Оценка ключевых областей проекта развития предприятия

3.6. Оценка ключевых областей проекта развития предприятия

Цели и задачи	Рынки	Потребность в ресурсах	Финансовые оценки и прогнозы
Стабильный рост Увеличение клиентов Снижение зависимости от внешних факторов Благотворительность	Район Москва и Московская область Москва Муниципальный район	Финансы, Персонал Земля Персонал Финансы, компетенции Финансы	Прирост капитализации предприятия 20% в год. Благоприятный прогноз Прирост 30% каждый год Переход на более высокие расценки Конструктивный оптимизм. Возможно при владении другими Помещениями Пока рассматриваем формы оказания единичной помощи. Рост объемов.

Сейчас компания находится на этапе направленного роста, при котором реализация стратегии определяется непосредственно руководящими лидерами. Четко определены роли и должностные обязанности, система учета. Отношения с коллективом становятся более формальными. Набор специалистов переходит от приглашения по «знакомству» к оценочному принципу на основе профессиональных и моральных качеств. Также применяются методы направленные на развитие инновационных поступков каждого члена коллектива.

Разработка инвестиционного проекта позволит руководству компании последовательно осуществлять активные действия относительно внешнего мира. При этом важным является приобщение работников к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведение реорганизации в большей степени, чем насильственные методы воздействия .

3.7. Теория принятия решений, выбор начальной маркетинговой стратегии

Стратегия - представляет собой набор ключевых решений относительно соответствия имеющихся ресурсов предоставленным возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии с ее видением и миссией.

Наше предприятие расположено в спальном районе и работает в режиме недостатка ресурсов, исходя из этого начальную стратегию мы выбрали, как стратегию близости к клиенту:

По характеру услуг:

Цена услуг – стандартная

Качество – стандартное (1% брака)

Время/удобство оказания услуг – минимальное или удобное\согласованное с клиентом

Ассортимент – максимальный, комплексное обслуживание

По взаимоотношению с клиентами:

 Сервис/квалификация персонала – максимально возможное СRM

Имидж:

 Нам доверяют

Направление инвестиций	Необходимые требования	Сложности и трудности
Обслуживание и взаимодействие с клиентом	1 Мероприятия по приобретению, удержанию и удовлетворению клиентов 2 Дополнительный сервис 3 Постоянный мониторинг удовлетворенности клиента	Обеспечить полное и своевременное решение проблемы потребителя

Наше отношение к клиенту складывается не только из знаний и умений, но и из внутренних установок людей, работающих с клиентом

В своей работе мы придерживаемся следующих принципов:

ü   если у нас есть нужный персонал (развитие персонала и инновации)

ü   делающий правильные вещи (внутренние процессы )

ü   тогда клиент будет удовлетворен (клиент)

ü   и мы сохраним и разовьем бизнес (финансы и бизнес).

3.8. Выбор Организационной Структуры Управления

 При планировании своей деятельности мы отказывается от «верной дороги», предполагающей наличие какого-то наилучшего для любых условий решения, в пользу концепции «все зависит от...», более известной под названием «ситуационной теории». В соответствии с ней структура должна отражать условия деятельности организации — длительность ее существования, размеры, степень сложности и динамику окружающей среды и т. д. Мы соглашаемся, что наиболее правильным подходом к дизайну организационных структуры является «третий путь», основывающийся на принципе «собираем все вместе» конфигурационный подход. Нормы управляемости, типы формализации и децентрализации, системы планирования и матричные структуры, из которых «складывается» организация, не могут выбираться по отдельности, подобно тому, как домохозяйка покупает на рынке морковку, свеклу, петрушку и другие овощи. Эти и другие элементы организационного дизайна должны конфигурироваться на логической основе в скрепленные внутренним единством группы.
 Основа любой организации — операторы, на плечи которых ложится основная деятельность по предоставлению услуг, они образуют операционное ядро организации. Специально выделенный менеджер занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом. По мере роста организации число таких менеджеров возрастает — причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса. По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем аналитиками. Они также выполняют административные обязанности — планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников — хотя и несколько иного рода. Обычно такого рода деятельность называют «штатной». Аналитики наряду с властной иерархией образуют организационную техноструктуру. В большинстве компаний обычно имеются и штатные организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг — от обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью. Такого рода организационные единицы и их сотрудники называются вспомогательным персоналом. И наконец, каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще одну, составную часть, которую можно назвать идеологической (под этим понимается, прежде всего, сильная «культура»). Идеология задает направление формирования традиций и убеждений организации, которые отличают ее от всех остальных, придают ей жизненную силу, наращивают «плоть» на «скелет» структуры.
 

Рис. 3. Шесть базовых частей организации

Итак, мы перечислили шесть базовых частей всякой организации (см. рис. 3). Мы имеем стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология изображена в виде ореола, гало, окружающего систему в целом.

Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях — добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между собой по поводу распределения власти в организации, борются за расширение своих полномочий.

Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, поставщики, клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы — правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе они образуют внешнюю коалицию.

Инноваторская организация

 

Рисунок 4.

Мы считаем, что наш успех должен во многом определяется эффективностью инновационной деятельности порой в весьма сложных условиях. Бюрократические структуры не отличаются гибкостью, а для предпринимательских характерна жесткая централизация и чтo нам требуется «проектная структура», способная собрать опытных специалистов в различных областях в единую креативную команду. Решению данной .задачи наиболее адекватна конфигурация — инноваторская организация, или «адхократия» (от. лат. ad hoc - для частного случая), в которой тон задают сотрудничающие друг с другом эксперты.

Адхократия есть органическая структура, в которой координация осуществляется на основе взаимной подгонки между высококвалифицированными и высокоспециализированными экспертами. Причем структура подталкивает их в сторону широкого использования различных способов связи. Обычно эксперты в целях экономии рабочего пространства объединяются в функциональные единицы, разбитые на небольшие, сгруппированные на рыночной основе проектные команды, которым делегируются необходимые для осуществления их деятельности полномочия по принятию решений. Таким образом, структуры избирательно децентрализуются в вертикальном и горизонтальном измерениях, а значит, власть в организации распределяется неравномерно, в соответствии с опытом и потребностями каждой команды.

Из приведенного выше рисунка видна структура, инноваторской организации. Поскольку распределение власти основывается на опыте работников, изменяется положение линейных менеджеров. А распределение власти по всей структуре приводит к «размыванию» границ между стратегическим апексом и остальной структурой.

Адхократические организации распространены в динамичной сложной среде, поскольку именно в таких обстоятельствах возникает потребность в изощренных инновациях, что, в свою очередь, предполагает совместные усилия экспертов из различных областей. Исключительно сложные производственные системы предъявляют высокие требования к квалификации и властным полномочиям вспомогательного персонала, который разрабатывает и обслуживает технические системы операционного ядра. (Пунктирными линиями на рисунке обозначена линия разделения операционного ядра и адхократической административной структуры.) В этом случае проекты по использованию новых операционных возможностей исходят от администрации.

В адхократической структуре другого типа проекты создаются по непосредственному заказу клиентов, когда в проектировании принимают участие и операторы. В этом случае операционное ядро в определенной мере проникает в административные структуры (данное обстоятельство отражено пунктирной линией). Адхократические структуры второго типа, как правило, «моложе», поскольку в отсутствие стандартной продукции и услуг многие из них терпят неудачу, а другие компенсируют свою уязвимость через стандартизацию некоторых продуктов или услуг, эволюционируя в сторону бюрократии

Важнейший параметр адхократии — компетентность. Вокруг этого и строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д. Отсюда следует, что Организационная Структура Управления (далее-ОСУ) адхократической организации порой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. Безусловно, что такой тип организации не универсален. Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационно-нововведенческая деятельность и т.п.

 

 

 

 

 

 

Начальная адхократическая координационная модель:

Совет директоров

Исполнительный директор

Офис-менеджер

Бухгалтер

Дворник

Мастер 1 смены

Мастер 2 смены

Мастер Кузовного цеха

Рабочий 1 смены

Рабочий 1 смены

Рабочий 2 смены

Рабочий 2 смены

Рабочий Кузовного цеха

Рабочий Кузовного цеха

Рабочий Кузовн. цеха

Функции управления

Функции контроля

Рисунок 5.

 

Начальные Стратегические цели составляют:

Развитие стабильного и растущего бизнеса. Увеличение числа клиентов. Снижение зависимости от неблагоприятных факторов внешней среды и от изменения или падения рынка спроса. Оказание социальной помощи совместно с управой муниципального округа.

 

Начальные Тактические цели составляют:

Увеличить общую площадь до 300 кв. метров и провести реконструкцию до октября 2004г. Обеспечить возврат вложенных средств до марта 2004г. Закончить оформление всей документации в течение 2003года. Приступить к оформлению и строительству нового помещения, необходимого для будущего развития, в течение двух лет. Реализовать проект авто-моечного комплекса в течение трех лет.

 

Начальные Операционные цели составляют:

 

Добиться минимальных сроков ремонта и построить комфортную для клиента систему обслуживания. Разработать новую стратегию продвижения услуг для следующего 2004 года. Развить компьютерную систему управленческого учета в последующие три года. Внедрить систему мотивации персонала в течение 2003-04 года. Обучить офис-менеджера выполнению функций контроля за процессами текущей  работы. Разработка новых форм рекламной компании.

В рамках стратегии компании была принята модель постепенного наращивания, при использовании которой организация предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, используя полученную информацию для корректировки и совершения следующего шага. Применение этого метода было выбрано так как внешняя среда подвергается постоянным и серьезным изменением. Они лишь от части могут прогнозироваться и не могут контролироваться малым бизнесом, а также в связи с работой с новыми человеческими ресурсами на управленческих должностях.

 Исходя из этого, разработана программа строительства, расширения, сотрудничества и развития предприятия (или групп предприятий) в среде с высокими темпами изменения и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменениям.

Считается, что предпочтительнее создавать предприятие, состоящее из нескольких направлений: продажи автомобилей, собственно автосервиса, о котором ниже пойдет речь более подробно, и направления продажи запасных частей. Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебаниям конъюнктуры, но если общая экономическая ситуация спокойная, то пики и провалы каждого из направлений приходятся на разные сезоны. Благодаря этому прибыль предприятия в целом получается стабильной.

Для стабильно работающего предприятия автосервиса, загрузка, при котором оно начинает приносить прибыль, составляет от 55% до 70%. Чтобы преодолеть этап становления можно пойти по пути увеличения загрузки мощностей за счет более низкой стоимости нормо-часа. Затем, по мере формирования, роста и закрепления клиентской базы можно будет постепенно увеличивать стоимость часа работы. Кто ответит головой за количество автомобилей, расчетное количество часов ремонта на автомобиль в год, если количество рабочих мест рассчитывается на основе наших представлений о потенциале рынка. Какие-то количественные данные, да и то не самые полные, существуют лишь для Москвы - от них мы и будем отталкиваться. Итак, количество столичных автосервисов - разумеется, легальных, то есть поддающихся официальному учету, - колеблется, по данным московского правительства, в диапазоне 2, 2-2, 6 тыс. При этом начальник управления транспорта и связи столичной мэрии Александр Беляев, исходя из опыта развитых стран, считает, что Москве нужно около 10 тыс. автосервисов, Получается, что они в столице в страшном дефиците - их вчетверо меньше, чем требуется. Но это не совсем так: достаточное большинство автолюбителей предпочитает восстанавливать свои машины в кустарных точках ремонта, созданных слесарями-одиночками, которые в официальной статистике никак не отражаются. Однако по мере роста доходов все большая часть автолюбителей склоняется к тому, что обслуживать и ремонтировать автомобили лучше в качественно организованных сервисах - пусть и более дорогих, но обеспечивающих более высокий уровень обслуживания.

4. Сценарный анализ. Сколько нужно инвестировать в проект автосервиса?

4.1. В какой именно проект, если их может быть несколько?

В современных рыночных условиях процесса целедостижения характерно наличие множественности целей. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребованность ситуационного подхода в качестве основного к организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации.

Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления. Поэтому в начале необходимо проанализировать наши возможности, и выбрать правильные, максимально эффективные по критерию потенциал- использование потенциала, действия и подготовить расчеты результатов.

В основу нашего решения об инвестиции, ее размере и времени положена идея обоснования на основе некоторых сценариев развития. Эти сценарии учитывают реальные экономические условия при помощи априорных – полученных заранее вероятностей загрузить наши мощности объемами работ, и мы наглядно, в форме «дерева решений» (Рисунок 8.), очерчиваем контуры событий, которые произойдут с фирмой. Впоследствии расчет дополняется детально обоснованными затратами и прогнозами сумм прибыли, соответствующих разному развитию событий и разной комбинации решений.

Общее «дерево решений» (Рисунок 8.) рассматривает проекты крупного (30 рабочих мест), среднего (15 р/м) и малого (до 10 р/м) предприятия в настоящем времени, то есть еще до вложения денег.

Выбранный нами горизонт планирования – 10 лет

Для расчета возврата денег (в ближайшие 2-3 года), в условиях неопределенности, мы будем рассматривать с равной вероятностью три разные перспективы спроса на наши услуги – слабый, средний и сильный.

В течение этого времени мы не предпринимаем никаких шагов для крупных дополнительных вложений, так как нас связывает решение о возврате потраченных средств. То есть, только спустя 2-3 года у нас может появиться новый набор вариантов:

1. Оставить все как есть

 2. Расширять производство до размеров среднего или крупного.

3. Прекратить инвестиционный проект при помощи:

а) ликвидации

б) продажи

4.2. Определение момента ликвидации предприятия

Механизмы ликвидации или продажи инвестиционного проекта носят индивидуальный характер, а наибольший интерес представляет выбор момента ликвидации. Существуют два подхода для решения этой проблемы:

(А) нормативный – инвестиционный проект должен быть ликвидирован как только приведенные потоки денежных средств, ожидаемые от его немедленной ликвидации превышают приведенные потоки денежных средств, ожидаемые от проекта в следующий период времени.

(Б) поведенческий – ликвидация часто откладывается (относительно момента определяемого нормативным правилом) в случае, если приходится признавать убытки. Причем если в ситуацию вовлечены собственные денежные средства или мы несем личную ответственность за проведение инвестиций, то воздействие эффекта « влипли », будет намного более значительным, нежели в ситуациях, в которые не вовлечены наши средства, или личная ответственность отсутствует.

Для нейтрализации такой ситуации, должен иметься такой человек, который следует нормативному правилу (не так прикипает душой к проекту) и «лечит» от издержек «влипания» проектных менеджеров. Этот человек должен дистанцироваться от немедленных, мелких и близких проблем, эмоциональной вовлеченности, просто потому что окончательная ответственность не ляжет на него, или он готов ее признать незамедлительно.

В будущем расчет упущенной выгоды можно производить на основе анализа очереди по количеству несогласных с временем ожидания, или по вычислению несогласных с ценами на наши услуги. (Вследствие обширности этой темы и необходимости для анализа проведения большого объема работ, в этой работе мы лишь упоминаем о наличие этой составляющей).

На «дереве» отмечена ступень, когда после возврата потраченных средств, спустя 2-3 года, у инвестора снова возникает несколько вариантов вложения денег. Я нарушаю фактический порядок ведения дел и увеличиваю скачкообразно затраты на строительство и персонал во втором периоде, хотя при этом основываюсь на ежегодных процентных ставках затрат. Это решение может принести максимальную полезность в высоко турбулентной среде, каким и является среда для нашего проекта. Решение в данном случае принимается на основе максимума некоторой условной прибыли ((оборот) – (затраты по варианту)), учитывающему условия спроса. Такой принцип называется: «критерий ожидаемого значения»

Любое нововведение, прежде чем быть реализованным, проходит через этапы разработки и отбора. Идея нововведения является результатом творческой деятельности человека. Генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями предприятия. Но на более поздних этапах проработки из числа возникших предложений о изменении существующей практики работы отбираются те, которые, в конечном итоге, наилучшим образом позволят повысить эффективность деятельности.

По признаку обновляемого объекта принято различать два вида нововведений: технические, направленные на изменение продукции или технологии, и организационные, направленные на изменение структур и систем управления.

Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых неопределенно, а подобная работа требует, как правило, большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому рекомендуется привязку к конечному эффекту для наших сотрудников осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия, которое является дополнением к постоянной зарплате.

4.3. Процесс адаптации Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, и осознанными целенаправленными. Как правило, когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной (см. Рис. 6).

Сначала управляющие фиксируют возникновение отклонения показателей деятельности от ранее намеченного плана. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.

В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности.

Рисунок 6. Схема процесса реактивного управления изменениями

Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. Из-за консерватизма мышления человек обычно склонен объяснять новые факты причинами, знакомыми по прошлому опыту. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения. Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации, иначе говоря, вызывает изменение стратегии. Если это изменение достаточно кардинально, то оно по цепочке вызывает последовательное изменение вначале формальных систем и структур управления, а потом организационной культуры и базовой системы ценностей персонала. Наивысшей точки изменения достигают в том случае, когда процесс реорганизации требует смены собственника компании на более эффективного. Если, например, акционеры ориентированы на текущую доходность ценных бумаг, а новая стратегия требует реинвестирования прибыли в исследования и разработки, то возникает необходимость поиска новых инвесторов, заинтересованных в долгосрочном росте курсовой стоимости акций или получении косвенного экономического эффекта за счет долгосрочного сотрудничества. В случае неблагоприятного изменения конъюнктуры весь комплекс внутренних изменений организации необходимо завершить не позже того момента, когда ее финансовые потери достигнут критической величины и она обанкротится. Если организация имеет дело с благоприятными внешними изменениями, то она в случае слишком долгой адаптации рискует упустить новую возможность, которой быстрее воспользуются конкуренты и займут образовавшуюся на рынке нишу. Описанный опыт реактивного управления, впоследствии используется организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Это позволяет сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений проектные работы стараются максимально запараллелить с тем, чтобы свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии. Схема такого активного управления приведена на рис. 7.

 Рисунок 7. Схема процесса активного управления изменениями

Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.

4.4. Также на этапе скачкообразного увеличения затрат, можно воспользоваться и закрепить такое преимущество как «гистерезис», что позволит компаниям, нацеленным на быстрый рост и значительное увеличение своей доли рынка, расти скачкообразно, а не малыми приращениями. В результате за короткое время они могут добиться успехов, для достижения которых в обычных условиях потребовались бы годы Таким образом, “эксплуатация” феномена гистерезиса может обернуться для компании весьма неожиданным увеличением ее рыночной доли.

Гистерезис — это феномен, суть которого состоит в том, что временное изменение одного фактора вызывает длительное изменение другого. При гистерезисе (в переводе с греческого hysteresis — запаздывание, отставание) эффект сохраняется даже после исчезновения воздействия

Механизм действия гистерезиса в маркетинге следующий. В момент времени t возникает положительный маркетинговый стимул, например снижение цены. Объем продаж и доля рынка начинают расти. В момент времени t+1 действие стимула уменьшается до начального уровня, но объем продаж и доля рынка остаются на более высоком уровне, не падая до первоначального. Сохранение разрыва между уровнями объема продаж или рыночными долями до начала и после окончания действия стимула, так называемая “остаточность”, может быть как полной, так и частичной.

Гистерезис коренным образом отличается от таких эффектов, как “эффект отсрочки” (carry over) или “эффект исчерпания” (wear-out). Эффект отсрочки обусловливает временной лаг воздействия маркетингового стимула — например, временной лаг рекламного воздействия. Другими словами, эффект от воздействия маркетингового стимула, в частности рекламы, на объем продаж переносится на более поздний период. В отличие от гистерезиса данный эффект с течением времени постепенно устаревает, то есть носит временный характер. В качестве яркой иллюстрации феномена эффекта исчерпания можно привести ситуацию, характеризующуюся непрекращающимся падением объема продаж продукта, несмотря на мощную рекламную поддержку последнего. При гистерезисе объем продаж остается на высоком уровне даже при уменьшении действия маркетингового стимула. В этом смысле гистерезис — полная противоположность “эффекту пресыщения”.

Действие гистерезиса может быть как положительным, так и отрицательным. Результатом краткосрочного, временного уменьшения действия маркетингового стимула, к примеру, неожиданно разразившегося вокруг имени компании скандала, может стать долгосрочное снижение объема продаж и доли рынка.

В начале восьмидесятых годов, в связи с ростом цен, компании стали часто использовать скидки и проводить разного рода акции по продвижению своей продукции на рынке. В результате подобных мер серьезного передела рынка не произошло, поскольку каждая компания всячески обороняла свои позиции.

Для инициирования гистерезиса необходимо задействовать более чем один маркетинговый инструмент. Исследования, которые провел Hermann Simon, позволили ему предположить, что появлению гистерезиса в большей степени способствует цена, нежели реклама. Доказательством сказанному являются эконометрические исследования, показывающие, что ценовая эластичность в 10—20 раз больше, чем “рекламная” эластичность. Это объясняет тот факт, что цена как инструмент маркетинга более эффективна для создания шока, способствующего появлению гистерезиса. Рекламная кампания, даже самая эффективная, проведенная без поддержки других инструментов маркетинга, не способна инициировать гистерезис. Это замечание как нельзя лучше согласуется с мировой практикой бизнеса.

Итак, когда рыночные ситуации необычны или комплексны, а действия руководства компании незаурядны, когда для решения рыночной проблемы одновременно используется несколько маркетинговых инструментов – возникает феномен гистерезиса. В этой связи необходимо отметить еще одну переменную гистерезиса – замедленную реакцию конкурентов. Отсутствие или замедленная реакция конкурентов позволяют перерасти временному конкурентному преимуществу в сохраняющуюся после исчезновения последнего, устойчивую лидирующую позицию на рынке и также, безусловно, способствует появлению гистерезиса.

Почему возникает гистерезис? Однозначно ответить на этот вопрос невозможно. Сегодня существует несколько объяснений.

1. В течение краткосрочного воздействия маркетингового стимула покупатели могут накапливать информацию в долговременной памяти, роль которой еще мало изучена.

2. Другим возможным объяснением является инертность покупателей. Однажды переключившись на потребление нового продукта, покупатель скорее всего в дальнейшем откажется от потребления старого продукта. Инертность может быть вызвана как высокими издержками, связанными с переходом от потребления одного товара к потреблению другого, так и длительностью принятия управленческих решений в компаниях или стремлением к более легкому решению проблем. Особенно уместно говорить об инертности в промышленном маркетинге.

На сегодняшних рынках стало все труднее добиваться лидерства, действуя постепенно, шаг за шагом в рамках традиционной технологии. Каждая новая рыночная атака компании, как правило, заранее просчитывается и без промедления отражается конкурентами, стремящимися защитить свою долю рынка. Только в случае использования компанией новой технологии в широком смысле слова — будь то новые маркетинговые стратегии или нестандартное использование маркетинговых инструментов — есть смысл пытаться приобрести лидерство на рынке, и в этом случае необходимо действовать как можно быстрее. Только при таких условиях могут быть заранее предвосхищены действия конкурентов, пытающихся нейтрализовать первые решительные шаги компании. Для инициирования гистерезиса должны совпасть во времени несколько факторов.

Благоприятная внешняя ситуация, которую компания должна обнаружить и правильно истолковать на ранней стадии.

Компании следует предпринять необычные, новаторские действия для того, чтобы вызвать удивление и замешательство у конкурентов и, тем самым, предотвратить или отсрочить их ответную реакцию. Система управления компанией должна быть достаточно гибкой, с тем, чтобы в случае отсутствия положительного результата или возникновения неблагоприятной для компании реакции конкурентов без промедления изменить тактику, а если это необходимо, и стратегию.

 Быстрый успех в привлечении новых покупателей вследствие гистерезиса необходимо подкреплять постоянно высоким качеством предоставляемой продукции или оказываемых услуг. Только это позволит компании длительное время удерживать клиентов. Таким образом, маркетинговая стратегия, учитывающая влияние гистерезиса, должна подразумевать стабильно высокую эффективность удовлетворения потребностей клиентов. Поскольку сохранять старых клиентов обычно легче, чем привлекать новых.

Практика показывает, что если ответные реакции компаний-конкурентов наступают с запозданием или не наступают вовсе, то последние подвергают себя отрицательному воздействию гистерезиса. Непременным условием избавления от негативного гистерезиса является хорошо отлаженная система мониторинга рынка и, в частности, конкурентов. Не менее важна и способность руководства компании быстро принимать и осуществлять радикальные изменения.

На основании сказанного можно сделать следующие выводы:

1. Гистерезис существует в маркетинге. На практике наблюдается как полный, так и частичный эффект гистерезиса.

2. Для появления гистерезиса необходимо сильное изменение в маркетинговом стимуле.

3. Возросшее влияние внешней среды или необычная ситуация на рынке благоприятствуют гистерезису.

4. Для появления гистерезиса требуется изменение нескольких маркетинговых инструментов, а не одного.

5. Движущим фактором возникновения гистерезиса является цена, тогда как, например, реклама не способна вызвать его.

6. Маркетинговая переменная, использованная компанией новаторски или в первый раз, может инициировать гистерезис.

7. Отсутствие или запаздывание реакции конкурентов может увеличить вероятность появления гистерезиса.

4.5. . «Дерево решений»: Построение, расчет затрат и доходов для различных форм предприятия

(Рисунок 8.)

Я покажу тебе дверь, но войти в нее придется тебе самому

( фильм Matrix )

Дерево имеет два типа вершин: квадратные вершины – решающие и круглые – случайные. В вершине 1, «решающей», расположенной на временной прямой в настоящем году, необходимо принять решение о строительстве предприятия. Вершины 2,3,4 являются случайными. Из них выходят ветви соответствующие различным значениям спроса – «высокому», «среднему» и «низкому». Считаем, что после строительства крупного предприятия принимать решение не потребуется. Затраты и прибыль будут определяться размерами спроса и издержками. Также не потребуется принимать решения в случае низкого спроса после строительства малого и среднего предприятий. А вот при среднем и высоком спросе мы выдели возможные варианты - расширение предприятия до размеров среднего или крупного (вершины 5,6,7,8). Каждому решению соответствуют три вероятности спроса – вероятности высокого, среднего и малого спроса на услуги автопредприятия. Разумеется здесь будут учтены лишь наиболее вероятные варианты.

1

Малое предприятие  Крупное предприятие

Среднее предприятие

 

Рисунок 8.

Данные для расчета:

Средняя по отрасли цена строительства 390$ оборудование, 60$ работа итого - 450$ (с учетом на оптимистическое отклонение). Размер стандартного рабочего места 3,5 * 6,0 метров. В перспективе, предположим удорожание стоимости оборудования 4% в год, услуг 15% в год

В таблице 1. сведены затраты на строительство на первом этапе, и с учетом роста цен на строительство второй очереди, а также банковских процентов, для предприятий с соответствующим количеством рабочих мест.

Таблица 1.

На первом этапе			На втором этапе
	Работа и оборуд.	Ежегодно по кредиту	Работа и оборуд.	Ежегодно по кредиту
Мал.предпр. 6 рабочих / мест	56700	25156	66775	29626
Ср. 12 р/мест	113400	50312	133550	59251
Ср. 18 р/мест	170100	75468	200325	88877
Крупн.  30 р/мест	283500	125780	333875	148129

Мы будем использовать эти данные для вычислений затрат на расширение предприятия. Один из вариантов заключается в возможности спустя три года расширить среднее предприятие до крупного (30 рабочих мест), т.е. к первоначально построенному автосервису достраивается среднее предприятие из 18 рабочих мест стоимостью 200235$. Альтернатива расширения мелкого предприятия до крупного эквивалентна стоимости двух средних предприятий по 12 рабочих мест общей стоимостью 2х133550$=267100$ и.т.д.

Далее составим таблицу (Таблица 2.) затрат в зависимости от количества рабочих мест, для того, чтобы выделить переменные и постоянные части затрат, и установить их значение в зависимости от спроса, а также изменения значений издержек спустя некоторое время (3 года) для различных решений о строительстве.

Таблица 2.

Оплата труда персонала с учетом ежегодного роста на 7% для прямой рабочей силы и на 4% для косвенной Предприятие
	Мелкое			Среднее			Крупное
	Сейчас		Через 3 г.	Сейчас		Через 3 г.	Сейчас	Через 3 г.
	6механиков			12 механиков			30 механиков
Механик	22500		27563	45000		55126	112500	137815
Налог	9000		11025	18000		22050	45000	55125
Всего	31500		38588	63000		77176	157500	192940
	2 приемщика			3 приемщика			4 приемщика
Приемщик	11256		12660	16872		18984	22512	25320
Налог	4500		5064	6744		7584	9000	10128
Всего	15756		17724	23616		26568	31512	35448
	2 оформителя			3 оформителя			4 оформителя
Оформитель заказ нарядов	5280		6000	7920		8916	10560	12000
Налог	2112		2400	3168		3564	4224	4800
Всего	7392		8400	11088		12480	14784	16800
	1 мойщик			2 мойщика			3 мойщика
Мойщик	2640		3000	5280		6000	7920	8916
Налог	1056		1200	2112		2400	3168	3564
Всего	3696		4200	7392		8400	11088	12480
	1 кассир			1 кассир			1 кассир
Кассир	2640		3000	2640		3000	2640	3000
Налог	1056		1200	1056		1200	1056	1200
Всего	3696		4200	3696		4200	3696	4200
	2 контроллера			3 контроллера			4 контроллера
Контроллер качества	11256		12660	16872		18984	22512	25320
Налог	4500		5064	6744		7584	9000	10128
Всего	15756		17724	23616		26586	31512	35448
	2 уборщика			3 уборщика			4 уборщика
Уборщик помещений	3384		3816	5064		5700	6768	7632
Налог	1356		1524	2028		2280	2712	3048
Всего	4740		5340	7092		7980	9480	10680
	1 мастер			2мастера			3 мастера
Мастер	4500		5064	9000		10128	13500	15192
Налог	1800		2028	3600		4056	5400	6084
Всего	6300		7092	12600		14184	18900	21176
	1 управляющий			1 управляющий			1 управляющий
Управляющий	7500		8436	7500		8436	7500	8436
Налог	3000		3372	3000		3372	3000	3372
Всего	10500		11808	10500		11808	10500	11808
	1 бухгалтер			2 бухгалтера			3 бухгалтера
Бухгалтер	4500		5064	9000		8436	13500	15192
Налог	1800		2028	3600		4056	5400	6084
Всего	6300		7092	12600		14184	18900	21276
	1 экономист			1 экономист			1экономист
Экономист	4500		5064	4500		5064	4500	5064
Налог	1800		2028	1800		2028	1800	2028
Всего	6300		7092	6300		7092	6300	7092
	1 хронометрист			1 хронометрист			1 хронометрист
Хронометрист	2640		3000	2640		3000	5280	6000
Налог	1056		1200	1056		1200	2112	2400
Всего	3696		4200	3696		4200	7392	8400
Иные затраты (напрямую не связанные с персоналом) с учетом ежегодного роста платежей на 10% (Таблица 3.)
Добровольные и законодат. социальные выплаты	11250		14974	22500		29948	56250	74869
Страхование предприятия	12000		15972	24000		31944	60000	79860
Охрана предприятия	18750		24956	37500		49913	93750	124781
Почтовые расходы и телефон	9375		12478	18750		24956	46875	62390
Коммунальные платежи	65625		87346	131250		174693	328125	436734
Расходные материалы и инструменты	22500		29947	45000		59895	112500	149737
Обслуживание оборудования	3750		4991	7500		9982	18750	24956
Затраты на рекламации	4320		5750	8640		11500	21600	28750
Итого	147570		196416	295140		392832	737850	982079
Общая таблица постоянных издержек (Таблица 4.)
Процент по кредиту			29626	50312		59251	125780	148129
Затраты на производственный персонал			38588	63000		77176	157500	192940
Затраты на непроизводственный персонал			94637	122196		137453	164064	184549
Иные постоянные затраты (см табл. выше)			196416	295140		392832	737850	982079
Итого			359267	539648		666712	1185194	1507697
Затраты на рабочее место			59878	44221		55559	39506	50257
Максимальная стоимость нормо\часа (для малого спроса)			66,5	49,1		61,7	43,9	55,8
Фонд рабочего времени для низкого спроса равен – 250 дней х 8 часов х 0,45 = 900 ч\РМ для среднего спроса – 250 дней х 8 часов х 0.65 = 1300 часов\РМ  для высокого спроса – 250 дней х 8 часов х 0,85 = 1700 часов\РМ курс рубля к доллару = 32 руб.\долл.  Затраты на рекламацию = 1% от объема работ  2 х 900 часов х 40 долл\час х 0,01 = 720 дол\РМ
Переменные затраты для разных интенсивностей спроса (Таблица 5.)
	Для среднего спроса
	Первый этап	Второй этап		Первый этап	Второй этап		Первый этап		Второй этап
Доп. затраты на производств. персонал	7875		10482	15750		20963	39375	54408
Дополнит. затраты на непроизводств. персонал	12620		16797	18329		24396	24610	32756
Дополнит. издержки от рекламации	1920		2555	3840		5111	9600	12778
Дополнит. издержки по иным расходам	4593		6114	9137		12228	25312	33690
Итого	27008		35948	47056		62698	98697	133632
	Для высокого спроса
Доп. затраты на производств. персонал	15750		20964	31500		41926	78750	104816
Дополнит. затраты на непроизводств. персонал	25240		33594	36658		48792	79220	65512
Дополнит. издержки от рекламации	3840		5111	7680		10222	19200	25555
Дополнит. издержки по иным расходам	9187		12228	18375		24457	50625	67382
Итого	54017		71627	94213		125397	197795	263265

Ежегодные постоянные затраты, их значения не зависят от уровня продаж: возврат инвестиций, затраты на персонал, добровольные и социальные выплаты, охрана, коммунальные расходы, затраты на оборудование. Так же можно определить затраты на рекламации, предполагая их ежегодное увеличение на 10% .

Расчеты затрат, и доходов для «дерева решений» В предыдущей части заложена основа для последующих расчетов, которые послужат для принятия решения. Расчет критерия ожидаемого значения выполняется в денежных единицах или в единицах полезности денег. В данном случае я не использую понятие полезности денег для инвестора, вводящего дополнительные ограничения и тем самым влияющего на принятие решения об инвестиции, а ограничусь рассуждениями о количественном денежном выражении.

Вначале краткий пример на карманных деньгах. Допустим, вложение 100 руб. в лотерею дает с равной вероятностью (для упрощения) либо нулевой доход, когда вы ничего не получаете взамен, либо выигрыш в 500 руб. В количественном выражении ожидаемое значение дохода по данному критерию равно:
500 руб. х 0,5 + 0 х 0,5 - 100 руб. = 150 руб.
Опираясь на этот вывод, можно сказать, что вложение в эту конкретную лотерею 100 руб. является доходным решением (в данном случае при такой вероятности вы будете больше выигрывать).
Таким способом я рассчитаю дерево для поиска ветви с максимумом прибыли, то есть разницей между расчетными оборотом и затратами.
Вершина 4
Вершина 4 обозначает принятое решение о строительстве крупного предприятия, которое, как ожидается, после сдачи в эксплуатацию проработает без последующего расширения десять лет.
Затем я предполагаю, что в течение всего этого времени спрос на услуги окажется постоянным, но будет различаться по интенсивности: «высокий» — с вероятностью 0,1, «средний» – с вероятностью 0,6 и «малый» — с вероятностью 0,3. Если следовать формуле «3 года + 7 лет», то, строго говоря, спустя 3 года мне следует пересчитать доходы (этот расчет для затрат я выполнил) с учетом новых комбинаций вероятности спроса, пусть даже и равной численно тем же значениям для соответствующей интенсивности. Для других вариантов это так и сделано, но в данном случае я этим расчетом пренебрегаю.
Итак, для строительства крупного предприятия берется кредит, выплаты по которому ежегодно составляют сумму, взятую из табл. 1 (графа «Ежегодно» для инвестиции «В этом году»).
Я рассчитываю затраты поэтапно: в первые 3 года работы предприятия и в последующие 7 лет, затем их сумму вычитаю из суммы доходов, рассчитанных, как указано выше, исходя из постоянной интенсивности спроса в течение всех 10 лет, на которые рассчитан мой план. Затем я накладываю условие разной вероятности интенсивности спроса и получаю варианты прибыли.
Расчет затрат при высоком спросе в первые 3 года работы крупного предприятия
Обращаясь за данными по постоянным издержкам к табл. 4. и по переменным — к табл. 5. переменных издержек для первого этапа (первых 3 лет) работы крупного предприятия, рассчитываем затраты для данного варианта на первом этапе
(1 185 194 долл. + 197 795 долл.) х 3 года = 4 148 967 долл.
Расчет затрат при высоком спросе в последующие 7 лет работы крупного предприятия
В последующие 7 лет положение облегчится тем, что проценты по кредиту платить более не нужно и данный пункт исключается. Поэтому постоянные издержки станут меньше на сумму ежегодного платежа по кредиту, а постоянные издержки для высокого спроса на втором этапе уже рассчитаны в табл. 5. Затраты на втором этапе получаются равными:
(1 359 568 долл. + 263 265 долл.) х 7 лет = 11 359 831 долл.
Итого: затраты для варианта строительства крупного предприятия без расширения в течение 10 лет с учетом высокого спроса составят: 4 148 967 долл. + 11 359 831 долл. = 15 508 798 долл.
Я исхожу из того, что оборот предприятия рассчитывается исключительно по стоимости услуг, которая определена изначально по нулевой рентабельности для малого спроса. Различия в моем расчете будут обусловлены уменьшением выплат по кредитам.
Доход на первом этапе для случая высокого спроса составит
(43,9 долл. х 1700 часов/РМ год х 30РМ) х 3 года = 6 716 700 долл.
На втором этапе стоимость 1 часа работы мастерской увеличивается и, таким образом, доход составит:
(55,8 долл. х 1700 часов/РМ год х 30РМ) х 7 лет = 19 920 600 долл.
Итого: оборот по услугам за 10 лет равен: 19 920 600 долл. + 6 716 700 долл. = 26 637 300 долл.
Прибыль составит разницу между рассчитанными издержками и оборотом:
26 637 300 долл. – 15 508 798 долл. = 11 128 502 долл.
Аналогичные расчеты я выполняю и для среднего и малого спроса.
Расчет затрат крупного предприятия при среднем спросе в первые 3 года
Постоянные издержки в данном варианте я беру из табл. 5 — для крупного предприятия при среднем спросе. То есть использую то преимущество разделения затрат, которое заключается в сравнительной независимости постоянных издержек.
Издержки на первом этапе составят:
(1 185 194 долл. + 98 697 долл.) х 3 года = 3 851 673 долл.
Расчет затрат крупного предприятия при среднем спросе на втором этапе
На втором этапе переменные издержки увеличатся — с учетом процентов — до 133 632 долл. Таким образом, общие затраты при среднем спросе составят:
(1 359 568 долл. + 133 632 долл.) х 7 лет = 10 452 400 долл.
Итого: затраты для варианта строительства крупного предприятия без расширения в течение 10 лет с учетом среднего спроса составят:
3 851 673 долл. + 10 452 400 долл. = 14 304 073 долл.
Доход крупного предприятия при среднем спросе составит:
- на первом этапе (43,9 долл. х 1300 часов/РМ год х 30РМ) х 3 года = 5 136 300 долл.
- на втором этапе (55,8 долл. х 1300 часов/РМ год х 30РМ) х 7 лет = 15 233 400 долл.
Всего оборот по услугам при среднем спросе составит:
5 136 300долл. + 15 233 400 долл. == 20 369 700 долл.
Прибыль составит разницу между рассчитанными издержками и оборотом:
20 369 700 долл. – 14 304 073 долл. = 6 065 627 долл.
Расчет затрат крупного предприятия при малом спросе
Исходя из правила, что при малом спросе дополнительных издержек не возникает (иначе говоря, переменная часть равно нулю), рассчитываем затраты при малом спросе, используя данные только по постоянным издержкам.
1 185 194 долл. х 3 года = 3 555 582 долл.
1 359 568 долл. х 7 лет = 9 516 976 долл.
Сумма затрат для варианта строительства крупного предприятия без расширения в течение 10 лет с учетом малого спроса ё 3 555 582 долл. + 9 516 976 долл. = 13 072 558 долл.
Оборот по услугам для малого спроса составит: - на первом этапе
(43,9 долл. х 900 часов/РМ год х 30РМ) х 3 года = 3 555 900 долл. - на втором этапе
(55,8 долл. х 900 часов/РМ год х 30РМ) х 7 лет = 10 546 200 долл.
Общий оборот за 3 года:
3 555 900 долл. + 10 546 200 долл. = 14 102 100 долл.
Доход составит разницу между рассчитанными издержками и оборотом (в данном случае по принятому выше допущению, что при малом спросе у нас отсутствуют убытки, эта разница должна быть равна нулю, ведь мы рассчитали стоимость часа работы именно так).
14 102 100 долл. – 13 072 558 долл. = 1 029 542 долл.
Теперь накладываем условие вероятностей для разной интенсивности спроса.
Условная прибыль (поскольку для принятия решения необходимо некоторое условие) для вершины 4 получится равной:
- в случае высокого спроса 11 128 502 долл. х 0,1 = 1 112 850 долл.
- в случае среднего спроса 6 065 627 долл. х 0,6 = 3 639 376 долл.
- в случае малого спроса 1 029 542 долл. х 0,3 = 308 862 долл.
Получается, что минимальная условная прибыль при самом неблагоприятном для нашего сценария стечении обстоятельств (в данном случае это малый спрос) составит 308 862 долл., а максимальная – 3 639 376 долл. (при среднем спросе). Поскольку критерий выбора – максимальная прибыль, то для данной альтернативы в вершину 4, соответствующую строительству крупного предприятия, заносится значение условной максимальной прибыли: 3 639 376 долл.
Вершина 3
Вершина 3 обозначает принятие решения о первоначальном строительстве среднего предприятия с последующим расширением до крупного в случаях высокого и среднего спроса на первом этапе (в первые 3 года) и сохранение первоначальных размеров предприятия, если спрос будет малым.
Расчет в «дереве решений» начнется в этом случае с «ветвей», т.е. с вычислений в вершинах 7 и 8.
Для вычисления значений прибыли в вершине 8 надо определить прибыль в случае расширения предприятия или сохранения прежних размеров предприятия при высоком спросе (соответственно вершины 18 и 17).
Вершина 18
Среднее предприятие расширяется с 12 рабочих мест до 30. Для этого берется кредит на строительство предприятия на 18 рабочих мест (т. Е. среднего по размерам). Это происходит на втором этапе 10-летнего плана, иначе говоря, через 3 года, считая с настоящего времени.
Выплаты по второму строительному кредиту в течение 3 лет составят, согласно табл. 2, 88 877 долл. ежегодно. А после возвращения кредита эти выплаты прекратятся и будут исключены из списка постоянных затрат. Значит, на втором этапе постоянные издержки в течение 3 лет будут равны 1 448 445 долл., а в последующие 4 года — 1 359 568 долл.
Переменные же издержки уже рассчитаны и сведены в табл. 5.
Итого: затраты для вершины 18 с учетом высокого спроса:
(1 448 445 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года) + 263 265 долл. х 7 лет = 11 626 462 долл.
Доход для крупного предприятия в течение 7 лет составит:
55,8 долл. х 1700 часов/РМ год х 30 РМ х 7 лет = 19 920 600 долл.
Прибыль для вершины 18 в случае высокого спроса составит разницу между доходами и издержками: 19 920 600 долл. – 11 626 462 долл. = 8 294 138 долл.
С учетом вероятности высокого спроса, равной 0,1, условная прибыль составит:
8 294 138 долл. х 0,1 = 829 414 долл.
Затраты для вершины 18 с учетом среднего спроса
Для среднего спроса изменятся лишь переменные издержки (см. табл. 5), которые будут равны 133 632 долл.
(1 448 445 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года) + 133 632 долл. х 7 лет = 10 719 031 долл.
Доход для крупного предприятия в течение 7 лет с учетом среднего спроса:
55,8 долл. х 1300 часов/РМ год х 30 РМ х 7 лет = 15 233 400 долл.
Прибыль для вершины 18 в случае высокого спроса составит разницу между доходами и издержками: 15 233 400 долл. – 10 719 031 долл. = 4 514 369 долл.
С учетом вероятности среднего спроса, равной 0,6, условная прибыль составит:
4 514 369 долл. х 0,6 = 2 708 621 долл.
Издержки при малом спросе составят:
1 448 445 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года = 9 783 607 долл.
Доход при малом спросе составит:
55,8 долл. х 900 часов/РМ год х 30 РМ х 7 лет = 10 546 200 долл.
Разница: 10 546 200 долл. - 9 783 607 долл. = 762 593 долл.
С учетом вероятности малого спроса, равной 0,3, прибыль составит:
762 593 долл. х 0,3 = 228 778 долл.
Эта положительная разница получается при использовании данных таблицы, где учтен кредит на развитие производства в течение 3 лет. Однако, поскольку горизонт планирования выбран на 10 лет, то возникает разница по доходам, так как стоимость часа назначена постоянной, а издержки через 3 года станут меньше на величину ежегодной оплаты кредита.
Вершина 17
Она обозначает решение, когда, несмотря на высокий спрос, расширения предприятия не производится и фирма работает так же, как и на первом этапе, - с теми же затратами, лишь с небольшими изменениями, связанными с ростом затрат в течение трех лет.
Постоянные издержки для среднего предприятия на втором этапе будут меньше на выплаты по кредиту и составят 607 461 долл., переменные же издержки уже рассчитаны в табл. 5.
Затраты для вершины 17, среднее предприятие с учетом высокого спроса:
(607 461 долл. + 125 397 долл.) х 7 лет = 5 130 006 долл.
Доход для среднего предприятия при высоком спросе в течение 7 лет:
61,7 долл. х 1700 часов/РМ год х 12 РМ х 7 лет = 8 810 760 долл.
Прибыль для вершины 17 в случае высокого спроса составит разницу между доходами и издержками: 8 810 760 долл. – 5 544 763 долл. = 3 265 997 долл.
С учетом вероятности высокого спроса, равной 0,1, условная прибыль составит:
3 265 997 долл. х 0,1 = 326 600 долл.
Переходим к рассмотрению затрат в случае среднего спроса. Переменные издержки берем из табл. 5.
Затраты для вершины 17, среднее предприятие с учетом среднего спроса:
(607 461 долл. + 62 698 долл.) х 7 лет = 4 691 113 долл.

Доход для среднего предприятия с учетом среднего спроса в течение 7 лет составит:
61,7 долл. х 1300 часов/РМ год х 12 РМ х 7 лет = 6 737 640 долл.
Прибыль для вершины 17 в случае среднего спроса составит разницу между доходами и издержками: 6 737 640 долл. – 4 691 113 долл. = 2 046 527 долл.
С учетом вероятности среднего спроса, равной 0,6, условная прибыль равна:
2 046 527 долл. х 0,6 = 1 227 916 долл.
Далее. В случае малого спроса мы считаем, что переменные издержки по нашему сценарию равны нулю.
Затраты для вершины 17 с учетом малого спроса: 607461 долл. х 7 лет = 4 252 227 долл.
Доход для среднего предприятия с учетом малого спроса в течение 7 лет составит:
61,7 долл. х 900 часов/РМ год х 12 РМ х 7 лет = 4 664 520 долл.
Прибыль для вершины 17 в случае малого спроса составит разницу между доходами и издержками: 4 664 520 долл. – 4 252 227 долл. = 412 293 долл.
С учетом вероятности малого спроса, равной 0,3, доход составит: 412 293 долл. х 0,3 = 123 689 долл.
Для вершин 15 и 16, т. Е. для вершины 7, расчет будет точно таким же, как и для вершин 17 и 18.
Значит, в итоге максимальное значение прибыли (т. е. дохода за вычетом издержек) составит для вершин 7 и 8 вариант с расширением 2 708 621 долл., соответствующий среднему спросу в любой из вершин. Данный результат мы переносим далее. Это означает, что когда мы рассмотрим события высокого и среднего спроса после строительства среднего предприятия, то к полученным результатам следует добавить значение прибыли: 2 708 621 долл.
Рассмотрим теперь первый этап временного плана (первые 3 года) для среднего предприятия.
Данные о постоянных издержках берутся из табл. 4 для условия строительства среднего предприятия, первого этапа, а о переменных – из табл. 5 с учетом высокого спроса.
Прибыль для вершины 3 с учетом высокого спроса:
49,1 долл./час х 1700 часов/РМ х 12РМ х 3 года х 0,1 - (530 648 долл. + 94 213 долл.) х 3 года х 0,1 + 2,708,621 долл. = 2 821 655 долл.
Данные об издержках на первом этапе для среднего предприятия — см. табл. 5.
Прибыль для вершины 3 с учетом среднего спроса:
49,1 долл./час х 1300 часов/РМ х 12 РМ х 3 года х 0,6 - (530 648 долл. + 47 056 долл.) х 3 года х 0,6 + 2 708 621 долл. = 3 047 482 долл.
Согласно сценарию, в случае малого спроса расширения предприятия не производится и, таким образом, в постоянных издержках затраты на возврат кредита не участвуют (т. е. численное выражение соответствующих средств надо вычесть из числа, приведенного в графе табл. 4).
Прибыль для вершины 3 с учетом малого спроса за все 10 лет:
49,1 долл./час х 900 часов/РМ х 12 РМ х 3 года х 0,3 - 530 648 долл. х 3 года х 0,3 + 61,7 долл./час х 900 часов/РМ х 12 РМ х 7 лет х 0,3 – 607 461 долл. х 7 лет х 0,3 = 123 357 долл.
Таким образом, результат расчетов сценариев для вершины 3 таков: максимальная условная прибыль в случае строительства среднего предприятия составит 3 047 482 долл.
Переходим к следующей группе ветвей, а именно к строительству изначально малого предприятия и последующей альтернативе – расширению фирмы при высоком и среднем спросе. Вершины 5 и 6 представляют выбор инвестора по расширению от мелкого предприятия до крупного или от мелкого до среднего. Каждому из решений соответствует последующая вероятность спроса: малый спрос, средний и высокий. Как и прежде, основой служит идея нулевых затрат при малом спросе. Расчеты для малого спроса выполняются для проверки корректности вычислений.
Вершина 6
Так же как и ранее, расчет начинается с вариантов, наиболее близких к «листьям». В случае со строительством малого предприятия расчет начнется для вершины 6 с рассмотрением альтернативы расширения малого предприятия с учетом высокого спроса.
Возьмем три предприятия: малое, среднее и крупное. Я рассчитываю их доходы с учетом малого, среднего и высокого спроса с соответствующими им вероятностями.
Альтернативу расширения фирмы от малого до среднего предприятия я принимаю, как решение построить еще одно малое предприятие размером в 6 рабочих мест (было 6 мест - стало 12). Соответственно, размер возврата кредита в последующие 3 года рассчитывается по данным таблицы кредитов для строительства малого предприятия через 3 года. Данные о затратах берутся из таблицы затрат второго этапа для среднего предприятия.
Вариант расширения от малого предприятия до крупного равнозначен строительству двух средних предприятий, на каждом из которых — 12 рабочих мест. Таким образом, в первые 3 года второго этапа размер ежегодных платежей по кредиту равен удвоенному произведению затрат среднего предприятия на выплаты. То есть данные соответствующей графы табл. 4 нужно заменить цифрой, выражающей удвоенные годовые выплаты по кредиту за среднее предприятие на втором этапе. Постоянные издержки будут, таким образом, в первые 3 года второго этапа равны 1 478 070 долл., а в последующие 4 года — 1 359 568 долл. Переменные издержки равны, согласно табл. 5, 263 265 долл.
Затраты крупного предприятия с учетом высокого спроса в течение 7 лет составят:
1 478 070 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года + 263 265 долл. х 7 лет = 11 715 337 долл.
Доходы крупного предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет составят:
55,8 долл. х 1700 часов/РМ х 30РМ х 7 лет =19 920 600 долл.
Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет составит: 0,1 х (19 920 600 долл. - 11 715 337 долл.) = 820 526 долл.
Затраты крупного предприятия с учетом среднего спроса в течение 7 лет
Переменные издержки берем из табл. 5 для условий среднего спроса на втором этапе:
1 478 070 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года + 133 632 долл. х 7 лет = 11 715 337 долл.
Доходы крупного предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет
55,8 долл. х 1300 часов/РМ х 30РМ х 7 лет = 15 233 400 долл.
Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет
0,6 х (15 233 400 долл. - 11 715 337 долл.) = 2 110 838 долл.
Затраты крупного предприятия с учетом малого спроса в течение 7 лет:
1 478 070 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года = 9 872 482 долл.
Доходы крупного предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет:
55,8 долл. х 900 часов/РМ х 30 РМ х 7 лет = 10 546 200 долл.
Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет :
0,3 х (10 546 200 долл. - 9 872 482 долл.) = 202 115 долл.
Очевидно, что данные расчета для вершины 14 аналогичны данным для вершины 11.
Далее рассчитаем вершину 13.
Вершина 13
Данные по постоянным издержкам отличаются от данных табл. 4 тем, что на втором этапе в течение 3 лет возвращаются средства на строительство среднего предприятия в количестве 637 087 долл., а затем эти выплаты прекращаются, и постоянные издержки равны 607 461 долл. К постоянным издержкам добавляются переменные из табл. 5 для крупного предприятия в условиях высокого спроса.

Затраты среднего предприятия с учетом высокого спроса в течение 7 лет:
637 087 долл. х 3 года + 607 461 долл. х 4 года + 125 397 долл. х 7 лет = 5 218 884 долл.
Доходы среднего предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет: 61,7 долл. х 1700 часов/РМ х 12РМ х 7 лет = 8 810 760 долл.
Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет - 0,1 х (8 810 760 долл. - 5 218 884 долл.) = 359 187 долл.
Затраты среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет:
Переменные издержки берутся из табл. 5 для среднего предприятия и среднего спроса на втором этапе.
637 087 долл. х 3 года + 607 461 долл. х 4 года + 62 698 долл. х 7 лет = 4 779 991 долл.
Доходы среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: 61,7 долл. х 1300 часов/РМ х 12РМ х 7 лет = 6 737 640 долл.
Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: 0,6 х (6 737 640 долл. - 4 779 991 долл.) = 1 174 589 долл.
Затраты среднего предприятия после расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет:
637 087 долл. х 3 года + 607 461 долл. х 4 года = 4 341 105 долл.
Доходы среднего предприятия после расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет:
61,7 долл. х 900 часов/РМ х 12РМ х 7 лет = 4 664 520 долл.
Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет : 0,3 х (4 664 520 долл. - 4 341 105 долл.) = 97 024 долл.
Затраты малого предприятия без расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет
Данные по постоянным издержкам табл. 4 отличаются отсутствием выплат по кредиту на расширение и равны 329 641 долл. Переменные издержки берутся из табл. 5 для малого предприятия в условиях высокого спроса.
329 641 долл. х 7 лет + 71 627 долл. х 7 лет = 2 808 876 долл.
Доходы малого предприятия без расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет:
66,5 долл. х 1700 часов/РМ х 6 РМ х 7 лет = 4 748 100 долл.
Прибыль для малого предприятия без расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет: 0,1 х (4 748 100 долл. - 2 808 876 долл.) = 193 922 долл.
Затраты малого предприятия без расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет
Переменные издержки из табл. 5 для малого предприятия в условиях среднего спроса
329 641 долл. х 7 лет + 35 948 долл. х 7 лет = 2 559 123 долл.
Доходы малого предприятия без расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет:
66,5 долл. х 1300 часов/РМ х 6 РМ х 7 лет = 3 630 900 долл.
Прибыль для малого предприятия без расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: 0,6 х (3 630 900 долл. - 2 559 123 долл.) = 643,066 долл.
Затраты малого предприятия без расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет:
329 641 долл. х 7 лет = 2 307 487 долл.
Доходы малого предприятия без расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет:
66,5 долл. х 900 часов/РМ х 6 РМ х 7 лет = 2 513 700 долл.
Прибыль для малого предприятия без расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет : 0,3 х (2 513 700 долл.- 2 307 487 долл.) = 61 864 долл.
Очевидно, что расчет для вершин 12 и 13 идентичен расчету для вершин 10 и 9.
Получается, что для вершин 5 и 6 мы получаем по нашему критерию такой же результат, что и для вершин 7 и 8. То есть максимальная условная прибыль составляет 2 110 838 долл. для варианта расширения до крупного предприятия.
Наконец, перейдем к последней части расчета – первому этапу существования малого предприятия при разных значениях интенсивности спроса.
Затраты малого предприятия при высоком спросе, первый этап. Данные из соответствующих граф по постоянным издержкам — из табл. 4, а по переменным — из табл. 5. (288 358 долл. + 54 017 долл.) х 3 года = 1 027 125 долл.
Доходы малого предприятия при высоком спросе, первый этап:
53,4 долл./час х 1700 час/РМ х 6РМ х 3 года = 1 634 040 долл.
Прибыль для малого предприятия при высоком спросе на первом этапе равна:
1 634 040 долл. - 1 027 125 долл. = 606 915 долл.
Накладывая условие вероятности высокого спроса, получаем условную прибыль:
606 915 долл. х 0,1 = 60 691 долл.
Затраты малого предприятия при среднем спросе на первом этапе. Данные по переменным издержкам — из соответствующей графы табл. 5. (288 358 долл. + 27 008 долл.) х 3 года = 946 098 долл.
Доходы малого предприятия при малом спросе:
53,4 долл./час х 1300 час/РМ х 6РМ х 3 года = 1 249 560 долл.
Прибыль малого предприятия в случае среднего спроса на первом этапе равна:
1 249 560 долл. - 946 098 долл. = 303 462 долл.
Наложение условия вероятности среднего спроса: 303 462 долл. х 0,6 = 182 077 долл.
Затраты малого предприятия при малом спросе на первом этапе:
288 358 долл. х 3 года = 865 074 долл.
Доходы малого предприятия при малом спросе на первом этапе:
53,4 долл./час х 900 час/РМ х 6 РМ х 3 года = 865 080 долл.
Условная прибыль, что очевидно, равна нулю.
Поскольку в случае малого спроса расширения предприятия не производится, то затраты на втором этапе не будут содержать выплат по кредиту и окажутся равными 329 641 долл.
329 641 долл. Х 7 лет = 2 307 487 долл.
Доходы малого предприятия на втором этапе:
66,5 долл./час х 900 час/РМ х 6 РМ х 7 лет = 2 513 700 долл.
Прибыль малого предприятия равна: 2 513 700 долл. - 2 307 487 долл. = 206 213 долл.
С учетом условия вероятности малого спроса, равной 0,3, получаем условную прибыль:
206 213 долл. х 0,3 = 61 864 долл.
Далее: определяем максимальную условную прибыль для вершины 2. Для этого необходимо добавить результаты расчетов второго этапа из вершин 5 и 6.
Получается:
– для высокого спроса 2 110 838 долл. + 60 691 долл. = 2 171 529 долл.
- для среднего спроса 2 110 838 долл. + 303 462 долл. = 2 414 300 долл.
- для малого спроса
Так как на первом этапе не было получено прибыли, вся условная прибыль равна условной прибыли второго этапа, т. е. 61 864 долл.
Максимальная условная прибыль для варианта выбора малого предприятия с учетом всех установленных нами возможностей: 2 414 300 долл.
Наконец, у нас появляется три решения с условными значениями, определяющими их вес:
1) 3 639 376 долл. - для строительства крупного предприятия,
2) 3 047 482 долл. - для среднего,
3) 2 414 300 долл. - для малого.
Итак, после длительного и кропотливого расчета становится очевидным, исходя из критерия максимальной условной прибыли, что для получения максимальной прибыли инвестору необходимо вложить средства в построение крупного предприятия.
Надо отметить, что любой из прочих вариантов предполагает в дальнейшем расширение предприятия до крупного. Значит, если условия на рынке поначалу и сложатся неблагоприятно, то с течением времени выбор все равно остается за крупным предприятием.
Отмечу, что вывод, на основе которого можно принять решение о вложении денег в крупное предприятие, хорошо согласуется с жизненными примерами, следовательно, данный метод применим для моделирования развития предприятия.

В завершение можно сравнить качество вложений при различных вариантах, т. е. оценить варианты по критерию отдачи на вложенный доллар. Общее вложение средств в крупное предприятие без расширения равно 377 339 долл., а полученная условная максимальная прибыль — 3 639 376 долл. Отношение прибыли на каждый вложенный доллар в год равно 0,964.
Общее вложение средств в среднее предприятие вместе с его последующим расширением равно 150 936 долл. + 266 632 долл. = 417 568 долл. Полученная условная прибыль равна
3 047 482 долл. Отношение прибыли на каждый вложенный доллар в год равно 0,73.
Общее вложение средств в малое предприятие вместе с его расширением до крупного равно 75 468 долл. + 355 510 долл. = 430 978 долл. Полученная условная прибыль равна 2 414 300 долл. Отношение прибыли на каждый вложенный доллар в год равно 0,56.
Из этого следует важный вывод: по критерию эффективности деньги лучше всего вкладывать в крупные проекты, а крупное строительство начинать сразу и не растягивать его во времени - это ухудшает качество «работы» денег почти вдвое, если сравнивать проекты малого и крупных предприятий. Сочетание этих двух методов - построения «дерева решений» и последующей оценки качества вложений по отношению к полученной условной прибыли на один инвестированный доллар — дает проектантам мощное средство оценки и пропаганды своих проектов. Удачи вам!
Краткое обобщение результатов расчета
Я выделяю три важных результата, получаемых по выполнении этого расчета — довольно долгого, однако весьма простого по существу.
1. Экономический результат.
Удельные затраты крупного предприятия меньше – это получается по соотнесению затрат на единицу продаваемой продукции. В случае автосервиса – это время, и для крупного предприятия соотношение затрат к продаваемому предприятием рабочему времени получается наименьшим.
2. Философский результат.
Облегчению расчета способствовало рассмотрение «ветвей» и «листьев» «дерева решений» – т. е. рассмотрение в перспективе. Иначе говоря, мы рассматриваем доходы и затраты в тот момент, когда мысленно продвигаемся ближе к достигнутой цели.
3. Политический результат.
Крупный проект оказался самым прибыльным и эффективным, хотя, это могло быть лишь стечением вероятностей?..  5. Оптимизация при реализации решений в условиях риска

Реализация принятых решений по управлению предприятиями подвержена объективно существующей и принципиально неустранимой неопределенности. То или иное проявление неопределенности может задержать наступление запланированных событий, изменить их содержание, либо вызвать нежелательное развитие событий как предвидимых, так и непредвидимых. В результате поставленная цель не будет достигнута или достигнута не в полной мере. Возможность отклонения от цели, т.е. несовпадение фактически полученного результата с намеченным в момент принятия решения, характеризуется такой категорией как риск.

В связи с тем, что при поэтапной реализации стратегии предполагается принятие последовательных промежуточных решений, то каждому из них будут свойственны свои факторы риска. Рассмотрим модель управления реализацией некоторого проекта с учетом возможных факторов риска. Предположим, что управление проектом состоит из нескольких этапов. На каждом этапе возможны альтернативные направления реализации проекта. Каждое из этих направлений характеризуется вероятностью возникновения ущерба, связанного, например, с конъюнктурой рынка, а также величиной ущерба и возможной прибылью. Необходимо разработать стратегию управления проектом, которая позволила бы реализовать проект с максимальной прибылью при допустимом уровне затрат. Математическую модель данной ситуации можно представить в следующем виде.