыльность - низкая доля собственного капитала - минимальная финансовая самостоятельность, полная зависимость от учредителей - отсутствуют налоговые льготы - невозможность получения кредитов - финансовая нестабильность | - увеличивать объем продаж с целью увеличения прибыли - сократить величину постоянных расходов - уберечься от непредвиденных расходов - снизить себестоимость продукции |
| 3. Реализация | - наличие сертификатов качества продукции | - не новое оборудование - отсутствуют современные технологии - отсутствие свободных мощностей - низкая способность внедрять новинки | - необходимо увеличить производственные мощности - частично заменить оборудование на более современное |
| 4.Организация | - сплочённость коллектива | - не просвещённое руководство - достаточно высокая текучесть кадров - реакция на изменения условий на рынке не своевременна и не удачна | - изменение организационной структуры - переформирование управленческого аппарата - отбор кадров - введение повремённо-премиальной системы оплаты труда |
Матрица 5 – Анализ угроз и возможностей
| Угрозы | Мероприятия по избежанию угроз | Возможности | Меры по привлечению возможностей |
| 1. Снижение доли на рынке | - постоянное исследование рынка - отслеживание действий конкурентов - поддержание качества товара | 1. Заключение новых договоров | - найм на работу квалифицированного маркетолога, который должен отслеживать новые фирмы и проводить исследования рынка - рассылка коммерческих предложений |
| 2. Выход из строя оборудования | - своевременное техническое обслуживание - наличие резервного оборудования и запчастей | 2. Освоение новых видов деятельности | - сезонная торговля продуктами питания и товарами необходимыми для покупателей АЗС о.Краснофлотский |
| 3. Изменение международных стандартов качества | - создание резервного фонда (для решения этого вопроса в будущем с помощью средств из этого фонда) | 3. Применение скидок | - Разработка системы накопительных скидок для розничных покупателей - градация цен для оптовых покупателей |
| 4. Рост постоянных расходов | - договариваться с контрагентами о заключении договоров на длительный срок без изменения стоимости товаров и услуг. | 4. Удержание постоянного клиента | - поддержание качества продукции на высоком уровне - прислушиваться к просьбам и пожеланиям клиентов |
| 5. Увеличение себестоимости | Поиск новых поставщиков, с которыми можно договориться на выгодные для обеих сторон условия | 5. Снижение постоянных затрат | - искать новых поставщиков с более выгодными условиями для сотрудничества - свести условно-постоянные расходы до минимума |
| 6. Ввод обязательного страхования опасных объектов | - резервирование денежных средств на эти цели (внести в бюджете) | 6. Наём на работу более квалифицированного персонала | - поиск талантливых, молодых специалистов: маркетолога, экономиста. - смена директора и главного бухгалтера - отбор работников АЗС |
| 7. Непредвиденные обстоятельства | страхование имущества | 7. Повышение производительности труда | - жёсткий контроль за выполнением своих обязанностей работниками - применение премиальной системы оплаты труда |
| 8. Отсутствие платежей по счетам | Отслеживание платёжеспособности покупателей. | 8. Расширение ассортимента продукции | Организовать торговлю сопутствующими товарами (машин. масло и др.) и другими товарами, пользующихся спросом покупателей. |
На основании проведенного SWOT- анализа можно сделать выводы о том, что предприятие столкнулось со следующими основными проблемами:
1. Не достаточная клиентская база
2. Малые производственные мощности
3. Низкая диверсифицированность предлагаемых товаров и услуг
4. Не гибкая ценовая политика
5. Фирма мало известна потребителям
6. Низкая эффективность работы персонала
7. Отсутствует маркетинговая деятельность
В этой ситуации необходимо предпринять:
1. Заключение долгосрочных договоров с оптовыми покупателями – юридическими лицами
2. Создание дисконтных пластиковых карт для розничных покупателей для постоянства наших клиентов
3. Расширять производственные мощности, установив дополнительные топливные ёмкости
4. Стимулирование труда путём введения системы поощрения в виде премий и наказания в виде штрафов
5. Повысить известность фирмы, за счёт яркого, привлекательного информационно-рекламного щита АЗС
6. Расширить ассортимент предлагаемых товаров, сопутствующими товарами.
7. Освоить новый вид деятельности – торговля продуктами питания.
Для того, чтобы мероприятия по укреплению слабых сторон, по избежанию угроз и по привлечению возможностей были реализованы, необходимо установить исполнителей, сроки исполнения, затраты, а также ожидаемый эффект[2], с которым в дальнейшем будем сравнивать степень их выполнения. В предложенных мной мероприятиях основная работа возложена на маркетолога и нового директора, которых необходимо нанять.
Матрица 6 – Программа действий по улучшению деятельности ООО «БМБ-Октан»
| Мероприятие | Действия | Исполни-тели | Сроки исполнения | Затраты | Эффект |
| 1. Ввести систему скидок | Покупка пластиковых карт | Директор | 3 месяца | ||
| 2. Реклама фирмы | Установить информационно-рекламный щит рядом с АЗС с названием организации | Директор | 1 месяц | Стоимость такого щита 197 тыс. руб. | Ерынка = 38 400л. в месяц, если 10% мы привлёчём, то 38400*0,10*2 (мин. наценка на литр) = 7 680 руб. в месяц. 197/7,68 = 25 мес. Т.е. примерно через 2 года окупиться. |
| 3. Расширить производственные мощности | - покупка 3-х топливных резервуаров ёмкостью 50м3 | Директор | 12 месяцев | Стоимость резервуара 265 тыс. руб. Итого затрат 795 тыс. руб. | Сдача в аренду старых резервуаров 25 тыс. руб. в месяц за каждый. 25*3*10мес.=750 тыс.руб. за 10 мес. Снижение недостач за счёт уменьшение числа перевозок вдвое: экономия 2940 л. * 17 руб. ≈ 50 тыс. руб. Итого 800 тыс. руб., т.е. затраты окупятся за 10 месяцев. |
| 4. Заключе-ние новых договоров | - рассылка комерческих предложений | Маркето-лог, | 6 месяцев | Стоимость листа 0,24 руб., конверта 3,5 руб. Затраты = 300шт * (3,5+0,24) ≈1125 руб. | Из 300 фирм 30% прочитают, 10% заинтересуются, 20% подпишут договор, поэтому 300*0,3*0,1*0,2= 1,8 1-2 клиентов мы обретём. В среднем клиент приобретает 300л. в месяц* 2руб. (min наценка на л.) = 600 руб. прибыли в месяц. Т.е. затраты окупятся за месяц при 2-х новых клиентах и за 2 месяца при 1-ом новом. |
| 5. расшире-ние ассорти-мента продук-ции | 3 месяца | Затраты: - масло моторное 50л. по 130 руб. - тосол 100 кг. По 42 руб. - тормоз. жид-ть 100 л. по 80 руб. - ароматизаторы 50 шт. по 100 руб. - тел. Карты 100 шт. по 100 руб. Итого затрат ≈ 40 тыс. руб. | Доход от продажи товаров составит 48 тыс. руб. (т.к. наценка 20%) И прибыль 8 тыс. руб. через мин. 3 месяца (в среднем 30 покупателей в день, 900 в месяц, из них 10% что-нибудь купят) не так важна. Доход от привлечения новых клиентов составит: Ерынка = 38 400л. в месяц * 11% клиентов желающих доп. услуги * 2 руб. (min наценка на л.) ≈ 8 450 руб. в месяц, что намного важнее. | ||
| 6. освоение новых видов деятельности | 2 месяца | ||||
| 7. Исследо-вать потребно-сти покупате-лей | - проведение анкетирования | Маркето-лог | 3 месяца | Затраты на бумагу для анкет =120 руб./ 500 = 0,24 руб. за лист; 5% скидка от среднего объёма 15л. по17 руб. = 12,75 руб. Итого затрат = 1000 чел-к * 12,99 ≈ 13000 руб. | Если все респонденты вернут анкеты и получат скидку, то 1000 чел. * 10л. (min) * 2 (min наценка на 1 литр) = 20 тыс. руб. Что на 7 тыс. руб. больше затраченных на рекламу средств. |
| 8. стимули-рование труда | - контроль за работой, ввод системы штрафов - ввод премиальной сис-мы оплаты труда | Учреди-тель, директор | 1 месяц | Установка доп. конфигурации программы 1С Бухгалтерия ЗП, что обойдётся в 400 руб. | Повышение эффективности труда и, возможно, даже снижение ФОТ за счёт того что мы снизили оклады и ввели премии, которые получаю не все и не всегда. |
| Σ |
Похожие работы
... относительно организационной структуры маркетинговой деятельности компании, реализуется сама маркетинговая стратегия и осуществляется контроль над ее реализацией. 1.3. Подходы к управлению маркетинговой деятельностью предприятия Любая компания решает вопросы структуры ассортимента или проектирования каких либо новых товаров; решает вопросы ценообразования, организации сбыта и рекламы. Но ...
... предприятие, вышедшее на рынок Казахстана, стабильное и развивающееся. 4. Расчёт показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности, конкурентоспособность предприятия и эффективность его маркетинговой деятельности на примере ТОО «Цветная» Рассмотрим расчёт показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности, конкурентоспособность предприятия и эффективность ...
... набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений. 2. Практическая глава. Характеристика компании ОАО Пивоваренная компания "Балтика" 2.1 Общие сведения о деятельности предприятия Пивоваренный завод "Балтика" был построен по проекту института "Гипропищепром-2" как один из пивных заводов Ленинградского производственного объединения ...
... к случаю; 2) при разработке структуры комплекса коммуникаций учитываются особенности товара и стадии его жизненного цикла. 3. Разработка и оценка мероприятий по повышению эффективности маркетинговой деятельности на предприятии 3.1 Маркетинговое планирование на предприятии Предприятие ООО ТК "Транслайн" является одной из крупнейших компаний осуществляющих грузоперевозки. В компании за ...
0 комментариев