Бизнес-анализ

5. Бизнес-анализ.

Когда руководство определило концепцию продукта и стратегию маркетинга, компании можно оценивать привлекательность нового продукта с точки зрения экономических показателей для своей фирмы, т.е. бизнес-анализ. Прежде всего, он включает прогноз объемов продаж, издержек и прибыли и служит для того, чтобы определить, удовлетворяют ли эти показатели целям компании. Если определено, что такое соответствие есть, то продукт может переходить в следующую стадию - стадию разработки продукта.

Для прогноза сбыта компании нужно изучить тенденции в продажах товаров-аналоггов и провести соответствующие опросы мнения потребителя на рынке. Необходимо также оценить минимальный и максимальный уровни ожидаемого объема сбыта, чтобы оценить риск.

После прогноза объема сбыта можно оценивать ожидаемые затраты и прибыль от продукта. Издержки оцениваются структурными специальными подразделениями фирмы: отделом исследований и разработки новых товаров, отделом оперативного управления производством, бухгалтерией и отделом финансов. Анализ включает и прогноз предполагаемых маркетинговых затрат. Компания затем использует показатели сбыта и затрат для анализа финансовой эффективности нового продукта.

Если концепция продукта выдержала бизнес-тест, продукт продвигается на следующую стадию разработки, на которой создается образец нового продукта. Эта стадия, требующая выдделенияя дополнительных инвестиций, покажет, можно ли превратить идею продукта в реально функционирующий продукт.

Проблематичность разработки образца нового товара заключается в том, что он часто сводиться только к основному продукту как таковому. Многие нематериальные аспекты продукта, такие, как работа сотрудников и т.д., нельзя изобразить. Специалисты по маркетингу не должны забывать, что им необходимо дать бедующему клиенту представление и о нематериальных аспектах продукта, включая сопутствующие и дополнительные товары и услуги.

6. Пробный маркетинг.

Если образец выдержал функциональные и потребительские тесты, следующим этапом является пробный маркетинг. В этой стадии продукт и программа маркетинга вводятся в более реалистическую рыночную обстановку.

Пробный маркетинг дает специалисту по маркетингу возможность накопить некоторый опыт в области маркетинга данного продукта, позволяет выявить потенциальные проблемы и узнать, какая еще информация нужна перед тем, как компания начнет тратить большие суммы на реальное внедрение продукта. Пробный маркетинг оценивает продукт и полную программу маркетинга в подлинной рыночной обстановке. Пробный маркетинг оценивается сам продукт, стратегия его позиционирования, реклама, распределение, цена, торговая марка, упаковка и бюджет. Компания использует пробный маркетинг для того, чтобы узнать, как реагирует потребители и торговые посредники на появление, потребление и перепродажу нового продукта. Результаты пробного маркетинга могут быть использованы для уточнения прогнозов относительно объемов сбыта и прибыли.

Разным продуктам требуется разный пробный маркетинг. Компания Marriott выбрала Атланту как пробный рынок первого нового отеля Courtyard Marriott, открывшегося в 1983 г. Чтобы изучить реакцию потребителей, пробный вариант включал номера разной площади. В результате в Marriott обнаружили, что номера могли бы быть меньше, чем они планировали. Кроме того, постояльцы говорили, что хорошо бы сделать к стенным шкафам дверцы. Пробный вариант предусматривал стенные шкафы без дверей, как это обычно принято в такой категории гостиниц.

7. Коммерциализация.

Пробный маркетинг дает руководству фирмы необходимую информацию для принятия окончательного решения выпускать новый продукт. Если компания начнет коммерциализацию, то предстоят большие расходы. Ей возможно придется истратить от $ 10 до $ 100 млн. на рекламу и стимулирование сбыта в течение только первого года. Например, McDonald’s при введении бутерброда McDLT тратил на рекламу больше $ 5 млн. в неделю..

Выпуская новый продукт на рынок, компания должна решить: когда, где, для кого и как это делать.

Выбор ресурсной стратегии.

Включает выполнение следующих работ:

·   анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Издержки включают издержки производства товара и издержки по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплектующие изделия, материалы и т.п.);

·   анализ возможности покрытия издержек;

·   установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т.п.

Выбор стратегии ценообразования.

Стратегия определения цен на новые товары. Ценовые стратегии обычно меняются от того, как товар проходит свой жизненный цикл. Особенно сложная стадия внедрения товара на рынок, которая включает разнообразные ценовые вариации. Существует несколько методик определение цен на новые товары: стратегия престижных цен, стратегия «снятия сливок», стратегия прорыва на рынок.

1. Стратегия престижных цен. Гостиницы или рестораны, желающие позиционировать себя как люковые и элегантные, входят на рынок с высокой ценой, которая поддерживает эту позицию.

2. Стратегия «снятия сливок». Ценовая политика «снятия сливок» формирует высокую цену, когда рынок нечувствителен к уровню цен. Это обычно происходит в отраслях бизнеса с высокими затратами на исследования и разработку новых товаров типа изделий фармацевтических и компьютерных компаний

3. Стратегия «прорыва на рынок». Компании назначают низкую начальную цену и проникают на рынок быстро и глубоко, привлекая к себе многих покупателей и, завоевывая большую рыночную долю.

4. Стратегия определения цены на комплект товаров. Продавцы, использующие ценообразование на набор товаров, собирают одну группу из нескольких изделий и предлагают набранный комплект по пониженной цене. Такая система ценообразования чаще всего используется круизными линиями.

Стратегии ценового регулирования, компании обычно приспосабливают основные цены к разным категориям клиентов и меняются ситуациями. Рассмотрим стратегии ценообразового регулирования: скидки и компенсации, дискриминационное ценообразование, управление доходами, психологическое ценообразование, географическое ценообразование.

1. Скидки за объем. Гостиницы имеют специальные льготные цены для привлечения клиентов, которые могут купить большое количество гостиничных номеров или в течение отдельного периода времени, или в течение года.

2. Скидки, предлагаемые в зависимости от времени покупки. Сезонная скидка - снижение цены для покупателей, желающих воспользоваться услугами компании не в горячий сезон, т.е. когда спрос более низкий. Сезонные скидки позволяют гостинице держать устойчивый спрос в течение всего года.

3. Дискриминационное ценообразование. Относится к сегментации рынка и различиями в ценах, основанных на характеристиках ценовой эластичности сегментов покупателей. Пользуясь дискриминационным ценообразованием, компания продает товары или услуги по двум или более ценам, хотя различия в цене отражают отнюдь не различия в издержках. Это максимизирует сумму, оплачиваемую каждым потребителем.

4. Психологическое ценообразование. При определении уровня цен используются психи логические аспекты, такие, как престиж, рекомендательные, ощущаемые потребителями цены, или цены, сложившиеся в их представлении, округление чисел и игнорирование последней цифры при восприятии цены.

Выбор методов и способов распространения товара.

Сущность каналов распределения. Канал распределения - совокупность независимых организации, вовлеченных в процесс, делающий товар или услуги доступными для потребителя или делового пользователя.

Причины использования рыночных посредников. Использование посредников необходимо для большей эффективности маркетинга товаров, делающих их доступными для целевого рынка. Через свои контакты, опыт, специализацию и масштаб операций посредники обычно могут предложить больше, чем сама фирма.

Функции канала распространения.

1). Информация. Сбор и предоставление маркетинговых результатов исследований информации о среде маркетинга.

2). Продвижение. Создание и распространение в рекламных целях убедительной информации относительно предложения.

3). Контакт. Приобретение предполагаемых потребителей и установление с ними соответствующих отношений.

4). Адаптация. Формирование и приспособление предложения к потребностям покупателей.

5). Переговоры. Процесс переговоров о цене и других пунктах предложения с тем, чтобы передать права собственности или права владения.

6). Физическое распространение. Транспортировка и хранение товаров.

7). Финансирование. Покупка товаров и использование фондов для покрытия расходов на обеспечение работы канала.

8). Взятие риска. Принятие финансовых рисков, таких, как неспособность продать товар с полной прибылью.

Число уровней каналов. Число уровней каналов моет быть различными - от прямого маркетинга, когда фирма-продуцент продает товар непосредственно потребителю, до сложных систем распространения, включающих четыре и более участника канала.

Рыночные посредники. Рыночные посредники в сфере гостеприимства и туристическом бизнесе включают туристические агентства, тур операторов, оптовых торговцев туристскими услугами, специалистов, коммерческих представителей гостиниц, тур агентов, правительственные туристические ассоциации, консорциумы, системы резервирования и электронные системы сбыта.

Формирование стратегии стимулирования сбыта.

Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основана на выполнении следующих видов работ:

а). Расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исчисления «от наличных средств», исчисление «в процентах к сумме продаж», конкурентного паритета, исчисления «исходя из уцелей и задач»;

б). Формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, непосредственное стимулирование.

Формирование стратегии рекламы товара.

·   определение целей коммуникации и сбыта товара;

·   определение методов расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия;

·   разработка решений о рекламном обращении;

·   определение средств и организации распределения рекламной информации;

·   оценка эффективности реализации рекламной стратегии.

Формирование стратегии роста фирмы.

*   выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;

*   определение сфер направления своих усилий при различных вариантов роста по терм уровням. На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсиффицировонного роста).

ВЫВОДЫ.

В качестве выводов, давайте рассмотрим специфические возможности гостиничной индустрии в стратегическом планировании.

В стратегическом планировании гостиничная и курортная индустрия имеет специфические возможности. Другие отрасли индустрии гостеприимства, такие, как авиалинии, круизные линии и крупные сети ресторанов, имеющие в высшей степени централизованное руководство, в системе которого принимаются основные стратегические решения, не отличаются в этом от производственного сектора экономики.

Предприятия гостиничной и курортной индустрии имеют специфические управления и организационной структуры, которые усложняют процесс стратегического планирования.

·   Крупные сети предприятий этого типа обычно не владеют всей собственностью, которой управляют. Некоторые сети отелей ни за что кроме управления не отвечают.

·   Владельцы отелей и домов отдыха часто удивительно мало интересуются своей собственностью и знают о ней. Во всем мире отели обычно приобретаются ради налоговых льгот. Положенных владельцам такого рода недвижимости, или чтобы потешат собственное тщеславие, особенно когда приобретается шикарное помещение в престижном районе.

·   Зачастую владельцы жалуются на плохой контакт со своими управляющими, не очень сведущими в вопросах планирования, не желающими прислушиваться к ним или их представителям. Говорят, что в Азии создана ассоциация владельцев отелей, которые сообща пытаются оказать давление на фирму, управляющие их собственностью.

·   Фирмы, занимающие управлением отелей, оставаясь неизвестными и невидимыми для широкой публики, могут владеть и управлять самой разнообразной собственностью, такой, как сеть Ramada, Holiday Inn, Days Inn.

·   Профессиональные управляющие подобной собственностью обычно получают образование в колледжах, где их учат вещам, как содержание помещения, регистрация проживающих, но слишком мало, а то и вовсе не учат стратегическому планированию. Многие считают, что это сфера ответственности владельцев отелей, но если владелец мало интересуется работой отеля, то стратегическим планированием развития собственности не занимается никто.

·   Фирмы, управляющие отелями, имеют слишком мало реальной власти, чтобы заставить владельца собственности сделать необходимые инвестиции или ввести стратегически важные новшества. Во многих случаях единственной альтернативой бывает отказ то управления этим предприятием.

·   Отели могут управлять предприятиями, обычно относимыми к так называемой «вторичной собственности», расположенными на их территории (рестораны, магазины, медпункты и оздоровительные центры, ночные клубы), но могут и не иметь их в своем подчинении. Это создает дополнительные трудности в стратегическом планировании.

·   Стратегические союзы, заключаемые между сетями отелей на глобальном уровне, еще больше затрудняют процесс перспективного планирования.

Отделу маркетинга отводится значительная роль в стратегическом планировании. Он постоянно поддерживает тесные связи с клиентами и потому ответствен за изучение и выявление их потребностей и соответственно владеет этой информацией, важность которой нельзя переоценить для стратегического планирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вызов / Пер. с англ. под ред. Р. Б. Ноздревой. – М:. ЮНИТИ, 1998 г. – 787 с.

2. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 1995. – 382 с.

3. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 3-е изд., - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999 г. – 416 с.

4. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ. – М: ЮНИТИ, 1999. – 463 с.