Принять решение и задокумен­тировать оценку

6. принять решение и задокумен­тировать оценку.

Оценка результатов труда – это важный этап управления кадрами, ре­шаю­щий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как ад­мини­стратив­ные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повы­шены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организа­ции, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию за­полнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стрем­ление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения за­данных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или рас­ширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудов­летворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтич­ным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организа­ции.

Решение информационных задач означает, что оценка служит источни­ком информации об эффективности работы сотрудников как для руко­водителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководи­тели могут при­нимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способно­сти, которые раньше были в «тени», могут пере­вести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что поло­жи­тельные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны ру­ководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег – признание и уважение. Отрицательные ре­зультаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непо­средственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, под­чиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, нако­нец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы да­дут ожидаемый эффект.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, рабо­тающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффектив­ных процедур оценки и аттестации персонала.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных ка­честв работ­ника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективно­сти работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значитель­ной трансформации.

Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

В ниже приведенных таблицах указаны наиболее распространенные ме­тоды оценки персонала и характеристики их применения.

Таблица 1

Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, лис­ток по учету кадров, личные заявления, автобиография, до­кументы об образовании, ха­рактеристика.	Логические заключе­ния о семье, образова­нии, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее со­ставленной или произвольной схеме для получения дополни­тельных данных о человеке.	Вопросник с ответами.
Анкетирование (са­мооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для само­оценки качеств личности и их последующего анализа. Оце­ночная анкета представляет собой определенный набор во­просов и описаний. Оцени­вающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.	Анкета «вакансия»
Социологический оп­рос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работ­ника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологиче­ской оценки, диа­грамма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обста­новке методами моментных наблюдений и фотографии ра­бочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование Тестирование	Определение профес­сиональ­ных знаний и умений, способ­ностей, мотивов, психо­логии личности с помощью специ­альных тестов с после­дующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работ­ника могут быть применены и различные тесты. По сво­ему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позво­ляющие определить степень квалификации ра­ботника; - психологические, дающие возможность оценить лично­стные качества работника; - физиологические, выявляю­щие физиологические особен­ности чело­века. Положитель­ные стороны тестовой оценки в том, что она позво­ляет полу­чить количественную характе­ристику по большинству кри­териев оценки, и воз­можна компьютерная обработка ре­зультатов. Однако, оценивая по­тенциаль­ные возможности работника, тесты не учиты­вают, как эти способности прояв­ляются на практике.	Психологический портрет Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспер­тов, определение совокупно­сти качеств и получение экс­пертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Критический инци­дент	Создание критической ситуа­ции и наблюдение за поведе­нием человека в процессе ее разрешения (конфликт, приня­тие сложного решения и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирова­ние игроков по их ролям («ге­нератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблю­датель» и др.) и оценка спо­собности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках спе­циально разработанных ими­тационных и развивающих де­ловых игр. К оценке привле­каются как сами уча­стники де­ловых игр, так и эксперты-на­блюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что по­зволяет оценить готовность персо­нала к решению текущих и будущих задач, а также ин­дивидуальный вклад каж­дого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективно­сти командной работы персо­нала.	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкрет­ной производственной ситуа­ции с заданием проведения анализа и подготовки предло­жений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернати­вами решения ситуа­ции
Ранжирование	Сравнение оцениваемых ра­ботников между собой дру­гими методами и расположе­ние по выбранному критерию в порядке убывания или воз­растания рангов (мест в группе)	Ранжированный спи­сок работников (кан­дидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня ин­теллекта, опыта и работоспо­собности с помощью кон­трольных вопросов	Карта программиро­ванного контроля, оценка знаний и уме­ний

Таблица 2

Характеристики применения

Характе- ристика ме­тода	Аттеста- ционная комиссия	Ранжирова- ние	Оценочные шкалы	Оценка по результатам (МВО)	Социо- метрия	Assessment Center
Количест- венная опре­деленность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для сотрудни­ков	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководи­теля	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для обосно­вания возна­граждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для обсужде­ния с сотруд­никами	Низкая	Низкая	Средняя	Очень вы­сокая	Высокая	Высокая
Полезность для опреде­ления потен­циала к росту	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Очень вы­сокая

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации – выработать крите­рии оценки. Предметами оценки могут быть:

выполнение должностных обязанностей;

особенности поведения;

эффективность деятельности;

уровень достижения целей;

уровень компетентности;

особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко оп­ределен­ных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обя­занно­стей кон­кретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не ис­ключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие во­просы:

Что конкретно мы оцениваем?

Каковы критерии оценки?

Какая информация у нас имеется?

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:

Результаты труда за определенный период времени.

2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанно­стям.

3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

4. Потенциальные способности к соответствующей работе.

Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий пер­сонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки.

Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оценивае­мого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необ­ходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким тре­бованиям.

Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основ­ным от­носятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и рас­шифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятель­ным, т.е. «за­полняющими пробелами» между основными, так и вспомогатель­ными, уточняю­щими последние.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориен­тирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в кри­териях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководи­тели при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с про­тивоположных позиций. В результате работники теряют ориен­тировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству ра­ботников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опят, навыки); мо­ральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокри­тич­ность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и органи­заторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, со­бранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, опе­ративность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. каче­ства, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный мо­мент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения со­держания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он явля­ется в целом или плохим.

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных фак­то­ров оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эруди­цию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подраз­деления. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с уче­том «цены» этих результатов.

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творче­ская активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Ре­зуль­таты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных це­лей, свое­временностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения зада­ний. Ос­новным фактором оценки квалификации работника является произ­вод­ственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

Основной фактор оценки ра­боты вспомогательного персонала – ко­личе­ство перерабатываемой информации.

В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий:

для директора – объем производства, себестоимость, производитель­ность труда, прибыль, рентабельность;

для заместителя директора по персоналу – текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала;

для главного инженера – использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудо­вых затрат, рост производительности;

для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (глав­ный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квали­фикации кадров;

для мастера – выполнение задания по объему производства, рост произ­во­дительности, качество продукции, дисциплина труда.

Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплект­ность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность.

Сложность труда работника управления оценивается по таким фак­то­рам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и слож­ность руководства, характер и степень ответственности, соотношение твор­ческих и стандартных процедур.

При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять ра­боты на свойст­венные и несвойственные должности, планируемые и не плани­руемые, нормируе­мые и ненормируемые.

Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяю­щихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда и качеств работника могут приме­няться следующие методы:

- Описательная характеристика труда или работника.

- Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работ­ники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно опреде­лить идеал.

- Сравнение с реальными критериями – другими видами труда или ра­ботни­ками (индивидуальные, парные, групповые сравнения).

В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям:

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обя­занностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение постав­ленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение за­даний), сотруд­ники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объ­ективно. Надо пом­нить, что, чем слабее организационная основа оценки дея­тельности, тем слож­нее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в пись­менной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготов­лен и согла­сован с ведущими специалистами, определено, какой результат «эк­замена» при­емлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организа­ция использует систему Томаса. Сис­тема Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики чело­века, со­поставить их с поведенческими тре­бованиями к данной должности, оце­нить взаи­моотношения в коллективе. В результате можно:

а) сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фак­ти­ческими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную долж­ность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить при­чины и пути устранения конфликтов;

в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оце­нить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требо­вания, предъявляемые к данной должности;

г) избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать ком­плексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (дове­денного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчи­ненному. Разработка миниэкзамена по специальности – также про­цесс трудоем­кий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует от­ка­заться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: раз­рабо­таем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать види­мость фор­мализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в со­ответствии с поставленными целями определить свои возможности и присту­пить к выбору ме­тода.

Подготовка и проведение аттестации.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это доста­точно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подго­товку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо­получен­ную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выпол­нять основные должностные обязанности), прибавить организационные рас­ходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма пред­ставляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подоб­рать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

Подготовить Положение об аттестации (Приложение 1). Имеет смысл про­консультиро­ваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом атте­ста­ции, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Под­черкнуть положительные моменты аттестации.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результа­тов).

Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спор­ные моменты с руководителем.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении ат­теста­ции, утверждение аттестационной комиссии, подго­товка и размножение доку­ментации, информирование трудо­вого коллектива о сроках и особенностях ат­тестации.

Формирование состава ат­тестационной комиссии и его ут­вер­жде­ние: директор по персоналу (председатель), началь­ник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразде­ления, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

Основной этап: организация работы аттестационной комис­сии по под­разделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, за­полнение анкет, компью­терная обработка результатов.

Заключительный этап: подведение итогов аттестации, приня­тие пер­сональных решений о про­движении работников, направлении на учебу, пе­ремещении или увольнении сотруд­ников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, прорабо­тавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве чле­нов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общест­венности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специали­сты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут вы­сту­пать, работники данного подразделения, хорошо знающие атте­стуемого. Со­став аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подго­товки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист (Приложение 1-3 к положению об аттестации руководителей и специалистов) содержит объективную информацию о работ­нике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки дея­тельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологиче­ской) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работ­нике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и ис­полнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квали­фикационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

в) не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии (Приложение 6к положе­нию об аттестации руководителей и специалистов), указывая на сильные и сла­бые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква­лификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется (Приложение 7 к положению об аттестации руководителей и специалистов).

Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководите­лей и специалистов на следующий аттестационный период.

На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть ре­шена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной инфор­мации о прямых и косвен­ных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.¹

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудо­вой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальней­шему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения атте­стации.

Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжела­тель­ной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обес­пече­нии объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен­ные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым ут­верждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги ат­тестации, соблюдение порядка и усло­вий ее проведения, принимаются ре­шения по устранению выявленных недостатков.

Таблица 2

К Т О	К О Г Д А	п л ю с ы	м и н у с ы
Непосредственный ру­ководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работ­нике. Логическое завершение оценки сотруд­ника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обрат­ной связи. Де­шево.	Работник и так общается с руко­водителем посто­янно. Нет притока «свежей крови». Субъективизм. Учет преимуще­ственно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руково­дителя	Два способа — участвует в про­цессе оценки руко­водителем или проводит само­стоятельно. Ис­пользуется, когда необходимо срав­нивать деятель­ность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал».	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечат­ков особенностей множества линей­ных руководите­лей. Возможность работнику пооб­щаться с выше­стоящим руково­дством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной струк­турой, или при ко­мандной работе. Цель — «Деятель­ность». Идеально при оценке психо­логического кли­мата.	Подходит, когда нет другого вари­анта: например, компания рабо­тает, создавая ко­манды под про­екты, и каждый сотрудник взаи­модействует с разными руково­дителями и колле­гами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персо­нала.
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различ­ных аспектов своей собственной дея­тельности. Исполь­зуется редко, чаще является элемен­том системы.	Помогает избе­жать субъектив­ного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение резуль­татов самооценки и оценки руково­дителя может стать отправной точкой аттестаци­онного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограни­чено изза воз­можности пере­оценки и неадек­ватного воспри­ятия.
Оценка равными (кол­легами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если ис­пользуется, оценка осуществляется группой, резуль­таты осредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцени­ваемые выпол­няют работу.	Коллеги могут не захотеть оцени­вать работу друг друга (восприни­мается как «до­нос»).
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».	Показывает вы­шестоящим руко­водителям воз­можности оцени­ваемого и управ­ленческие спо­собности. Может использоваться для планирования карьеры или кор­ректировки дея­тельности оцени­ваемого.	Подчиненные знают не все ас­пекты работы ру­ководителя. Ру­ководители могут возражать против оценки из-за бо­язни подрыва ав­торитета. Подчи­ненные опаса­ются, что их оценки иденти­фицируют и по­следуют репрес­сии.
Центр оценки (ассес­мент)	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются пре­имущественно ру­ководители.	Позволяет учиты­вать больше фак­торов, чем при сравнении со стандартами вы­полнения работы. Очень хорошо для решения о про­движении.	Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квали­фикации (пред­полагается уча­стие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних кон­сультантов.

4. Особенности аттестации персонала в корпорациях и организациях. 4.1. Особенности аттестации персонала в ОАО «Московская городская те­ле­фонная сеть».

Проблемы повышения эффективности использования человеческих ре­сурсов – предмет особого внимания органов управления коллектива общества.

При оценке сложности и качества работы служащих учитываются осо­бенности деятельности различных должностных и профессионально-квалифи­кационных групп этой категории работников и результативность их трудового вклада.

Аттестации подлежат служащие всех наименований и категорий в соот­ветствии с приказом «Об утверждении номенклатуры должностей Генераль­ного директора АО МГТС» (Приложение 2) и приказом отделения (фи­лиала, обособленного подразделения) «Об утверждении номенклатуры должно­стей управляющего отделением (начальника, директора филиала, обособлен­ного подразделения АО МГТС».

Аттестация служащих может носить очередной (регулятивный) и вне­очередной характер.

Результатом аттестации служащих является установление соответствия их профессиональных и личностных качеств, а также достигнутых результатов деятельности предъявляемым работнику данной должности квалификационным требованиям в соответствии с квалификацией выполняемой ими работы. Ос­новной характеристикой квалификации работника являются ее сложность и ка­чество, которые оцениваются исходя из содержания труда (функции).

Оценка квалификационного уровня служащего осуществляется ком­плексно и основывается на учете специфики труда той или иной категории служащих и достигаемой результативности в работе. Оценка уровня квалифи­кации служащих на основе рассмотрения их профессиональных и личностных качеств обязательно должна сопровождаться проведением анализа результатов труда.

По итогам проведения аттестации издается приказ (Приложение 3), в котором содержится краткий анализ положительных сторон и недостатков в ее проведении, утверждаются разработанные мероприятия по результатам атте­стации.

4.2. Специфика аттестации государственных служащих.

В соответствии со статьей 24 Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации» и Положением о проведении аттестации федерального государственного служащего, утвержденным Указом Президента от 9 марта 1996 г., аттестации подлежат федеральные государственные служащие, замещающие в государственных органах младшие, старшие, ведущие, главные и высшие государственные должности федеральной государственной службы. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года.

Аттестация проводится в федеральном органе государственной власти или его аппарате, а также ином государственном органе, образованном в соответствии с Конституцией.

Аттестации не подлежат служащие:

1) замещающие должность соответствующей группы менее года;

2) достигшие предельного возраста, установленного для замещения должности;

3) беременные женщины;

4) находящиеся в отпуске по уходу за ребенком;

5) в течение года с момента присвоения квалификационного разряда (классного чина, дипломатического ранга), назначения на должность по конкурсу и (или) сдачи государственного квалификационного экзамена, окончания повышения квалификации или переподготовки.

Аттестация призвана способствовать совершенствованию деятельности по подбору, повышению квалификации, расстановке федеральных государственных служащих, определению уровня их профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности, а также решению вопроса о присвоении конкретному лицу очередного квалификационного разряда.

Организация проведения аттестации федеральных государственных служащих возлагается на руководителей органов. Положением определено, что для проведения аттестации: формируется аттестационная комиссия; утверждается график проведения аттестации; составляются списки лиц, подлежащих аттестации; подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия состоит из председателя, его заместителя, секретаря и членов комиссии. Руководитель органа привлекает к работе комиссии независимых экспертов. В состав аттестационной комиссии включаются представители кадровой и юридической служб государственного органа, а также может включаться представитель соответствующего профсоюзного органа.

График проведения аттестации утверждается руководителем органа и доводится до сведения каждого аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации. В графике указываются: наименование государственного органа, подразделения, в котором проводится аттестация; дата и время проведения аттестации; дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за это руководителей подразделений государственного органа.

Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв на подлежащего аттестации, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем Отзыв составляется по установленной Положением форме. В нем отражаются: замещаемая им должность на момент проведения аттестации и дата назначения на нее; перечень основных вопросов, в решении которых он принимал участие; мотивированная оценка его профессиональных, личностных качеств и результатов служебной деятельности. При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляются отзыв о служащем и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.

Кадровая служба государственного органа не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить каждого аттестуемого с отзывом о его служебной деятельности. При этом он вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом.

Положением определен порядок проведения аттестации.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. В случае его неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин она может провести аттестацию в его отсутствие.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого и в случае необходимости его непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия в целях объективности после рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности и его заявления о несогласии с отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Обсуждение профессиональных и личностных качеств аттестуемого должно быть объективным и доброжелательным.

В результате аттестации федеральному государственному служащему дается одна из следующих оценок:

соответствует замещаемой государственной должности;

2) соответствует замещаемой государственной должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

3) не соответствует замещаемой государственной должности.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, оформленный по установленной Положением форме (Приложение 4). Этот документ подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимающими участие в голосовании. С аттестационным листом служащий знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются.

Аттестационный лист и отзыв хранятся в личном деле государственного служащего.

Результаты аттестации представляются руководителю органа не позднее чем через семь дней после ее проведения, и он может принять одно из следующих решений:

о повышении федерального государственного служащего в должности;

о присвоении ему в установленном порядке очередного квалификационного разряда;

об изменении служащему надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы);

о включении служащего в резерв на выдвижение на вышестоящую государственную должность.

Федеральный государственный служащий в случае признания его не соответствующим замещаемой должности направляется на повышение квалификации или переподготовку либо, с его согласия, переводится на другую государственную должность. При его отказе от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую государственную должность руководитель органа вправе принять решение об увольнении служащего в соответствии с трудовым законодательством.

После проведения аттестации издается приказ (распоряжение или иной акт) государственного органа или его руководителя, в котором анализи­руются результаты проведения аттестации, утверждаются мероприятия по про­ве­дению очередной аттестации и улучшению работы с кадрами.

5. Система управления персоналом в ОАО «МТК» 5.1. Характеристика предприятия

ОАО «Мурманский тарный комбинат» стал родоначальником промыш­ленного производства тары, предназначаемой для обеспечения нужд рыбной промышленности: деревянных бочек и ящиков, позднее - картонных ящиков и металлических консервных банок.

С середины 80-х годов комбинат активно осваивает выпуск новой про­дукции - многокрасочной металлической упаковки, продолжая и возрождая сложившуюся еще в 19 веке в России традицию русских кондитеров помещать в металлические ларцы с литографией и росписью самые вкусные и изыскан­ные сладости, которые являлись лицом и гордостью производителя. Сегодня Мурманский тарный комбинат вышел в лидеры по производству металличе­ской многоцветной упаковки в России, неоднократно на международных вы­ставках завоевывало золотые медали: в 1997 г. - в Новосибирске, в 1998 - в Санкт-Петербурге, в 2001 - в Москве.

Более двухсот предприятий на всей территории страны от Калинин­града до Сахалина, от Мурманска до Ставропольского края стали потребите­лями продукции комбината, используя ее для упаковки конфет, печенья, зе­фира, мороженого, чая, кофе, водки, коньяка, новогодних подарков, рыб­ных и мясных консервов, лакокрасочной продукции, крема для обуви.

Жестяная упаковка обеспечивает сохранность хрупкой продукции при складировании и транспортировке, бережет аромат продукта и не дает ему от­сыреть, эксклюзивный «фирменный» дизайн является гарантией от подделки.

ОАО «Мурманский тарный комбинат» – одно из основных (по чис­ленности и объёму производ­ства) предприятий в городе. Общество создано пу­тем преобразования Товари­щества с ограниченной ответственностью «Мур­манский тарный комбинат» в соответствии с Законом РФ «Об обществах с ог­раниченной ответственностью», является его правопреемником, несет права и обязанности, возникшие у ука­занного предприятия до момента его пре­обра­зо­вания в акционерное общество. В настоящее время завод является ак­ционерным обществом открытого типа, которое одним из первых (чем боль­шинство дру­гих) начало у себя путь к раз­витию рыночных преобразований.

С переходом к системе рыночных отношений завод, хоть и приобрел элементы рыночной модели, но вместе с тем сохранил тип традиционной совет­ской модели: сосредоточение фактической власти в руках одного лица – гене­рального директора. Изменение общественно-политического строя, форм соб­ственности, переход на рыночные отношения с иной системой ценообразова­ния, финансовой, кредитной и налого­вой жесткостью – все это объективно влияет на ход производственного процесса всего завода в целом, на психоло­гию личности, как производителей, так и подчиненных.

Сегодня комбинат является несомненным лидером в производстве мно­гокрасочной металлической упаковки России. Потребителями этой продукции являются более ста предприятий, расположенных почти на все территории страны. Металлическая упаковка для кондитерских изделий комбината завое­вала в конкурентной борьбе с производителями из Дании, Венгрии, Польши зо­лотые медали на международных выставках в Новосибирске (1997г.), Санкт-Петербурге (1998г.), Москве (2001г).

5.2. Организационная структура управлением предприятия
Органами управления общества являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Единоличный исполнительный орган – Генеральный дирек­тор.

Совет директоров избирается общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном Уставом и положениями об общем собрании акционеров, со­вете директоров.

Единоличный исполнительный орган, в лице Генерального директора из­бирается общим собранием акционеров в соответствии с положениями, утвер­ждаемыми общим собранием акционеров:

об общем собрании акционеров;

о совете директоров.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Гене­ральным директором (Единоличным исполнительным органом) Общества. К компетен­ции Единоличного исполнительного органа Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением во­просов, от­несенных к исключительной компетенции общего собрания акционе­ров и со­вета директоров общества. Генеральный директор организует выполне­ние ре­шений общего собрания акционеров и совета директоров общества.

5.3. Анализ положения о коллективном договоре на пред­приятии

Коллективный договор – это правовой акт, регулирующий трудовые, социально экономические и профессиональные отношения между работодате­лем (его администрацией) и работниками на предприятии, т.е. трудовым кол­лективом.

Уровень активности трудового коллектива в разработке, обсуждении и выполнении коллективного договора влияет и на его эффективность в решении вопросов труда, быта, социального развития трудового коллектива. Коллектив­ный договор ныне является важнейшим правовым актом, приспособленным к конкретным условиям данного производства и трудовому коллективу. Он имеет смешанную юридическую природу, поскольку коллективный договор – право­вой акт, устанавливающий согласие работодателя (администрации) и работни­ков (трудового коллектива) как социальных партнеров на конкретном произ­водстве, в котором закрепляются локальные нормы, повышающие социальные гарантии. Следовательно, коллективный договор – это не только правовой акт, но и акт социального партнерства на уровне предприятия между работниками и работодателями. Он является также морально-политическим актом, так как оп­ределяет и условия поведения сторон.

Коллективный договор комбината (Приложение 6) является документом, гарантирую­щим защиту прав и интересов различных профессиональных групп трудящихся предприятия. Администрация, согласно деятельности предприятия и его орга­низационных структур, признает профсоюзный комитет в качестве единствен­ного и полномочного представителя трудового коллектива в коллективных пе­реговорах по вопросам регулирования трудовых отношений, норм труда и оп­латы труда, условий найма, социальных льгот и гарантий работников.

Содержание коллективного договора – это все его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.

Примерный перечень вопросов, по которым могут включаться взаим­ные обязательства сторон:

оплата труда – форма, система и размер оплаты труда, денежные возна­граждения, компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с учетом роста цен, инфляции, выполнения показателей, установленных коллективным договором.

обеспечение занятости – занятость, переобучение, условия высвобожде­ния работников.

рабочее время и время отдыха – их продолжительность, отпуска, льготы для совмещающих работу с обучением.

охрана труда – улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи.

5.4. Квалифика­ционный уровень персонала ОАО «МТК»

Сегодня на комбинате работает 740 человек, из которых 16% – ИТР. (рис.5.4.1)

Кадровый состав ОАО «Мурманский тарный комбинат» сформирован:

по качественному составу:

мужчины - 38%

женщины - 62%;

по возрастным группам:

до 30 лет - 13%

от 31 до 40 лет - 21%

от 41 до 50 лет - 50%

от 51до 55 лет - 13%

старше 55 лет - 3%; (рис.5.4.2)

по уровню образования:

высшее - 8%

среднее профессиональное - 34%

среднее общее - 49%

ниже среднего - 9% (рис.5.4.4)

по профессиональной категории:

руководители - 7%

специалисты - 9%

служащие - 2%

рабочие – всего - 82% (рис.5.4.3)

Генеральный директор - руководит всеми видами деятельности пред­приятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства; повышение производительности труда, эффективности произ­водства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему ис­пользованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприят­ных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряже­ния, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства продукции комбината; методы хозяйствования и управления предприятием.

Квалификационный уровень: высшее техническое образование и стаж ра­боты на руководящих должностях в соответствующей профилю пред­приятия отрасли экономики не менее 5 лет.

Рис.5.4.1 Численность работников ОАО «МТК»

мужчины

женщины

до 30 лет

от 31 до 40 лет

от 41 до 50 лет

от 51до 55 лет

старше 55 лет

Рис.5.4.2 Структура персонала ОАО «МТК» по качественному составу.

Рис.5.4.3 Структура персонала ОАО «МТК» по профессиональной кате­го­рии.

Рис.5.4.4 Структура персонала ОАО «МТК» по уровню образования.

Главный бухгалтер – обеспечивает рациональную организа­цию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и мето­дов бухгал­терского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работни­ками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государ­ственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, не­законного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, наруше­ний финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевре­менное составление бухгалтерской отчетности на основе данных пер­вичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгал­терии предприятия. Гл. бухгалтер должен знать: постановления, распоряжения, при­казы вышестоящих органов, методические, нормативные и другие руково­дящие материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов по органи­зации бухгалтерского учета и составление отчетности, а также касающиеся хо­зяйст­венно-финансовой деятельности предприятия; формы и порядок финансо­вых расчетов; порядок приемки, оприходования, хранения и расходования де­неж­ных средств; правила расчетов с дебиторами и кредиторами; порядок спи­сания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других по­терь; экономику, организацию производства.

Квалификационные требования: высшее экономическое образование и стаж бухгалтерской работы на руководящих должностей не менее 5 лет.

Бухгалтера – производят начисление и перечисление платежей в госу­дарственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, налогов и других выплат и платежей, а также отчисление средств в фонды экономического стимулирования и другие фонды. Следит за сохранно­стью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с уста­новлен­ным порядком для передачи в архив. Бухгалтер должен знать: постанов­ления, распоряжения, методические, нормативные и другие руководящие мате­риалы по организации бухгалтерского учета и составлению отчетности; формы и ме­тоды бухгалтерского учета на предприятии; организацию документообо­рота.

Квалификационные требования:

Бухгалтер первой категории: высшее экономическое образование и стаж работы в должности бухгалтера второй категории не менее 3-х лет.

Бухгалтер второй категории: высшее экономическое образование без предъявления требований к стажу работы или среднее специальное образование и стаж работы в должности бухгалтера не менее 3-х лет.

Бухгалтер: среднее специальное образование без предъявления требова­ний к стажу работы или специальная подготовка по установленной программе и стаж работы по учету и контролю не менее 3-х лет.

Начальник отдела кадров – систематически изучает деловые каче­ства и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью под­бора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руково­дителя предприятия. Участвует в организации повышения квалификации спе­циали­стов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует свое­времен­ное оформление приема, перевода и увольнения работников в соот­ветст­вии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудо­вой деятель­ности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек, и веде­ние установ­ленной документации по кадрам. Он должен знать: методические, нор­мативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета лич­ного состава предприятия; основные технологические процессы про­изводства продукции предприятия; методы учета движения кадров.

Квалификационные требования: высшее образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Главный экономист – методически руководит и координирует дея­тель­ность всех подразделений предприятия по составлению перспективных планов экономического развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйствен­ной деятельности предприятия. Организует разработку методов эко­номической оценки мероприятий, направленных на совершенство­вание органи­зации произ­водства. Контролирует своевременность представле­ния от­четности о результа­тах экономической деятельности в вышестоящие ор­ганы. Главный экономист должен знать: распоряжения вышестоящих органов, мето­дические и норматив­ные материалы по организации экономической ра­боты на предпри­ятии; эконо­мические методы управления предприятием; орга­низацию, формы и методы плановой работы на предприятии; порядок расчета экономи­ческой эф­фектив­ности от внедрения новых видов продукции и тех­ники.

Квалификационные требования: высшее экономическое образование или инженерно-экономическое образование и стаж экономической работы на руко­водящих должностях не менее 5 лет.

Главный инженер – руководит разработкой перспективных планов раз­вития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по предот­вращению вредного воздействия про­изводства на окружающую среду, бе­реж­ному использованию природных ресурсов, созданию благоприятных и безопас­ных условий труда. Организует проведение научных исследований и экспери­ментов, испытаний новой техники и технологии. Обес­печивает посто­янное со­вершенствование подготовки и повышения квалифика­ции кадров в со­ответст­вии с требованиями научно-технического процесса. Он должен знать: профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; перспективы техниче­ского, экономического и социального развития отрасли и предприятия; техно­логию производства продукции предприятия; методы хо­зяйствования и управ­ления предприятием.

Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее 5 лет.

Инженер-технолог (гл. технолог) – рассматривает и утверждает изме­не­ния, вносимые в техническую документацию в связи с корректировкой техно­логических процессов и режимов производства. Контролирует выполне­ние перспективных и готовых планов технологической подготовки производ­ства, строгое соблюдение установленных технологических процессов. Рассмат­ривает проекты конструкций изделий или состава продукта, отраслевых и госу­дарст­венных стандартов. Согласовывает наиболее сложные вопросы, отно­ся­щиеся к технологической подготовке производства, с подразделениями пред­приятия, проектами, исследовательскими организациями, представителями за­казчиков. Он должен знать: методические и нормативные материалы по техно­логической подготовке производства; перспективы технического развития от­расли и пред­приятия; технические характеристики, режимы работы оборудова­ния, правила его эксплуатации; порядок и методы планирования технологиче­ской подго­товки производства; технические требования, предъявляемые к сы­рью, материа­лам и готовой продукции.

Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических и руководящих должно­стях в соответствующей профилю предприятия отрасли народ­ного хо­зяйства не менее 5 лет.

Инженер-механик – организует проведение инвентаризации производ­ст­венных основных фондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, тре­бующие капитального ремонта и устанавливает очередность производства ре­монтных работ. Участвует в экспериментальных, наладочных и других рабо­тах по внедрению и освоению новой техники в испытаниях оборудования. Прини­мает меры по выявлению неиспользуемого оборудования и его реализа­ции, улучшению эксплуатации действующего оборудования. Должен знать: ру­ково­дящие материалы по организации ремонта оборудования, сооружений, зданий; организацию ремонтной службы на предприятии; порядок и методы планиро­вания работы оборудования и производства ремонтных работ.

Квалификационные требования: высшее техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических и руководящих должно­стях в соответствующей профилю предприятия отрасли народ­ного хо­зяйства не менее 5 лет.

5.5. Подготовка кадров и развитие персонала на предприятии.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является не­прерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эф­фективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подго­товке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значи­тельно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Для каждой профессии определена длительность подготовки. Такие массовые профессии как сортировщик изделий, станочник, штамповщик имеют период подготовки от 2 недель до 2-3 месяцев. Такие специалисты как слесарь по ремонту, электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования связанные с повышенной опасностью имеют период подготовки 6-8 месяцев с последующим присвоением разряда квалификационной комиссией под предсе­дательством главного инженера.

В процессе производства возникает дефицит некоторых профес­сий. С этой целью на комбинате организовывается курсовое обучение с после­дующим присвоением работнику второй профессии.

В комплексной бригаде каждый рабочий имеет по несколько профессий и может работать на нескольких станках технологической линии.

Приобретение нового технологического оборудования требует качест­венной подготовки кадров на более высоком профессиональном уровне. Так с вводом в эксплуатацию печатной линии фирмы «Крабтри» (Англия) возникла необходимость в специалистах по литографированию жести. С этой целью 4 работника комбината были направлены на 10-месячные курсы в про­фессио­нально – художественный лицей (г.Тверь). Теоретическую подго­товку работ­ники проходили в лицее и на полиграфических предприятиях г. Твери, а прак­тическую 2-месячную эти работники проходили на нашем комби­нате.

В связи с вступлением в силу Постановления правительства РФ от 26.10.2000г. № 823 «Об утверждении перечня профессий начального профес­сионального образования, получение которых в форме экстерната не допуска­ется» комбинат не вправе присваивать экстернатом такие профессии как налад­чик оборудования, наладчик полиграфического оборудования, монтажист, ко­пировщик, пробист, печатник. Поэтому комбинат имеет деловые связи с не­сколькими профтехучилищами, лицеями, в том числе и за пределами Мурман­ской области. Так на комбинате работает 4 человека, прошедшие обучение только за 2 прошедших года в г.Тверь по профессии печатник, 1 человек - ретушер, 2 человека – монтажист- копировщик.

Прохождение практики учащимися профтехучилищ г. Мурманска в це­хах комбината дает возможность администрации выявить наиболее способных студентов, что имеет немаловажное значение при планировании в подго­товке кадров.

Современный уровень техники требует подготовки специалистов выс­шей квалификации в специализированных ВУЗах. В 2001г. на заочную форму обучения был направлен работник в Московский полиграфический институт (специальность: «Полиграфические машины и аппараты»). С данным ра­ботни­ком был заключен контракт, по которому он обязан отработать на комби­нате 5 лет после окончания ВУЗа. С данным институтом предприятие поддер­живает тесные отношения, ведутся переговоры о направлении в следующем году на учебу технолога по полиграфии.

Приобретение в 2001г. сварочной машины фирмы «Канман» (Швейца­рия) позволило выйти на качественно новый уровень технологии по изготовле­нию различных видов металлической тары. Ра бота на данном оборудовании требует определенных знаний и умений, поэтому для переподготовки обслужи­вающего и ремонтного персонала был приглашен специалист фирмы «Канман», который в течение месяца делился опытом с нашими работниками.

Также, до конца 2002 года, планируется провести переподготовку на курсах целевого назначения 8 станочников, 3 электромонтеров и 2 наладчиков.

Постоянно действующее курсовое обучение на предприятии позволяет ежегодно переподготовить до 20 человек.

Повышение квалификации специалистов рабочих профессий прово­дится по ежегодному плану после утверждения плана по эффективности произ­водства на основе механизации, автоматизации и компьютеризации производ­ственных процессов. В ближайшем будущем планируется провести курсы по­вышения квалификации для работников лакопечатного производства.

Связь с высшими учебными заведениями позволяет на первом этапе подготовки руководящих кадров значительно сократить период становления специалиста на комбинате.

По плану, в течение 5 лет:

получит высшее техническое образование механик лакопечатного про­изводства с присвоением квалификации инженер;

пройдут практику на комбинате учащиеся колледжа им. Месяцева по специальности программист;

поступит в Московский полиграфический институт на специальность «Технология полиграфии» 1 человек.

Предприятие развивает такую форму подготовки кадров как приня­тие будущего специалиста на преддипломную практику с последующим приня­тием на работу. Так в 2002 году закончат преддипломную практику и пройдут испы­тательный срок 3 специалиста Отдела маркетинга и сбыта.

С целью повышения квалификации специалистов лакопечатного произ­водства планируется провести на комбинате теоретические семинары с привле­чением профессорского состава Северо-западного института печати и С.-Пе­тербургского Государственного университета технологии и дизайна.

6. Заключение.

Исследование и опыт кадровой службы комбината до настоящего вре­мени свидетельствуют о том, что существование этой службы чрезвычайно мало реализовывало свои функции управления персоналом предприятия. Дея­тельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автоном­ной регистрацией: приём, увольнение, учёт личного состава и отчётность. В со­временных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров и специалистов-психологов, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расши­ряя свои знания в кадровой политике, руководитель, начальник отдела кадров основывается на новую концепцию кадровой службы предприятия, а это:

Прогнозирование потребности в кадрах (планирование, разработка про­грамм и проектов покрытия потребности в рабочей силе, подготовка, пере­подготовка и повышение квалификации кадров в условиях ры­ночных отноше­ний).

Обеспечение потребности в кадрах (профессиональная пропаганда, по­вышение престижа предприятия, профориентационные работы, профес­сио­нальный отбор новых работников).

Обеспечение учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, переме­щений из одного подразделения в другое, ведение личных дел, внедре­ние компьютерного учёта и обработки данных, системы отчётности).

Управление движением кадров (регулирования внутрипроизводствен­ным процессом).

Осуществление контроля за рациональным использованием кадров (учёт и анализ состояния трудовой дисциплины на производстве, раз­работка предложений по её укреплению).

Изменение политической ориентации и экономических условий хозяй­ствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы обес­печивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции не­обхо­димо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать ква­лифи­кацию, поэтому в последнее время администрация комбината пытается вер­нуться к утерянным методам управления персоналом, т.е. к идее проведения аттестации кадров.

В период преддипломной практики мною был проведен опрос работни­ков, а в особенности – руково­дителей, с целью выяснить отношение к перспек­тиве введения на комбинате периодической аттестации персонала. Был задан вопрос: считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации пер­сонала на нашем предприятии?

Да Нет Затрудняюсь ответить

В число опрошенных были включены 17 человек – инженерно-техниче­ских работников комбината.

Материалы проведенного опроса позволяют отметить довольно невы­сокий уровень готовности людей к аттестации.

Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением периодиче­ской аттестации персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 70% сомневаются в целесообразности аттестации для предприятия и для себя лично. Это связано с искусственным характером атте­стационных процедур, существовавших до 1990 года. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое от­вра­щение, что мешает вводить аттестацию персонала на комбинате в настоящее время (Приложение 7).

Конечно, возвращаться к старой системе аттестации кадров вряд ли ра­зумно. Поэтому я предлагаю бо­лее усовершенствованную (чем проводилась ра­нее) методику оценки персо­нала – собеседование. Однако непосредственно пе­ред самой аттестацией я рекомендую провести анкетирование работников (Приложение 8).

Условно контингент аттестуемых предлагаю разделить на 3 группы. Первую группу составят специалисты всех направлений и руководители пер­вичных трудо­вых коллективов, во вторую группу войдут так называемые руко­водители сред­него звена (начальники цехов, участков, отделов и т.п.); в третью группу будут включены главные специалисты, руководители структурных под­разделений и их заместители.

При проведении аттестации на комбинате я предлагаю использовать следующие рекомендации:

1. Общие принципы построения си­стемы оценки:

1.1. Решения по сотрудникам не должны различаться для лиц разного по­ла, возраста, национальности и религии.

1.2. Не используется информа­ция, порочащая человека (если нет офи­циаль­ных документов по правонарушениям).

1.3. Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комис­сий должна доводиться до лиц, не согласных с принятым решением.

1.4. Во всех случаях комиссии долж­ны руководствоваться официально при­нятой системой принятия кадровых ре­шений (в соответствии с КЗоТ).

1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оцен­щика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.

1.6. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характери­зующим результативность труда оцениваемого со­трудника.

1.7. В официальных документах сле­дует избегать таких оценочных ка­честв, как «надежность», «энергичность», «спо­собность», «личное отношение».

1.8. Стандартные оценки результативности труда должны быть из­вестны сотрудникам.

1.9. Оценку следует проводить по от­дельным специфическим рабочим навы­кам, а не «в общем».

1.10. Работникам необходимо предо­ставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.

2. Оценка результативности труда.

2.1. В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хо­рошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее спра­ведливость.

2.2. В основе оценки должны устана­вливаться стандарты результатив­ности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.

2.3. В основу показателей для оценки должны включаться: качество вы­полняе­мой работы, ее количество, знание рабо­ты, трудовая дисциплина, необ­ходимость контроля за выполняемой работой.

2.4. Дополнительными показателями служат, как правило, - инициатив­ность, коммуникабельность, надежность.

2.5. Руководители подразделений со­вместно с представи­телями отдела кадров и ОТиЗ готовят приемлемые для их кол­лектива системы оценок.

2.6. Непосредственные руководители аттестуемых собирают данные по резуль­тативности труда сотрудников и пред­ставляют их руководству.

2.7. До заседания комиссии руково­дители обсуждают оценку труда с работ­ником.

2.8. Оценка труда служит не только для аттестаций сотрудника на ко­миссии, но и для постоянной работы (с периодич­ностью, приемлемой для дан­ного подраз­деления и вида работ).

3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке
работы.

Цель - сообщение результатов оценки, поощрение высокой результатив­ности труда, изменение поведения работ­ника, результативность труда которого не, вписывается в установленные стандарты.

3.1. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть го­товы обсуждать прошлую результатив­ность на фоне задач нового периода.

3.2. Руководитель должен стараться дать работнику возможность успо­коиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприя­тием, а встре­чей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффектив­ности работы в будущем.

3.3. Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуж­дения оценки и будущей работы самим работником.

3.4. Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с дости­жений работника. Изложение недостатков реко­мендуется размещать между по­ложи­тельными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на ком­мента­риях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.

3.5. Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной рабо­ты.

3.6. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение бу­дущих за­дач, и как руководитель поможет подчинен­ному достичь поставлен­ных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой долж­ности и пе­реводе на ме­нее ответственную работу или увольне­нии).

4. Перечень показателей для оценки квалификации

Образование

Стаж работы по специальности

4.3. Профессиональная компетент­ность

4.4. Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), уме­ние рабо­тать с ними

4.5. Качество выполняемой работы

4.6. Своевременность выполнения ра­боты

4.7. Ответственность за результаты работы

4.8. Способность в короткие сроки осваивать новые технические сред­ства

4.9. Интенсивность труда (способ­ность в короткие сроки справляться с большим объемом работы)

4.10. Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подхо­ды к решению проблем

Производственная этика, стиль общения

4.12. Способность к творчеству, пред­приимчивость

Способность к самооценке

4.14. Кроме того, для руководителей:

- умение оперативно принимать решения для достижения цели,

- способность прогнозировать и планировать,

- умение организовать, анализиро­вать и контролировать работу под­чинен­ных.

По итогам аттестации рассчитывается экспертная оценка специалиста (Приложение 9). Для заключения аттестационной комиссии исполь­зуется сум­марный балл, который набрал аттестуемый: