Основные научные положения каждого из трех подходов к управлению

2. Основные научные положения каждого из трех подходов к управлению.

С точки зрения методологии менеджмента различают 3 основных подхода в развитии теории и практики менеджмента, каждый из которых связан с предыдущим, формировался на его основе и существенно дополнял его: процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход был впервые предложен школой административного менеджмента, пытавшейся описать основные функции менеджера, и достаточно широко применим в настоящее время. Но если представители административной школы рассматривали эти функции как независимые, то в процессном подходе они тесно взаимосвязаны.

Управление – это процесс, серия непрерывно взаимосвязанных действий, каждое из которых – тоже процесс. Эти действия называют управленческими функциями. Анри Файоль – первоначальный разработчик этой концепции – считал, что существует 5 исходных функций. Другие авторы разработали иные перечни функций управления. Из современной литературы можно выделить следующие: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решения, подбор персонала, представительство и ведение переговоров, заключение сделок. Из них общеприняты и употребимы:

Координация

Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство при этом рассматривается как самостоятельная деятельность.

Планирование предполагает решение: какими должны быть цели организации и что должны делать ее сотрудники для их достижения. Эта функция отвечает на три основных вопроса:

1.   Где мы находимся в настоящее время? Необходимо оценить силу и слабость в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, трудовые ресурсы для определения – чего же может достичь организация.

2.   Куда мы хотим двигаться? Это оценка возможностей и угроз со стороны окружающей среды, конкурентов, клиентов, законов, политических и экономических условий и т.д. На этой основе руководство определяет цели организации и возможные проблемы.

3.   Как собираемся это сделать? В общих чертах и конкретно – что должны делать сотрудники для достижения целей организации.

Итак, планирование – это один из способов обеспечения единства усилий сотрудников при достижении общих целей организации. При достижении поставленной цели обязательно новое планирование. Следовательно, это процесс непрерывный. Кроме того, неопределенность будущего заставляет постоянно конкретизировать имеющиеся планы.

Организация. Организовать – значит создать некоторую структуру; определить, кто именно будет выполнять каждое конкретное задание; подобрать людей и делегировать им определенные полномочия; принять ответственность на себя.

Мотивация. Прекрасный план не будет выполнен, если кто-то не выполняет фактическую работу в организации. Задача функции мотивации в том, чтобы сотрудники выполняли делегированные им обязанности в соответствии с планом. Мотивация была всегда, и считалось, что это просто: больше работаешь – больше получаешь (награды и взыскания). Но чисто экономические методы не всегда состоятельны. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действию, является результатом сложной совокупности потребностей, которые к тому же часто меняются. Для эффективной мотивации своих работников руководителю следует определить их истинные потребности и обеспечить способ удовлетворения их через хорошую работу.

Контроль. Планирование осуществляется и на один день, и на год, и на более длительные сроки. За это время многое может измениться и поставить под угрозу достижение целей, а иногда и выживаемость организации. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Существуют три основных аспекта управленческого контроля:

1.   установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени в соответствии с разработанными планами;

2.   измерение и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

3.   действие для коррекции отклонений от плана. Это может быть даже пересмотр целей.

Связующими процессами служат: принятие решений и коммуникация.

Работа менеджера носит в основном интеллектуальный характер. Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации возможных действий для нахождения единственно правильного. Для четкой работы организации руководитель обязан сделать серию верных выборов из нескольких альтернатив: как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно это является основным содержанием работы руководителя. А основным условием принятия объективного решения или даже понимания истинных масштабов проблемы является наличие объективной и точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. Без налаженной коммуникации люди просто не смогут договориться об общей цели, являющейся предпосылкой существования организации как таковой. Информация необходима не только для принятия решения, но и для его выполнения. При способности довести обоснование своих решений до подчиненных руководитель повышает шанс успешности их выполнения. Информация чрезвычайно важна и для выполнения функции контроля.

Системный подход. Теория систем впервые была применена в технике. Системный подход – это не набор принципов и руководств к действию, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации – это системы, в которых люди являются их компонентами. Системы бывают открытыми и закрытыми. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы. Ее действия относительно независимы от окружающей среды. Открытая система активно обменивается с внешней средой энергией, информацией и веществом через свои проницаемые границы. Она зависит от этих, поступающих извне, компонентов. Открытая система обладает способностью приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна это делать для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все организации – открытые системы.

Выживание каждой из них зависит от внешнего мира. Даже для монастыря необходимо, чтобы туда приходили люди, поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью.

Любая сложная система состоит из подсистем. Подсистемами считаются социальные и технические составляющие организации. Подсистемы также могут состоять из своих подсистем. В силу этой взаимосвязи неправильное функционирование даже маленькой подсистемы может привести к сбою в работе

всей организации.

Модель организации как открытой системы состоит из трех компонентов:

а) вход; б) преобразования и в) выход. Под входом (а) понимаются информация, материалы, капитал, трудовые ресурсы. Обработка и преобразование входов (б) зависит от эффективности управления. Если организация управления эффективна, то на выходе (в) процесса преобразования образуется продукция или услуги, добавочная стоимость. В результате появляются дополнительные выходы: социальная ответственность, доля рынка, рост организации, удовлетворенность работников.

Однако, теория систем сама по себе не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как системы особенно важны. Она не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления, не говорит, как окружающая среда влияет на результаты деятельности организации. Очевидно, что руководители должны это знать для того, чтобы применять теорию систем к процессу управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, который явился логическим продолжением подхода системного.

Ситуационный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию менеджмента за счет создания возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Его центральным понятием является ситуация как конкретный набор обстоятельств, максимально влияющих на организацию в данное время. Исследование конкретной ситуации позволяет руководителю лучше понять, какие приемы будут наиболее эффективны при достижении цели организации. Сама идея ситуации впервые введена в менеджмент Мэри Фоллет, которая еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, а человек, обладающий знаниями применительно только к одной к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, халифом на час.

Как и системный, ситуационный подход признает, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться. Например, все организации должны создавать структуры, чтобы добиться своих целей. Существует множество различных способов построения организационных структур, а структура организации является логическим завершением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.

Ситуационный подход стремится связать конкретные приемы и концепции с реальной ситуацией для того, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Он концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций, пытается определить значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно рассмотреть как четырехшаговый процесс:

1.         Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля, количественных методов принятия решения.

2.         Каждая из управленческих концепций и методик в конкретной ситуации имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики. Руководитель обязан уметь предвидеть вероятные последствия (положительные и отрицательные) от применения данной методики или концепции.

3.         Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Для этого нужно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4.         Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы с конкретной ситуацией, обеспечивая достижение целей организации самым эффективным в условиях существующей обстановки путем.

Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от правильности выполнения 3-го шага. Иначе невозможно полностью оценить сравнительные характеристики или приспособленность метода к ситуации. Менеджеры в состоянии рассмотреть только те факторы, которые наиболее значимы для организации, которые скорее влияют на ее успех.