Факторы, опред-щие конкур-ную силу и конкур-ую слабость предп-ия

1. Факторы, опред-щие конкур-ную силу и конкур-ую слабость предп-ия.

Факторы конкур-ной силы: доля р-ка превышает (=) доле основных конкурентов; прод-ия пользуется на р-ке предпочтениями потреб-лей (известная торговая марка); высокая компетентность (профессианолизм) руководства и персонала; сильно индивидуализированная прод-ия; преимущ-во в затратах; прибыль выше среднеотраслевого уровня; высокие технологические и инновационные возмож-ти, наличие эф-ой стратегии.

Признаки конкур-ой слабости: доля на р-ке ниже среднего по основным конкурентам в отрасли; затраты превышают затраты основных конкурентов; норма прибыли (рентаб-ти) ниже среднеотраслевой; низкое кач-во прод-ии, отставание от конкурентов в ее совершенствовании; недостаточная квалификация руководства и персонала, низкая компетентность в ключевых факторах; фин слабость и инвестиц-ая непривлекательность; угроза внеш среды.

2. Базовые принципы организац-го проектиров-ия, опред-щие эф-ть орг стр-ры предп-я.

Принципы: - реализация набора реакций, адекватных стратегич позиции предп-я в эк-ой и конкурентной среде; - децентрализация полномичий и ответст-ти на уровне непосредств-го управл-я пр-вом и продажами законченного потребит-го товара или его самост-ых компанентов компанентов в автономных стр-рах предп-ия (самост-ые виды деят-ти); -наделение автономных стр-р собствен-ми ресурсами и правом их распред-я; - закрепление за автономными стр-рами стратегич функций по повыш-ю конкурентных позиций в закрепленных за ними СЗХ; - нейтрализация центробежных тенденция в управ-ии автономными стр-рами, затрудняющих реализацию корпоративной стратегии предп-я; - создание мотивационных механизмов, стимулирующих персонал к увелич-ю V продаж, минимизации затрат, росту прибыльности.

Билет 20

1. Последовательность действий при проектировании орг стр-ры

Оптимальное сочетание централизации и децентрал-ии функций, полномочий и ответ-ти в стр-ре предп-я – важное усл, опред-щие успех реализации его стратегич действий.

Последовательность проетир-ия: 1. Анализ факторов, опред-щих эф-ть действующей орг стр-ры. Постановка целей и задач. 2. Выбор оганизационно-управленческой модели. 3.Выделение стр-рных ед-ц по основным видам деят-ти. Опред-е их полномочий и уровня ответс-ти. Структуризация ресурсов. 4. Опред-е необх-х функций поддержки основ-х видов бизнеса, структурирование функциональных служб. 5. Распред-ие стратегич ответ-ти м/д управляющими различ уровня. 6. Формиров-ие учетной политики и созд-ие центров учета з-т и анализа фин деят-ти. 7. Разраб-ка административных проектов по реализации орг стр-ры. Обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы. 8. Реализация стр-ры. Анализ рез-тов и внесение корректив.

2. Основ-е типы конкур-ых стратегий

1.Стратегия лидерства на основе низких издержек, примен-ся при: -широком охвате р-ка (массовы потребитель); -низкие издержки по сравнению с конкурентами; -max-но стандартизир-ая прод-ия с приемлемым кач-ом. Стратегия предполагает детальный анализ каждого элемента бизнеса и внедрение эф-ой с-мы управл-ия з-тами.

2.Стратегия дифференциации прод-ии: -широта охвата р-ка; -индивид-ые потребит-ие св-ва прод-ии; -развитый инновационный потенциал. Стратегия ориентирует предп-ие на создание ценности товара для покуп-ля путем, недоступным для конкурентов.

3.Стратегия концентрации на узком сегменте на основе низких издержек: - узкая рыночная ниша со специфичными предпочтениями потребителей к прод-ии; - опережение конкурентов за счет более низких цен.

4. Стратегия концентрации на узком сегменте на основе дифференциации: -узкая рыночная ниша; - способ-ть предложить индивидуализированный товар, отвечающий специфич-м запросам покуп-лей; -развитый инновационный потенциал.

Стратегия концентрации на узком сегменте реализуется за счет удовлет-ия специфич-х требований к прод-ии, определяемые региональными, эк-ми, климатическими особенностями.

5. Стратегия эф-ой ст-ти: -достиж-е опимал-го соотнош-я цена-кач-во для покуп-ля, ориентир-го на качественный товар; -выход на рынок с товарами более ценными для потреб-ля, чем у конкурентов, при одной и тойже цене. Направлена на обеспечение полного соот-ия достигнутому основными конкурентами ур-ню по шкале «кач-во – потреб-ие св-ва- эксплуатац-ые хар-ки – сервис» с более низкими издержками

Билет 21

1.Факторы, внешней среды, в наиб степени влияющие на конкурентосп-ть предп-я.

Основные факторы: 1. Гос-но-правовые (налоговая политика и законодательство, внешнеэкономич-ая политика и таможенное законодательство; антимонопольное законодательство); 2.Макроэк-кие ( динамика ВВП; ур инфляции; %-ая ставка, курс нац-ной валюты; ур-нь занятости); 3.Социально-демографич-ие (ур-нь жизни; нац-ые обычаи и традиции; факторы природ среды); 4. Технологич-ие (гос-ые приоритеты в развитии отраслей и сфер народного хоз-ва, расходы гос бюджета на НИОКР, защита интеллектуальной собственности).

В наиб влияние на конкурентосп-ть предп-я оказывают: -отрицательное влияние макроэкономических параметров (V ден массы, высокий ссудный % заемного кап-ла); - налоговая с-ма не стимулирует рост V продаж и достиж-е высокой нормы прибыли; - неблагоприятный инвестиц-ый климат; -неблагоприятные факторы спроса на промыш-ую прод-ию, сжатие емкости внутр-го р-ка.

2.Типы орг стр-р. Их преимущ-ва и недостатки.

Функциональная орг стр-ра. Преимущ-ва: -централизованный контроль стратегич рез-тов; - стимулирует приобретение глубоких спец знаний; - подходит для развития функциональных навыков и компетенции; - повыш-ет оперативную эф-ть при рутинном повторении работы.

Недост-ки: -чрезмерное разделение стратегич важных процессов; -конфликт м/д отделами; - централизованное принятие решений замедляет реакцию на внеш среду; - ответ-ть за получ-е прибыли перемещается к руководителю высшего звена; -низкая адаптация к переменам.

Децентрализованная орг стр-ра по видам бизнеса. Преим-ва: -Хоз-ая стратегия формир-ся с учетом конкретных усл работы каждого предп-я; - каждая СБЕ имеет возмож-ть опред-ть свою с-му формир-ия ст-ти, ключевые работы и функциональные треб-ия; - позволяет главному должностному лицу заним-ся стратегич-ми проблемами компании в целом; - возлагает ответ-ть за прибыль на плечи менеджеров СБЕ. Недост-ки: -может привести к дорогостоящему дублированию штабных функций на ур-не компании и ее СБЕ, что увеличит наклодные расходы; -возникает проблема принятие каких решений централизовать, а каких децентрализовать; -способно привести к чрезмерному соперничеству вокруг ресурсов компании; -кук-во компании попадает в сильную завис-ть от менеджеров СБЕ.

Матричная орг стр-ра. Преимущ-ва: обеспеч-ет внимание к каждому аспекту стратегич приоритетов; -способ-ет принятию компромиссных решений с учетом того, что больше всего отвечает интересам орг-ии в целом; - стимулирует сотруд-во, единство подходов, разрешение конфликтов и координацию смежных работ. Недост-ки: - крайне сложное управл-е; -чрезмерная степень разделения полномочий может привести к задержкам и непропорц-но большим з-там времени на согласование при выполнен функций; - невозможно действовать быстро и решительно не получив одобрение со стороны многих лиц; -препятствует творческим начинаниям.

Билет 22

Похожие работы

Шпоры по ТГП к ГОСАМ

Скачать

218806

0

0

... Всякое сопротивление власти не допустимо.+: способствует сплочению общества; уважению, подчинению гос.власти; культивирует дух родства, братства, взаимосвязанности членов общества, как членов семьи. Договорная теория происхождения гос-ва. Шпора. Теория насилия. Шпора. Органическая теория происхождения гос-ва. Шпора. Психологическая теория происхождения гос-ва. Петражицкий, Тард. Они объясняли ...

Пяточные шпоры

Скачать

5675

0

0

... могут отсутствовать всяческие костные разрастания и может не быть никаких «шпор» на рентгеновском снимке. Итак, мы выяснили, что причинами болей является какое-то поражение сухожилия, а не пресловутые «пяточные шпоры». Возникает главный вопрос: Что делать? Конечно, ни в коем случае не заниматься самолечением – обращайтесь к специалисту, который установит причину болей и диагноз заболевания. В ...

Шпора 2 по мат анализу

Скачать

23254

2

0

... по частям приводится к линейному уравнению относительно вычисляемого интеграла. 20.Основные типы интегралов, берущихся по частям.+++21.Интегрирование рациональный алгебраических функций. (см. дополн шпору) 22.Метод неопределенных коэффициентов. 1. Разложим знаменатель на множители: 2. Правильная дробь разлагается в сумму простейших и каждому множителю вида соотв. сумма из n ...

Шпоры к ГОСу по менеджменту

Скачать

76815

3

2

... – осн.лица, отв. за принятие важнейш.реш-й. 6. Что такое «система менеджеров»? Чем отличаются «линейные» менеджеры от «функциональных» и «обслуживающих» и что общего в их подготовке? Пирамида менеджмента. Все менеджеры принадлежат к условным уровням пирамиды менеджеров: Top managers, Middle managers (хар-но меньшее число сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее ...