Оценка контроля качества

План.

Введение.................................................................................................................3

Качество – инструмент достижения успеха.............................................10

Организационная структура..................................................................10

Система внутреннего менеджмента.....................................................12

Система внешнего аудита.....................................................................14

Информационная система поддержка системы качества..................14

Внедрение элементов QS-9000..................................................................16

Система взаимодействия с поставщиками..........................................16

Процедура одобрения продукции и производства поставщика........18

Заключение.............................................................................................................27

Список использованной литературы...................................................................29

Введение.

КОНЦЕПЦИЯ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА АО «АВТО-ВАЗ».

В настоящее время АО «АвтоВАЗ» существенно меняет стратегию бизнеса, основанную в том числе и на существенном развитии действующей системы качества. Разработаны, утверждены и внедряются в практическую деятельность философия и концепция системы качества.

Провозглашенная цель системы качества – понять конкурентоспособность АО «АвтоВАЗ» за счет радикального улучшения качества автомобилей и реорганизации производственной деятельности и производственных отношений на принципах всеобщего менеджмента качества (TQM).

Развитие системы качества предусматривает ряд мероприятий:

1. Создание систем качества, использующих международный опыт, выраженный в МС ИСО серии 9000, ИСО 14000, QS-9000, лучшие российские традиции, а также собственный опыт предприятия.

Ориентация АО «АвтоВАЗ» на внедрение перечисленных стандартов и последующую сертификацию систем качества – эффективное направление, однако для радикального улучшения качества и, главное, изменения рыночных перспектив предприятия этого недосттаточно.

Рассматривается внедрение требований стандарта ИСО 9000 как первый крупный шаг к TQM. Внедрение требований стандарта QS-9000 нужно начинать в процессе применения основных элементов ИСО 9000, и это является вторым шагом к TQM.

2. Преобразование организационной структуры производственных отношений и корпоративной культуры АО «АвтоВАЗ» адекватным требованиям современных систем качества

Корпоративная культура АО «АвтоВАЗ» ориентирована на принципы TQM, которые можно сформулировать так:

основной принцип – качество превыше всего, цель №1;

стремление к удовлетворению и расширению круга потребителей;

качество, в основном, определяется системой менеджмента;

системный подход (качество не создается компаниями, приказами и призывами, а только через системную работу всего персонала);

вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества;

вовлеченность всего персонала в решение вопросов качества;

внимание деталям (все складывается из деталей);

находить людей, способных решить проблемы, доверять им полномочия;

ориентация на факты, информацию, достоверные исследования, а не на эмоции и суждения;

качество - через сотрудничество, обучение, мотивацию и вовлеченность персонала, через дисциплину, организованность, стиль работы в команде.

3. Создание новой системы взаимоотношений с поставщиками, позволяющей радикально улучшить качество поставок.

Для решения оперативных задач предприятие создает специальную систему оценки поставщиков, способную оказать экономическое и психологическое воздействие на поставщиков с тем, чтобы заставить их неукоснительно выполнять требования контрактов, стандартов и технических условий.

4. Создание новой системы взаимоотношений с потребителями, обществом, третьими лицами.

В результате должны стать более эффективными взаимоотношения с дилерами, оптовыми и розничными покупателями, со станциями технического обслуживания. Данная система должна предусматривать построение современной методологии:

анализа и прогноза рыночной конъюнктуры;

анализа рекламаций и претензий потребителей;

формирования потребительского спроса, ориентированного на автомобили АО "АвтоВАЗ";

создания привлекательного имиджа предприятия и его продукции.

Анализ развития рыночной ситуации и возможностей АО "АвтоВАЗ" диктует три характерных этапа работы по реформе в области качества:

этап I — кардинальное улучшение качества изготовления продукции. Его характеризуют качество продукции и процессов;

этап II -создания конкурентоспособной продукции за счет внедрения современных систем менеджмента, основанных на концепциях качества (TQM, HCO/QS-9000), и реинжиниринга организационной структуры. Его характеризует качество деятельности;

этап III — ускоренное непрерывное улучшение основных характеристик АО "АвтоВАЗ" для получения конкурентоспособных параметров самого предприятия. Его характеризует качество фирмы.

Наиболее крупные задачи развития системы качества АО "Авто-ВАЗ" выделены в самостоятельные направления, соответствующие оперативным, тактическим и стратегическим целям (рисунок).

Целью стратегического направления (центрального на рисунке) является преобразование АО "АвтоВАЗ" в компанию, способную конкурировать с мировыми производителями автомобилей. Для этого необходимы преобразования всей организационной деятельности и корпоративной культуры АО "АвтоВАЗ" на основе принципов TQM, что в итоге должно привести основные параметры и характеристики качества к уровню, соответствующему уровню лидеров мирового автомобилестроения.

Должны быть улучшены такие характеристики, как сроки и размеры инвестиций при создании новых моделей, производительность труда, качество продукции, процессов, деятельности, скорость реакции на требования рынка и т. п.

Главным итогом стратегического преобразования АО "Авто-ВАЗ" должно быть как соответствие его параметров и характеристик параметрам и характеристикам основных конкурентов, так и непрерывное их улучшение.

Работа в этом направлении начата с разработки новой философии качества и массового обучения работников АО "АвтоВАЗ" принципам и методам TQM, а также с разработки программ реформирования АО "АвтоВАЗ".

К тактическим направлениям, цель которых — улучшение качества деятельности компании, отнесены также два направления:

построение новой системы менеджмента качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, QS-9000 и ИСО серии 14000;

реинжиниринг организационной структуры АО "АвтоВАЗ".

Первое направление включает два подэтапа:

развитие действующей системы качества с целью последующей сертификации ее на соответствие МС ИСО 9001,

дальнейшее ее развитие до соответствия стандартам QS-9000 и МС ИСО серии 14000 с последующей сертификацией.

Создание указанных документированных систем сопровождается разработкой систем мотивации, вовлекающих весь персонал в процессы улучшения качества и побуждающих работать по правилам системы качества, а также массовым обучением персонала компании принципам и методам менеджмента качества.

Работа по внедрению систем качества по международным стандартам ведется так, чтобы каждое производство, крупное функциональное подразделение создали и, в случае необходимости, сертифицировали свои собственные системы. Это способствует вовлечению в процессы всех работников АО "АвтоВАЗ".

Системы качества производственных подразделений являются составными частями единой централизованной системы качества АО "АвтоВАЗ".

Второе направление — реинжиниринг организационной структуры. Ранее АО "АвтоВАЗ" имел чрезвычайно громоздкую с многочисленными уровнями иерархию, с полностью централизованным управлением всеми ресурсами: финансовыми, человеческими, техническими.

Опыт показал, что подобные структуры не выживают в рыночных условиях. Наиболее эффективны "плоские" структуры управления с большими полномочиями на тех уровнях, где возникают проблемы.

Поэтому следует увеличить полномочия по самоуправлению производств и функциональных подразделений. Всю иерархическую организационную структуру нужно сделать существенно более плоской.

Среди оперативных направлений выделены два.

Первое связано с быстрым и радикальным улучшением качества изготовления продукции, качества производственных процессов и, как следствие, повышением надежности.

Улучшение надежности (безотказности и долговечности) автомобиля позволит восстановить у потребителей из стран СНГ репутацию "вазовских" автомобилей как простых, надежных и дешевых в эксплуатации.

Второе направление — реинжиниринг системы разработки и постановки продукции на производство. Главная цель реинжиниринга данной системы — радикальное сокращение сроков создания новых моделей, включая доведение проектной документации до степени, обеспечивающей бездефектное производство.

Это направление требует как решения ряда технических проблем, прежде всего связанных с непрерывным развитием испытательной базы АО "АвтоВАЗ", так и новой организации всей системы исследований, проектирования и подготовки производства.

Главный метод организации процесса разработки — это командная работа на основе параллельного инжиниринга, вовлекающая исследователей рынка (маркетологов), разработчиков продукции, логистики (снабжения) и производственных процессов, производственников, представителей обслуживающих подразделений.

Согласно Концепции системы качества в определенные моменты оперативные направления развития системы вливаются в тактические, а те, в свою очередь, в стратегическое направление.

Каждому этапу, который соответствует трем направлениям работ (см. рисунок), соответствует своя система качества.

На первом (оперативном) этапе создается Система качества-1. Она должна решить первые задачи, необходимые для сохранения АО "АвтоВАЗ" своей доли рынка.

На втором (тактическом) создается Система качества-2. Она должна создать основу нового менеджмента качества, соответствующую стандартам ИCO/QS-9000, ИСО 14000, и стать серьезным шагом к перестройке всей корпоративной культуры АО "АвтоВАЗ" на принципах TQM.

Система качества-З создается на третьем (стратегическом) этапе. Она призвана обеспечить ускоренное непрерывное улучшение всех параметров АО "АвтоВАЗ".

Система качества АО "АвтоВАЗ" развивается на основе двух уровней иерархической структуры: первый - общесистемная часть; второй — системы качества предприятий и организаций, входящих в АО.

Координацию работ по созданию и развитию системы качества АО "АвтоВАЗ" осуществляет Дирекция по качеству (ДпК). Ее директор обладает достаточными полномочиями для обеспечения двухуровневой системы создания, внедрения и эффективного функционирования в соответствии с требованиями ИСО 9001 и положениями документации общесистемной части системы качества.

Документация общесистемной части включает в себя декларативные документы (Философия качества; Концепция системы качества; Политика в области качества), директивные документы, устанавливающие требования к системам качества предприятий и организаций АО "АвтоВАЗ", основные процедуры и процессы функционирования двухуровневой системы, а также методические документы, позволяющие предприятиям и организациям АО создавать эффективные системы качества.

Предприятия и организации, входящие в структуру АО "Авто-ВАЗ", самостоятельно создают, внедряют и совершенствуют свои системы качества, обязательно соблюдая требования документации общесистемной части: Руководства по качеству предприятий, общие или совместные документы проходят обязательную экспертизу и согласование в ДпК.

Системы качества предприятий и организаций АО подлежат внутренней сертификации со стороны ДпК (аудит первой стороной) на соответствие требованиям общесистемной части системы качества. ДпК проводит также аудит второй стороной систем качества внешних поставщиков.

ДпК организует обучение, распространение литературы, программных средств, консалтинг по вопросам создания, внедрения и совершенствования систем качества предприятий и организаций АО и внешних поставщиков. ДпК обеспечивает развитие эффективной корпоративной культуры АО "АвтоВАЗ" на принципах всеобщего менеджмента качества.

Двухуровневая система качества АО "АвтоВАЗ" использует механизмы мотивации персонала крупных подразделений к анализу несоответствий, снижению издержек, к улучшению качества и применению статистических методов для снижения уровней несоответствий продукции и изменчивости техпроцессов.

Она предусматривает поэтапное изменение механизмов управления от централизованных к децентрализованным, основанным на гибких процедурах управления и приводящим к уменьшению конфликтности, появлению общих целей, поиску причин несоответствий и резервов улучшения качества.

15

Глава 1.

КАЧЕСТВО - ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА

Переход от плановой затратной экономики к новому периоду ее развития, когда продажная цена автомобиля перестает быть единственным критерием для принятия решения потребителем, формулирующим требования к нужному качеству продукции, потребовал соответствующей перестройки и от высшего менеджмента ВАЗа.

В переходный период экономики АвтоВАЗ оказался перед необходимостью изыскивать внутренние резервы для своего развития. АвтоВАЗ в течение двух лет не повышал цены на свои автомобили. Единственный путь получения средств на развитие — снижение себестоимости ("цена — минус, а не себестоимость — плюс"). Только качество действующего производства позволяет экономить средства для развития.

Согласно МС ИСО 9000, система качества — это совокупность организационной структуры, процедур, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления руководства качеством.

В соответствии с отечественной терминологией систему качества следует рассматривать как организационно-техническую систему, состоящую из трех основных компонентов: организационной структуры; технического и методического обеспечения.

1.1. Организационная структура. Понимание того, что в настоящее время управление предприятием должно осуществляться через качество привело к реорганизации Центра качества продукции завода в Дирекцию по качеству (ДпК) с непосредственным подчинением ее директора генеральному директору — президенту АО "Авто ВАЗ" и наделением его соответствующими полномочиями. Внутри ДпК выделены соответствующие организационные структуры, обеспечивающие реализацию функций системы качества.

Для оптимизации организационной структуры ДпК использовалась технология структурного анализа и проектирования (SADT-технология*), применение которой автоматизировано. Часть SADT-технологии, называемая IDEFO, в настоящее время стандартизована. Использование SADT-технологии позволяет "раскрыть" функцию системы до самого нижнего уровня — конкретных исполнителей, нормативных документов (форм) и т. д.

Были проведены структурный анализ и моделирование процесса функционирования ДпК и основных ее служб, и оптимизированы информационные и материальные потоки. Это позволило выделить следующие основные функции:

внешние — взаимодействие с поставщиками, с потребителями;

внутренние - внутренний менеджмент на основе аудита продукции, технологических процессов, систем качества; документирование и обеспечение перманентного развития систем качества; управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием, а также затратами на качество и их оптимизацию.

SADT-технология — Structured Analysis and Desing Technique — это графические обозначения и подход к описанию систем.

Реализация этих функций поддерживается соответствующей нормативной документацией, информационной системой и обучением персонала.

Техническое обеспечение системы качества как ДпК, так и других подразделений завода, состоит из контрольно-измерительного оборудования, испытательных стендов, компьютеров, информационных сетей, универсального программного обеспечения и т. д. Проводятся: модернизация и развитие локальных информационных систем, расширение их возможностей за счет внедрения новых аппаратных и программных средств; объединение локальных сетей подразделений в единую информационную систему ДпК и всего ВАЗа; закупки компьютерной техники, нового испытательного оборудования.

Методическое обеспечение системы качества включает: методы, методики, процедуры, реализованные в нормативно-технической документации системы качества; систему мотивации персонала к качественному труду; проблемно-ориентированное (прикладное) программное обеспечение; программы, методические пособия для обучения персонала.

Реорганизация системы качества коснулась, несомненно, и нормативной документации. В частности, были полностью пересмотрены структура действующей системы и содержание относящихся к ней стандартов предприятия, выявлены недостающие документы и недостатки существующих, выделены основополагающие и вспомогательные СТП, проведено их ранжирование и критическое осмысление. Была структурирована шестиуровневая пирамида документации системы качества, куда входят: концепция развития системы, философия качества, политика в области качества; общее Руководство и руководства по качеству подразделений; основные процедуры и методики системы качества; инструкции; фактографические документы (формы, протоколы и т. д.).

1.2. Система внутреннего менеджмента

На ВАЗе был проведен подробный анализ методов и процедур, а также результатов оценки качества готовой продукции. Выяснилось, что число и коэффициент несоответствий, выраженный в баллах, подвержены случайным воздействиям, их распределение близко к нормальному и отличается значительным уровнем вариабельности: индекс рассеивания превышает 10%. Наибольший вклад в общий коэффициент несоответствий вносят малозначительные несоответствия (около 80%), которые должны устраняться на стадии предпродажной подготовки.

По результатам анализа сформулированы основные направления изменения идеологии внутреннего аудита, введены единые условия оценки качества автомобиля при выходном контроле производства и инспекционном контроле соответствующей службы ДпК. Изменена роль инспекции: реализуется переход от оценки среднего уровня дефектности за месяц к статистическому приемочному контролю партий автомобилей, поставляемых потребителю с гарантированным уровнем качества (обеспечивается нормативный уровень соответствия заданному уровню качества), переход от констатации наличия несоответствий к формированию управляющих действий и допуску автомобилей в реализацию.

Для решения этих задач обеспечивается:

переход от определения среднего коэффициента несоответствий за период к обеспечению качества автомобиля в баллах не хуже заданного уровня при условии отсутствия значительных и критических дефектов;

замена понятия "коэффициент дефектности" автомобиля в баллах понятием "коэффициент качества"; введение понятия "нормативный уровень качества" (NQL);

статистический анализ воспроизводимости результатов инспекционного контроля;

автоматизация процесса внешнего осмотра готового автомобиля;

документирование единой методики приемки готового автомобиля;

переход от инспекции качества готовой продукции к аудиту техпроцессов и систем качества.

Разрабатывается методика ранжирования несоответствий при оценке качества готового автомобиля на основании процедуры FMEA. Критерий представлен как затраты на восстановление качества, умноженные на вероятность:

нарушения условий безопасности, токсичности, шума, внешнего вида и других выходных характеристик автомобиля;

необнаружения несоответствий в процессе контроля и производства;

проявления дефектов при покупке и в процессе эксплуатации.

Большая работа ведется по внедрению технологии непрерывного улучшения качества, включающей снижение дисперсии, исключение случайных, но не малых воздействий, а затем улучшение среднего качества. Обеспечивается переход от наблюдения за процессами к управлению ими: выделены основные технологические процессы в сборочно-кузовном производстве, участки, группы, проведено их обучение, внедрены контрольные карты и система мотивации в достижении цели процесса; разработаны методики корректировки установленного уровня качества, обусловленного технологией, и оценки случайных отклонений; выявления влияющих факторов, устранения особых причин; проведено документирование внедренных процедур.

1.3. Система внешнего аудита

Реорганизована служба внешнего аудита ДпК. Наряду с экономическими подразделениями ей переподчинена служба испытаний автомобилей ДпК. Это позволило перейти к использованию результатов испытаний не только для выработки корректирующих действий и анализу их эффективности, но и для прогнозирования затрат по гарантии.

Разработаны: алгоритм корректирующих действий по результатам испытаний, использующий структурирование несоответствий с построением диаграмм Парето; методы статистического анализа результатов гарантийной эксплуатации (в частности, использующие непараметрические критерии), позволяющие провести сравнительный анализ результатов достоверности работы различных СТО; метод прогнозирования затрат в гарантийной эксплуатации по результатам испытаний автомобилей в ДпК при оптимизации объема испытаний (по количеству автомобилей); методики формирования прогнозов о величинах необходимых объемов запасных частей для гарантии; методы учета затрат на качество и оптимизации расходов на обеспечение и восстановление качества; проведено документирование разработанных процедур.