Види маркетингових стратегій

1.3  Види маркетингових стратегій

Маркетингова стратегія може бути представлена одним типом стратегії або їх поєднанням. При цьому можна виділити кілька видів стратегій: стратегії зростання, конкурентні стратегії, стратегії конкурентної переваги.

Найбільш поширеними стратегіями є стратегії зростання, які відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення фірми всередині галузі, технологія. До даного типу стратегій відносяться такі групи:

1.  Стратегії концентрованого зростання пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку, коли фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі, або веде пошук можливостей поліпшити своє становище на існуючому ринку або перейти на новий ринок. У цю групу входять:

1.1.  Стратегія посилення позицій на ринку, при якій фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;

1.2.  Стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту за рахунок освоєння нових сегментів, проникнення на нові географічні ринки і освоєння каналів збуту;

1.3.  Стратегія розвитку продукту спрямована на зростання продажів за рахунок розробки покращених або нових товарів, орієнтованих на ті ринки, на яких діє фірма. Це можливо за рахунок додавання характеристик (збільшити число функцій), поліпшення якості, розширення гами товару, що випускається, раціоналізації гами товарів, оновлення однорідної групи товарів. Головним інструментом цієї групи стратегій росту є товарна політика та аналіз сегментації.

2.  Стратегії інтегрованого зростання пов'язані з розширенням компанії шляхом додавання нових структур. При цьому в обох випадках змінюється положення фірми всередині галузі. Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

2.1.  Стратегія зворотної вертикальної інтеграції направлена на ріст фірми за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками, або розширення зсередини;

2.2.  Стратегія просування вертикальної інтеграції виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем – системами розподілу та продажу;

2.3.  Стратегія горизонтальної інтеграції: злиття або поглинання однорідних підприємств.

3.  Стратегії диверсифікованого росту реалізуються у тому випадку, якщо фірми далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. До них відносяться:

3.1.  Стратегія концентричної диверсифікації базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або в інших сильних сторонах функціонування фірми, при цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу;

3.2.  Стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної;

3.3.  Стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з уже виробленими, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку.

4.  Стратегії цілеспрямованого скорочення реалізуються, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, наприклад, структурну перебудову і т.п. За певних обставин, її застосування неможливо уникнути, а, іноді це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу:

4.1.  Стратегія ліквідації представляє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

4.2.  Стратегію "збору врожаю" припускає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі і застосовується по відношенню до безперспективному бізнесу;

4.3.  Стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває або продає один зі своїх підрозділів чи бізнес для того, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу. Ця стратегія може здійснюватися диверсифікованими фірмами, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими, або коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективного або початку нового бізнесу, які відповідають довгостроковим цілям фірми;

4.4.  Стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. [9;194]

Фахівець в області вивчення економічної конкуренції М. Портер вважає, що існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку (стратегії конкурентної переваги). Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегії пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію завоювати велику частку ринку. Маркетинг навіть при даній стратегії не повинен бути високо розвинений. Таким чином, лідерство за рахунок економії на витратах дає надійний захист тому, що першими дію конкурентної боротьби відчувають на собі найменш ефективні фірми. Другий тип стратегії – стратегія диференціації. У цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку з одним товаром, а працює на його чітко визначеному сегменті, і вона має у своїх намірах виходити з потреб не ринку в цілому, а цілком певних клієнтів. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат, або проводить політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо поєднання цих двох підходів. При використанні даної стратегії має бути добре розвинений маркетинг. Диференціація може приймати різні форми: імідж марки, визнану технологічну досконалість, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Третя область вироблення стратегії пов'язана з спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма, щоб стати лідером у виробництві своєї продукції, повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво та маркетинг. Це призводить до того, що покупці вибирають цю марку навіть при досить високій ціні. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для проведення НДДКР, мати висококласних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу. Мета даної стратегії – краще задовольняти потреби обраного цільового сегмента ринку, ніж конкуренти. Така стратегія може спиратися як на диференціацію, так і на лідерство по витратах, або і на те і на інше, але тільки в рамках цільового сегмента ринку. Важливим критерієм, за яким можуть бути класифіковані стратегії, є частка ринку. Виходячи з цього виділяють чотири типи конкурентних стратегій:

1.  Стратегії лідера. Фірма-лідер ринку товару займає домінуючу позицію, причому це визнають і її конкуренти. Мета – виявити нових споживачів товару, пропагувати нові застосування існуючих товарів або збільшити разове споживання товару:

1.1.  Оборонна стратегія. Мета – захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Вона часто приймається фірмою-новатором, яку, після того як вона відкрила новий ринок, атакують конкуренти-імітатори;

1.2.  Наступальна стратегія. Мета – підвищити рентабельність за рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду. Зв'язок між рентабельністю та часткою ринку спостерігається в основному у сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага пов'язана з економією на витратах;

1.3.  Стратегія демаркетинга - передбачає скорочення своєї частки ринку, щоб уникнути звинувачень у монополізмі.

2.  Стратегії "кидає виклик" – характерні для фірм, які не займають домінуючої позиції. Ця стратегія дає тим більший ефект, чим більшою часткою ринку володіє лідер, оскільки для нього прийняття зниженою ціни означає дуже великі втрати; фірма, "кидає виклик", втратить значно менше, особливо якщо вона невелика. Можливі два варіанти:

2.1.  Фронтальна атака. Передбачає використання проти конкурента тих же коштів, які той застосовує, не обтяжуючи себе пошуком його слабких місць. Щоб бути успішною, фронтальна атака вимагає значної переваги сил у атакуючого;

2.2.  Флангова атака передбачає - боротьбу з лідером на тому стратегічному напрямі, де він слабкий або погано захищений. [9;198]

3.  Стратегії "наступного за лідером". "Наступний за лідером" – це конкурент з невеликою часткою ринку, який вибирає адаптивну поведінку, погоджуючи свої рішення з рішеннями конкурентів. Такі фірми мають на меті "мирне співіснування" і усвідомлений розподіл ринку. Подібна поведінка найчастіше має місце, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність за цінами дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби, яка може завдати шкоди всім фірмам. Така поведінка зовсім не означає, що у фірми не може бути конкурентної стратегії. Існують чотири головні особливості стратегій ефективно діючих фірм з малою часткою ринку: творча сегментація ринку, ефективне використання НДДКР, сильний керівник, залишатися малим підприємством. [9;198]

4.  Стратегії фахівця. Спеціаліст цікавиться тільки одним або декількома сегментами, а не ринком в цілому. Його мета – стати великою рибою в маленькій річці. Щоб ніша, на яку фокусується фахівець, була рентабельною, вона повинна мати достатній потенціал прибутку; мати потенціал зростання; бути малопривабливою для конкурентів; відповідати специфічним можливостям фірми.

Характеристика та аналіз різних типів стратегій маркетингу дозволяють робити висновок, що вони багато в чому доповнюють і повторюють один одного. Причому в реальній практиці, як правило, підприємства розробляють і застосовують певну комбінацію стратегій з великої множини можливих. Різноманітність маркетингових стратегій пояснюється різницею їх складових елементів – конкурентними позиціями підприємств, їх маркетинговими цілями, фінансовими, виробничими, технологічними можливостями та кадровим забезпеченням. Систематизувавши та узагальнивши різні підходи до класифікації маркетингових стратегій можна запропонувати узагальнену класифікацію (табл.1.4.).

Таблиця 1.4. Класифікація маркетингових стратегій підприємства

Класифікаційна ознака	Види маркетингових стратегій
У залежності від рівня розробки (за значимістю)	1.  Глобальні маркетингові стратегії (конкурентні стратегії); 2.  Функціональні маркетингові стратегії
У залежності від об'єкта	1.  Стратегії щодо товару: 1.1.  Стратегія диференціації; 1.2.  Стратегія низьких витрат; 1.3.  Стратегія вузької спеціалізації. 2.  Стратегії щодо ринку: 2.1.  Стратегія вертикальної інтеграції; 2.2.  Стратегії диверсифікації
Залежно від загальноекономічного стану підприємства і його маркетингової спрямованості	Три базові маркетингові стратегії: 1.  Стратегія виживання; 2.  Стратегія стабілізації; 3.  Стратегія зростання: 3.1.  Інтенсивного (органічного) зростання; 3.2.  Інтеграційного зростання; 3.3.  Стратегія диверсифікації.
Залежно від терміну реалізації	1.  Довгострокові; 2.  Середньострокові; 3.  Короткострокові;
Від тривалості життєвого циклу(ЖЦ)	1.  Стратегії "довгих хвиль" економічного розвитку держави 2.  Стратегії ЖЦ підприємства 3.  Стратегії ЖЦ основної номенклатури продукції підприємства
У залежності від стадії ЖЦ товарів підприємства	1.  Стратегії на стадії впровадження товару на ринок 2.  Стратегії на стадії росту 3.  Стратегії на стадії насичення ринку 4.  Стратегії на стадії спаду
Від стану ринкового попиту	1.  Стратегія конверсійного маркетингу 2.  Стратегія креативного маркетингу 3.  Стратегія стимулюючого маркетингу 4.  Стратегія синхромаркетинг 5.  Стратегія підтримує маркетингу 6.  Стратегія ремаркетингу 7.  Стратегія демаркетинга 8.  Стратегія протидіє маркетингу
Відповідно до конкурентними перевагами	1.  Стратегія цінового лідерства 2.  Стратегія диференціації 3.  Стратегія фокусування
Залежно від конкурентного стану підприємства і його маркетингової спрямованості	1.  Стратегії ринкового лідерства 2.  Стратегії челенджер 3.  Стратегії послідовників 4.  Стратегії окопалися в ринковій ніші
Залежно від виду диференціації	1.  Стратегія товарної диференціації 2.  Стратегія сервісної диференціації 3.  Стратегія іміджевої диференціації 4.  Стратегія кадрової диференціації
У залежності від частки на ринку	1.  Атакуюча (творча) або стратегія наступу 2.  Стратегія оборони або стратегія утримання 3.  Стратегія відступу
У залежності від елементів комплексу маркетингу (за функціональною ознакою)	1.  Товарна стратегія 2.  Цінова стратегія 3.  Збутова стратегія 4.  Стратегія просування
Залежно від співвідношення ринкової частки підприємства і темпу росту його ринку збуту	1.  Стратегія підтримки 2.  Стратегія зняття вершків (збору врожаю) 3.  Стратегія елімінації
У залежності від ступеня сегментації ринків збуту підприємства	1.  Стратегія недиференційованого маркетингу 2.  Стратегія диференційованого маркетингу 3.  Стратегія концентрованого маркетингу
У залежності від методу вибору цільового ринку	1.  Стратегія товарної спеціалізації 2.  Стратегія сегментної спеціалізації 3.  Стратегія односегментної концентрації 4.  Стратегія вибіркової спеціалізації 5.  Стратегія функціональної спеціалізації 6.  Стратегія повного охоплення ринку
По напрямку розвитку	1.  Стратегія інтернаціоналізації 2.  Стратегія диверсифікації 3.  Стратегія сегментації

 

Висновки

 

1.  Стратегія маркетингу – це комплекс базових рішень, спрямованих на досягнення генеральної мети фірми і вихідних з оцінки ринкової ситуації і власних можливостей, а також інших факторів та сил навколишнього середовища маркетингу.

2.  Маркетингова стратегія компанії на сучасному ринку формується під впливом безлічі факторів. При формуванні маркетингової стратегії підприємства перш за все враховують наступні чотири групи основних факторів.

3.  Виділяють кілька видів стратегій: стратегії зростання, конкурентні стратегії, стратегії конкурентної переваги.

 

РОЗДІЛ 2. ПІДХОДИ ДО РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ

 

2.1 Організаційні аспекти вибору маркетингової стратегії

маркетинговий стратегія диференціація сегментація

Найкращою представляється така послідовність етапів вибору маркетингової стратегії підприємства:

1. Організаційна підготовка процедури стратегічного планування.

2. Установчі співбесіди з керівниками підприємства.

3. Уточнення керівниками своїх позицій і варіантів стратегії розвитку.

4. Вироблення узгоджених уявлень про цілі розвитку.

5. Обговорення можливостей формування варіантів товарно-ринкових стратегій у відповідності з цілями підприємства і з урахуванням аналізу потенціалу підприємства.

6. Вироблення частково узгодження варіантів стратегії.

7. Оцінка варіантів і вибір варіанта стратегії.

8. Аналіз обраного варіанта, його деталізація, визначення першочергових завдань. [14;175]

Організаційна підготовка процедури стратегічного планування. Для успішного здійснення процедури стратегічного планування необхідно завчасно (не менш ніж за неділю до початку настановних співбесід):

1.  Сповістити керівників підприємства про необхідність формування коротких пропозицій щодо стратегії розвитку підприємства, вказавши на перевагу колективних пропозицій;

2.  Сповістити весь колектив підприємства про початок робіт з стратегічного планування і запропонувати всім зацікавленим працівникам формулювати свої пропозиції щодо стратегії і передавати призначеному для їх збору представнику адміністрації;

3.  Запропонувати не пізніше ніж за 2 дні до оголошеного терміну початку установочних співбесід заявити про своє бажання брати участь у стратегічному плануванні всім авторам пропозицій, що надійшли, підкресливши, що подав пропозицію не зобов'язаний особисто брати участь у плануванні;

4.  Отримані пропозиції повинні бути зареєстровані

5.  відповідальним за це представником адміністрації і передані керівництву підприємства для ознайомлення з ними консультантів і всіх учасників процедури стратегічного планування. [14;176]

Установчі співбесіди з керівниками підприємства. Призначення даного етапу – це вироблення узгодженої "мови", ознайомлення керівництва з основними категоріями, за допомогою яких здійснюється розробка, обговорення і вибір варіанта стратегії розвитку підприємства. [14;177]

До таких категорій в першу чергу відносять:

1.  Мету і напрям розвитку;

2.  Варіант стратегії;

3.  Критерії оцінки варіантів;

4.  Відносна важливість критеріїв.

Настановних співбесід доцільно проводити невеликими групами – 7-8 чоловік, щоб вони не набували характеру публічних лекцій, які передбачають зовсім інший тип взаємовідносин ведучих та слухачів.

Важливий елемент настановних, співбесід – це визначення "репрезентативної групи" представників підприємства (включаючи власників, керівництво, колектив), чиї інтереси представляють інтереси всього підприємства в цілому і повинні враховуватися в першу чергу при розробці стратегії. [14;177]

Етап настановних співбесід, в залежності від числа керівників, які візьмуть участь у них, повинен зайняти мінімум 2-3 робочих дня.

Уточнення керівниками своїх позицій і варіантів стратегії розвитку. Даний етап (так само як і етапи 4-6) реалізується у формі спільного засідання усіх учасників процесу стратегічного планування.

Реалізація даного етапу передбачає, що:

1.  Керівництво всією процедурою здійснюється першою особою

2.  підприємства;

3.  Чітке знання учасниками логіки і послідовності обговорюваних

4.  питань;

5.  Бажання учасників добитися кінцевого результату;

6.  Наявність "домашніх заготовок", вироблених на попередньому етапі індивідуально або в групах.

Вибір типу стратегічної мети може здійснюватися учасниками процедури планування шляхом голосування після короткого обговорення, в ході якого висловлюються аргументи на користь того чи іншого варіанту. Ідеальний випадок – досягнення консенсусу, найгірший випадок – поділ голосів на приблизно однакові за чисельністю групи між незбіжними типами цілей.

Вироблення узгоджених уявлень про цілі розвитку. Реалізація даного етапу націлена на встановлення субординації критеріїв, за якими учасники процедури будуть здійснювати оцінку та відбір варіантів стратегії. Під критеріями у даному контексті розуміються ознаки варіантів стратегії, за значеннями яких останні зіставляються один з одним для визначення серед них найкращого. [14;179]

Приблизний перелік критеріїв, за якими зазвичай оцінюються варіанти стратегій, включає:

1.  Ступінь досягнення мети підприємства.

2.  Економічна ефективність.

3.  Надійність реалізації.

4.  Соціальна прийнятність.

5.  Екологічна прийнятність.

6.  Технологічна здійсненність.

Даний перелік не є замкнутим, він може бути доповнений за спільним рішенням суб'єктів стратегічного планування або можуть бути уточнені окремі формулювання критеріїв і т.п. Рішення приймаються голосуванням після короткого обговорення.

Відносна важливість критеріїв може бути виражена або в упорядкуванні їх за спаданням значущості, або шляхом призначення оцінки значущості кожного в шкалі від 1 до 10.

Обговорення можливостей формування варіантів маркетингової стратегії відповідно до цілей підприємства та з урахуванням аналізу потенціалу підприємства. На даному етапі обговорюються обмеження, що враховуються при формуванні варіантів, записуються завідомо нереалістичні цілі підприємства. [14;179]

Вироблення частково узгоджених варіантів стратегій, тобто варіантів стратегій має бути зведено до невеликого числа. Якщо вихідна розроблених та поданих на засіданні варіантів відразу укладається у кількісні рамки, завдання етапу зводяться до оприлюднення суті кожного варіанту і підбору його короткої назви або привласнення номера.

Суть пропонованого варіанту маркетингової стратегії повинна бути розкрита як мінімум за такими параметрами:

1.  Передбачувані зміни в номенклатурі (зростання випуску одних продуктів, скорочення інших, освоєння нових видів);

2.  Бажана географія ринків, групи споживачів;

3.  Оцінка капітальних вкладень, джерел фінансування;

4.  Терміни реалізації проектів перетворень.

Важлива вимога до проведення цього етапу процедури оцінки і вибору варіанта стратегії розвитку підприємства – свідома відмова від критики своїх висловлювань і пропозицій інших учасників. [14;180]

Оцінка варіантів і вибір найкращого варіанту стратегії. Цей етап складається з двох підетапів:

1) оцінки варіантів стратегій по кожному з вироблених раніше критеріїв;

2) власне вибір.

Аналіз обраного варіанта, його деталізація і визначення першочергових завдань. Найбільш доцільно, щоб роботи даного етапу виконувалися спочатку консультантами, які, виходячи з основних положень обраного варіанта стратегії деталізують його відповідно до методології та методикою стратегічного планування в сукупність програм і підпрограм, здійснення яких керівниками підприємства дозволить почати реалізацію обраної стратегії. [14;180]

У цілому проведення всіх етапів розробки товарно-ринкової стратегії спрямовано на підтримку трансформації підприємства займає 7-9 робочих днів. При необхідності ця робота може здійснюватися і в режимі "мозкової атаки", що дозволяє провести її за 3-4 дні. Разом з тим потрібно врахувати, що квапливі дії в стратегічних питаннях недозволені навіть досвідченим "стратегам", а для менш досвідчених спроби скорочення термінів приведуть до різкого погіршення якості плану.

2.2 Етапи розробки маркетингової стратегії на підприємстві

Розробка маркетинговий стратегії це трудомісткий процес, що вимагає значних витрат часу, вміння правильно аналізувати ситуацію, що склалася і креативно мислити. Цей процес починається з аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища і закінчується аналізом ефективності прийнятих рішень. Причому на останній стадії необхідно довідатися непросто наскільки заплановані дії виконані точно, коректно і в строк, але і те наскільки ці дії правильно обрані для досягнення поставленої мети. [9;178]

Етапи розробки маркетингової стратегії:

1.  Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища (сильні і слабкі сторони, можливості фірми та загрози);

2.  Вибір стратегій розвитку;

3.  Аналіз потреб;

4.  Сегментація ринку: макро- і мікросегментація;

5.  Вибір цільового сегменту;

6.  Позиціонування;

7.  Комплекс marketing-mix (товар, збут, ціна, комунікації);

8.  Бюджет маркетингу;

9.  Реалізація плану і контроль.

На рівні підприємства в цілому формується загальна стратегія, яка відображає загальну стратегічну лінію розвитку і комбінацію можливих його напрямків з урахуванням наявних ринкових умов і можливостей фірми. На ній ґрунтуються плани і програми маркетингової діяльності. На рівні окремих напрямків діяльності або товарних підрозділів підприємства розробляється стратегія розвитку даного напрямку, пов'язана з розробкою товарних пропозицій і розподілом ресурсів по окремих товарах. На рівні окремих товарів формуються функціональні стратегії, засновані на визначенні цільового сегмента та позиціонування конкретного товару на ринку, з використанням різних маркетингових засобів. [9;179]

Ключовим моментом при розробці маркетингової стратегії фірми є аналіз внутрішньої і зовнішній середовища. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє виявити можливості підприємства для реалізації стратегії; аналіз зовнішній середовища необхідний тому, що зміни в цьому середовищі можуть привести як до розширення маркетингових можливостей, так і до обмеження сфери успішного маркетингу. Також в ході маркетингового дослідження необхідно проаналізувати ставлення "споживач-товар", особливості конкурентної боротьби на ринку даної галузі, стан макросередовища, потенціал галузі в тому регіоні, де фірма збирається діяти.

Досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища є SWOT-аналіз. Крім того, SWOT-аналіз дозволяє розробити перелік стратегічних дій, спрямованих на посилення конкурентних позицій підприємства і його розвиток.

При його проведенні спочатку виявляються слабкі і сильні сторони – це фактори внутрішнього середовища, які будуть сприяти чи перешкоджати ефективній роботі фірми; а також можливості і загрози – фактори зовнішнього середовища, які сприяють або перешкоджають розвитку та ефективному функціонуванню організації. На основі даних складається таблиця SWOT, після чого слід відповісти на питання:

1.  Чи має компанія якісь сильні - сторони чи головні достоїнства, на яких має ґрунтуватися стратегія;

2.  Чи роблять слабкі сторони фірми - її вразливою в конкурентній боротьбі і які слабкості має згладити стратегія;

3.  Які можливості фірма може - використовувати зі своїми ресурсами і досвідом, щоб реально розраховувати на успіх; які можливості є найкращими з точки зору фірми;

4.  Яких загроз найбільше має - побоюватися керівництво, щоб забезпечити свою надійний захист. [9;180]

Також необхідно встановити зв'язки між внутрішніми і зовнішніми сторонами. Для цього складається матриця SWOT з 4-х полів (табл.2.1.). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. [9;181]

На полі "сильні сторони – можливості" слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі (пропонується використовувати як орієнтири стратегічного розвитку).

Таблиця 2.1. Матриця SWOT- аналізу

Сильні сторони	Можливості
Слабкі сторони	Загрози

Більш правильним буде розгляд можливостей, які відкриваються не тільки перед конкретним підприємством, але і перед його конкурентами на відповідному ринку, де працює або збирається працювати компанія. Ці можливості дозволяють розробити програму певних дій – стратегію фірми.

"Слабкі сторони – можливості" пропонують застосовувати для внутрішніх перетворень. Стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявні в організації слабості. [9;182]

Комбінація "сильні сторони – загрози" вважається можливим використовувати як потенційні стратегічні переваги. Стратегія повинна припускати використання сил організації для усунення погроз.

Комбінація "слабкі сторони – загрози" пропонується розглядати як обмеження стратегічного розвитку. Організація повинна виробити таку стратегію, яка дозволила б їй позбутися від слабкостей, і одночасно спробувати запобігти навислу над нею загрозу.

Виробляючи стратегії необхідно пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або, навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.

Для оцінки конкурентної позиції компанії використовується методичний інструментарій під назвою "бенчмаркінг". Під цим терміном мається на увазі порівняльний аналіз ключових факторів успіху (параметрів бізнесу) аналізованого підприємства з його основними конкурентами. Інакше кажучи, це процедура управління конкурентним потенціалом фірми. Як правило, порівняльний аналіз проводиться за такими параметрами: ринкова частка; якість і ціна продукції; технологія виробництва; собівартість і рентабельність продукції, що випускається, рівень продуктивності праці; обсяг продажів; канали збуту продукції і близькість до джерел сировини; якість менеджерської команди; нові продукти; співвідношення внутрішніх і світових цін; репутація фірми; стратегії конкурентів і плани; дослідження конкурентоспроможності продуктів і ефективності маркетингової діяльності.

Дане порівняння необхідне для визначення того, до чого фірмі треба прагнути і що потрібно змінювати. [9;183]

Результати SWOT-аналізу та бенчмаркінгу дозволяють провести повномасштабну і, що дуже важливо, досить об'єктивну оцінку конкурентної позиції компанії в галузі.

У ході дослідження важливим є аналіз взаємозв'язку "споживач-товар", тобто вивчення споживчого поведінки.

Напрямками вивчення споживачів є:

1.  Ставлення споживачів до - компанії, відношення до різних аспектів діяльності компанії в розрізі окремих елементів комплексу маркетингу (що випускаються і нові продукти компанії, характеристики модернізованих або тих, що розробляються продуктів, цінова політика, ефективність збутової мережі та діяльності з просування продуктів);

2.  Рівень задоволення запитів - споживачів (очікувань);

3.  наміри споживачів;

4.  Ухвалення рішення про покупку;

5.  Поведінка споживачів у процесі - та після покупки;

6.  Мотивація споживачів.

Також необхідно дослідити ставлення споживачів до марок виробників-конкурентів. Залежно від можливостей і загроз, потенціалу фірми, а також стану конкурентного середовища, тобто на підставі проведеного дослідження розробляється загальна стратегія розвитку фірми.

Стратегічний маркетинг повинен методи систематичного аналізу потреб та розробки концепцій ефективних товарів і послуг, що дозволяють забезпечити стійку конкурентну перевагу, і включає в себе маркетингові дослідження ринку, сегментування ринку, диференціацію попиту і позиціонування товару. Логічним продовженням стратегічного маркетингу є комплексне маркетингове тиск, реалізація і контроль. [9;185]

Таким чином, справжня стратегія маркетингу заснована на сегментації, диференціації та позиціонування. Вона спрямована на пошук конкурентної переваги фірми на ринку і розробку такого комплексу маркетингу (marketing-mix), який дозволив би реалізувати цю конкурентну перевагу.

Сегментація дозволяє здійснювати систематичний аналіз потреб та розробляти ефективні асортиментні концепції товарів і послуг, що забезпечують конкурентні переваги підприємства на ринку. Виділяють макросегментации, завдання якої полягає в ідентифікації ринку товарів, тобто визначенні товарних і територіальних кордонів, і мікросегментацію, мета якої полягає у виявленні всередині кожного сегмента споживачів для більш детального аналізу різноманітності їх потреб.

Сегментування ринку виробляється за певними ознаками. До таких ознак належать: географічний, соціально-демографічний, психографический, поведінковий.

Виділені в процесі дослідження сегменти вимагають подальшої оцінки їх привабливості. Саме на основі цієї оцінки організації розробляють стратегії маркетингу, спрямовані на позиціонування товарів, а також на розробку цільової маркетингової програми, орієнтованої на обрані сегменти. Оцінка сегментів проводиться за визначеними критеріями, до яких можна віднести: розмір сегмента і швидкість його зміни, структурна привабливість сегмента, цілі і ресурси організації, що освоює сегмент. Причому при виборі цільового ринку і для досягнення максимально можливого ефекту необхідно враховувати всі ці критерії в комплексі. [9;186]

На обраних цільових ринках можуть використовуватися такі підходи до їх освоєння, тобто стратегії сегментації:

1.  Недиференційований маркетинг - коли ігноруються відмінності між ринковими сегментами і виходять на весь ринок з одним продуктом. При цьому виробник концентрується не на тому, чим розрізняються потреби різних споживачів, а на тому, що в цих потребах загального.

2.  Диференційований маркетинг - також приймається стратегія повного охоплення ринку, але при цьому кожному сегменту (ринку) свій спеціально розроблений продукт. Такий підхід дозволяє діяти у всіх виділених сегментах з індивідуальною товарної, цінової, збутової, комунікаційної політикою (marketing-mix).

3.  Концентрований (сфокусований) маркетинг - зосередження зусиль на одному або декількох найбільш вигідних сегментах. Стратегія приваблива для підприємств з обмеженими ресурсами, які концентрують свої зусилля там, де вони мають можливість використовувати свої переваги, забезпечуючи економію за рахунок спеціалізації і міцну ринкову позицію у сегменті за рахунок високого ступеня унікальності та індивідуальності своїх товарів і послуг.