Навигация
5. Заключение
В данной курсовой работе мы пришли к следующим выводам. На протяжении десятилетий перед отечественными предприятиями, в подавляющем числе государственными, не стояла задача выработки самостоятельной стратегии использования и развития человеческих ресурсов, поскольку кадровая политика и регламентирующие документы формировались на общесоюзном уровне, а руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Сегодня при наличии различных форм собственности и развитии рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной стратегии и учета альтернативных вариантов развития не обойтись.
Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.
Сформировавшиеся в нашей экономике на протяжении десятилетий кадровые службы предприятий обслуживали систему административно-командного руководства экономикой, осуществляя при этом преимущественно учетные функции, не отвечая за эффективное использование труда и развитие кадров. Отделы кадров занимали обособленное положение в организациях. В них ощущалась явная нехватка профессиональных работников, а занятые кадры не имели высокого престижа и соответствующего стимулирования труда. Кадровые службы не в состоянии были решать такие задачи, как комплексное воспроизводство персонала, повышение качества человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов и поддержание новаторской атмосферы в организации. Чтобы оказаться на уровне новых требований в кадровой политике и в целом требований оптимального использования труда, службы управления персоналом нуждаются в расширении полномочий, укомплектовании их квалифицированными сотрудниками-экономистами и юристами по труду, социологами и психологами, а также в оснащении современными информационными средствами.
В командно-административной системе, при жестком планировании и централизованном финансировании отделы кадров были придатком руководящих структур и ограничивали свою работу лишь исполнительскими функциями. Занимаясь в основном организационно-оформительской работой, они в большинстве своем не имели права собственного голоса в решении стратегических и текущих задач, и, как правило, даже не знали о ближайших замыслах своего руководства.
Сегодня ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой предприятия все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, которые, как правило, финансировались министерствами и ведомствами. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.
Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.
Руководители промышленных предприятий просто обязаны осознать настоятельную необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела промышленные предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.
До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном, игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.
То, какой системой человеческих ресурсов обладает компания, в основном, определяется ее политикой: философией управления, тенденции к развитию людей "изнутри" или к найму их со стороны, акцентом на группу в противовес отдельному индивиду. Как только это будет осознано в полной мере, можно будет так приспособить функции развития человеческих ресурсов (отбор, развитие, оценку и вознаграждение), чтобы наиболее эффективно помочь компании в достижении целей.
Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления. Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех.* Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем. Конечно, менеджер - это лицо, наделенное большими полномочиями. Он решает, что делать, как делать, кому делать и несет за это ответственность. Но вместе со своим статусом, своим положением в коллективе он должен пробрести авторитет, стать подлинным лидером. Для этого важно найти правильный стиль общения и руководства, под которым понимается привычная манера поведения менеджера в отношениях с подчиненными для оказания на них энергичного воздействия, побуждая их к активной деятельности. Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. В условиях рынка авторитарный стиль исчерпывает свои возможности. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех промышленному предприятию обеспечен.
В реальной жизни в поведении каждого менеджера наблюдаются общие черты, присущие различным стилям управления. Успех его в решающей мере определяется тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д.
В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнанно, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. Здесь особенно важны: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач,
Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать и количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности.
Умение работать с людьми в значительной мере зависит от личных качеств менеджера, от его способности выявить индивидуальные особенности характера каждого сотрудника и осознания того факта, что конечный результат деятельности в коллективе в огромной мере зависит. от стиля общения руководителя и подчиненного. Важное значение имеет сила убеждения, уважительный тон беседы, обстановка, в которой происходит деловой разговор, учет индивидуальных особенностей собеседника. В стиле общения руководителя с подчиненными возможны разные варианты. В одних случаях подчиненному даются директивные указания, которые затем подробно разъясняются. В других - предоставляются широкие возможности в принятии решений, в проявлении инициативы с последующим жестким контролем за исполнением.
Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, преуспевании деятельности компании. Во Франции, если сотрудник некомпетентный и не заинтересован в результатах своего труда, менеджеру рекомендуется применять директивно-побудительный тип поведения. Но если работник некомпетентен, но заинтересован в результатах труда (например, молодой специалист), ему должно оказываться постоянное внимание и уважительный стиль общения. Для специалиста высокой квалификации, незаинтересованного в собственном преуспевании и предприятия в целом, необходимо создание системы стимулов. Наконец, если работник обладает необходимыми специальными знаниями и стремится добиться наилучших результатов, ему следует предоставить широкие возможности для творчества в труде.
Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях возникновения энтузиазма, потребности трудиться эффективно - наиболее ответственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приобретает его желание акцентировать внимание на результатах, достигнутых каждым сотрудником, способность проявить заботу, выразить благодарность за достигнутый результат, обеспечить материальные и моральные стимулы к труду.
Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте - деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов промышленные предприятия. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.
Список литературы
1. Айзенк Г. Дж. Узнай свой собственный коэффициент интеллекта: Пер. с англ.- Н. Новгород: Ай Кью, 1993.
2. Гительмахер Р. Б. Восприятие руководителя подчиненными: Учеб. пособие.- Иванове, 1994. - 139 с.- В надзаг.: Иван. гос. ун-т.
3. Жрачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом в междунар. корпорации.- М.: Дело Лтд., 1993.
4. Фуленко В. В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руководителей.- Новосибирск: РИПЭЛ, 1995.
5. Дизель П. М., Мак-Кинли Р. У. Поведение человека в организации.- М.: Фонд «За экон. грамотность», 1993.
6. Новиков В. С., Садловский В. И. Сборник тестов для оценки деловых психологических качеств специалистов и руководителей: Материалы для проведения работ по подбору и оценке кадров-М.:ИНЭ, 1992.
7. Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Соц.-экон. аспект: Учеб. пособие.- М.: Рос. экон. акад., 1993.
8. Плиев И. П. Трудовые коллективы на современном этапе: Правовые аспекты.- Владикавказ: Алания, 1994.
9. Поляков В. Г. Формула успеха в бизнесе: Практ. руководство для рос. менеджера.- Новосибирск: ЭКОР, 1993.
10. Советы управляющему /Сост. А. Н. Зотов, Г. А. Ковалева.- Свердловск: Сред.-Урал. кн. изд-во, 1991.
11. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1995.
12. Шабанов П. С. Золотая книга руководителя: Законы. Советы. Правила.- М.: Вече: Персей: ACT, 1994.
13. Тарасович. С.К. Управление без тайн: Афоризмы, законы, советы, правила для высших руководителей.- Симферополь: Таврида, 1993.
14. Лаунсенд Р. Секреты управления, или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли.- М.: [ПКК «Интерконтакт»], 1991.
15. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента.- М.: Дело, 1995.
16. Универсальные тесты профессора Айзенка- CПб.:T5.«Cтeллa»,1995.
17. Устюжанин А. П., Утюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты управления коллективом: Учеб. пособие для слушателей ФПК.- М.: Колос, 1993.
18. Боева Ю.Г. Внешние факторы, определяющие работу систем управления предприятием
Похожие работы
... действий коллектива экспериментатор, новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать. Заключение В данной работе стояла цель определить основные факторы, определяющие характер современного управления. Цель исследования достигнута. В завершении необходимо сформулировать основные выводы. Современное управление, в своем основном значении, выступает не столько ...
... предприятия увеличилась на 62 %, что явилось следствием снижения себестоимости перевозок на 2 % и в частности снижением фонда оплаты труда на 5,1 %. 3 Анализ факторов, определяющих прибыль на предприятии В процессе функционирования каждое предприятие стремится к постоянному повышению прибыльности своей хозяйственной деятельности. Однако в условиях современной рыночной экономики, вследствие ...
... Модоветяскэ, 1997. С. 91. 4 Демченко В.М. Организация труда в службах технической подготовки производства.- М., Экономика, 1991. С.167. 5 Соляник М.К. Оценка эффективности управления предприятием // Сб. научн. трудов Кузбасского политехнического института, 1990.- № 30.- С.52-98. б) выполнение планового задания; качество выполняемых работ (с.33-36).1 Суть третьего подхода состоит в оценке ...
... с наименьшими потерями, но и извлечь из него действительную пользу и укрепить предприятие. 2. Анализ эффективности деятельности по управлению предприятием ОАО "БРТ" в условиях кризиса 2.1 Организационно- экономическая характеристика предприятия История создания предприятия, носящего сейчас название ОАО "Балаковорезинотехника" восходит к середине 60-х годов. В этот период в СССР начала ...
0 комментариев