Кадрова робота – засіб реалізації кадрової політики

2.2.4. Кадрова робота – засіб реалізації кадрової політики.

Сьогодні головним напрямком діяльності кадрових служб вважається формування трудових ресурсів – планування потреб у них, організація практичних заходів по набору кадрів, вирішення конфліктів, проведення соціальної політики. Суть кадрової роботи полягає у визначенні того, що конкретно, ким, як та за допомогою чого повинно робитись на практиці в даний момент у сфері управління персоналом.

Робота служб управління персоналом має два напрямки – тактичний та стратегічний. Стратегічний напрямок роботи служб управління кадрами орієнтується на формування кадрової політики організації, про яку розповідалося раніше.

В рамках першого виконується поточна кадрова робота, яка складається з:

q  аналізу робочих місць та умов праці;

q  планування та прогнозу потреби в кадрах;

q  організації набору кадрів;

q  регулювання заробітної плати;

q  надання пільг та послуг;

q  адаптації кадрів;

q  оцінки кадрів;

q  профессійного навчання та підвищення кваліфікації на основі оцінки праці;

q  планування кар’єри;

q  переміщення та звільнення працівників;

q  ведення кадрової документації.

Розглянемо елементи кадрової роботи детальніше.

Почнемо з аналізу та організації робочих місць та умов праці.

Умови праці – це сукупність елементів виробничої сфери, що впливають на здоров’я та працездатність робітника, задоволеність працею, а отже його результативністю. Показниками загальних умов праці вважаються кількість буфетів, душевих, кімніт відпочинку, лікувально-профілактичних заходів.

Існує чотири специфічні групи умов праці: санітарно-гігієнічні, фізіологічні, психологічні, естетичні. К санітарно-гігієнічним відносяться: стан повітря, рівень шуму, ступінь вібрації обладнання, освітленість робочих приміщень, температура повітря, чистота, кольоровий фон, забезпеченність каналізацією, опаленням, вентиляцією, водою, побутовими приміщеннями, медпунтками, тощо.

В групу фізіологічних умов праці входть різного виду навантаження на організм, що виникають у процесі виконання як фізичної, так і розумової праці, та які визначають її важкість. Стосовно фізиологічних умов маємо можливість регулювати лише ступінь важкості та монотонність робіт. Норми часу на відпочинок залежать від ступіню втоми працівника при виконанні окремих видів робіт.

До психологічних умов праці відносять моральний клімат в організації, в колективі, характер взаємовідносин серед його членів, а до естетичних – інтер’єри робочих приміщень, предметне середовище.

Робоче місце – ділянка виробничої площі, що обладнана необхідними матеріальними засобами та технікой, яка організована певним чином. Проект організації робочих місць включає в себе:

1.  Зміст праці (що та за допомогою чого робиться).

2.  Технологічні, інформаційні та інші зв’язки.

3.  Нарис розташування обладнання.

4.  Забезпечення необхідними ресурсами.

5.  Господарське та технічне обслуговування.

6.  Кваліфікаційні та освітні вимоги до працівників.

Ряд вимог до організації робочих місць містяться в області санітарії, техніки безпеки, правил користування обладнання, тощо. Такі вимоги носять обов’язковий характер та за їх порушення керівник може несити відповідальність, навіть уголовну. Інші вимоги відносяться до бажаних (еститичність, ергономічність), але їх дотримання чи недотримання відображається безпосередньо на продуктивності праці, а тому мають дуже велике значення для підприємства.

Існують наступні правила організації робочих місць:

1. Повинна враховуватись взаємодія працівників в процесі трудової діяльності, особливо спільної, а також послідовності виконання тих, чи інших операцій, що дозволяє скоротити переміщення людей, раціоналізувати їх рухи, знизити втому.

2. Обов’язкове дотримання діючих санітарних норм у відношенні до площі, освітленості, чистоти, зручність меблів, що дає можливість зберігти здоров’я робітникам.

3. Відповідність номенклатури та кількості обладнання, інших технічних засобів, особливо пов’язаних з одержанням та передачею інформації, характеру роботи, що виконується та особистості співробітника.

Важливим елементом організації робочого місця являється його планування, тобто оптимальне розташування в зоні робочого місця обладнання, меблів, світильників, матеріалів та інших засобів, потрібних для ефективної роботи.

Планування персоналу.

При визначенні мети своєї організації керівництво також повинно визначити необхідні для її досігнення ресурси - потреба в грошах, обладнанні, матеріалах, та персоналі. В рамках кадрового планування, яке являється елементом загальної системи планування організації, вирішуються питання про забезпечення її робочою силою необхідної кількості та якості, її ефективного використання, вдосконалення соціальних відносин. За допомогою кадрового планування можна, наприклад, визначити:

q  скільки працівників, якої кваліфікації, коли та де будуть потрібні;

q  які вимоги ставляться до працівників певної категорії;

q  яким чином можна привабити необхідний або скоротити зайвий персонал;

q  як використовувати персонал у відповідності до його потенціалу;

q  як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей;

q  як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу та вирішити його соціальні проблеми;

q  яких затрат потребують ці заходи.

Процес планування спирається на ряд принципів. Основним з них зараз вважається участь максимальної кількості співробітників організації в роботі над планом вже на ранніх етапах його створення. Другим принципом є неперервність процесу планування. Це означає, що планування не одиничний акт, а процес, що постійно повторюється. Цей принцип вимагає, щоб усі плани створювалися з урахуванням перспектив, нові базувалися на попередніх, враховуючи результати. Неперервність дозволяє виконуватись такому принципу планування, як гнучкість. Цей принцип має на увазі можливість постійного внесення корективів у рішення, що були прийняті раніше, на основі змін та обставин, що виникли. Єдність та взаємозв’язок діяльності різних частин організації потребує дотримання такого принципу як узгодженість планів по персоналу. Важливим принципом планувння є економічність, суть якого полягає в тому, що затрати на створення плану повинні бути менші від ефекту, що приносить його виконання. Нарешті, одним з принципів планування повинно буди створення умов необхідних для виконання плану.

Перераховані принципи – універсальні для будь-якого рівню керівництва. Але на кожному рівні можуть виникати свої, специфічні принципи.

Планування трудових ресурсів в організації потрібно почати з оцінки їх наявності. Керівництво повинно визначити скільки людей зайнято на виконанні певної роботи. Далі потрібно спрогнозувати чисельність персоналу для реалізації короткострокових та довгострокових, перспективних цілей. Після визначення своїх майбутніх потреб, керівництво повинно розробити програму їх задоволення. Потреби – це мета, програма – шлях її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік та заходи по приверненню, прийому, підготовці, підвищенню кваліфікації працівників, що потрібні органзації.

Для того, щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинно чітко знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи та які особисті та професійні якості вони повинні для цього мати. Такі дані отримують шляхом аналізу змісту роботи. Існує декілька методів аналізу змісту роботи. Один з них являє собою нагляд за робітником та формальну реєстрацію усіх завдань та дій, що він виконує. Інший метод передбачає отримання відповідної інформації шляхом співбесіди з працівником чи його безпосереднім начальником. Такий метод може виявитися менш точним, що обумовлено особливостями суб’єктивного сприйняття людини, що проходить опитування. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити анкету чи надати опис своєї роботи та вимог до неї. На основі отриманної інформації створюється посадова інструкція, що є документом, у якому закріплені основні обов’язки, вимоги до знань та навиків, а також прав робітника. Така інструкція повинна бути розроблена на підприємстві для всіх посад та спеціальностей.

Для розробки оперативного плану роботи з кадрами потрібно мати наступну інформацію:

-     про постійний склад персоналу (ім’я, по-батькові, прізвище, місце проживання, вік, час прийняття на роботу);

-     про структури персоналу (кваліфікаційна, статева, національна структура, витома вага інвалідів, робочих, службовців, кваліфікованих робітників, тощо);

-     про завдання, що виконуються в процесі роботи та вимоги до виконавців;

-     про плинність кадрів;

-     про згаяний часу в результаті простою, по хворобі;

-     дані про тривалість робочого дня (повністю та частково зайняті, робітнки, що працюють в одну зміну, в декілька чи в ночну зміну, тривалість відпусток);

-     про заробітню плату робочих та службовців (її структура, додаткова зарплата, надбавки, оплата по тарифу, понад тариф);

-     про соціальні послуги, що надаються державою та суспільними організаціями (витрати на соціальні нужди, що виділяються згідно з законом, тарифними договорами чи добровільно).

Другим етапом планування персоналу є його прогнозування, в рамках якого створюються прогнози стосовно:

-     потреби в кадрах, їх наявності у майбутньому (всього по підрозділах, спеціальностях, кваліфікаційних групах);

-     джерел покриття потреб (наприклад, вивільнення, перерозподіл, підвищення кваліфікації);

-     потреб у профессійній підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації;

-     умов праці;

-     рівню та форм винагороди, соціальних виплат, пільг;

-     необхідних витрат.

Виходячи з цього можна сказати, що третій етап циклу планування персоналу полягає у розробці конкретних планів та программ, таких, як: планування потреби в персоналі – перша ступінь процесу кадрового планування. Вона базується на даних про заплановані та існуючі робочі місця, планах проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі та заміні вакантних посад.

Планування вивільнення чи скорочення персоналу. Планування роботи з персоналом, що звільняється базується на класифікації видів звільнень, критерієм якого є ступінь добровільності ухода працівника з організації. Головним завданням служб роботи з персоналом у випадку переходу працівника в іншу виробничу, професійну, особисту, соціальну ситуацію, є сприяння максимальному пом’якшенню цього переходу.

Планування використання кадрів виконується через розробку плану заміни штатних посад. При визначенні місця роботи необхідно ураховувати кваліфікаційні ознаки, психічні та фізичні якості та можливості претенденту. Також потрібно поставити такі вимоги, щоб уникнути професійних захворювань, інвалідності, виробничого травматизму.

Планування навчання персоналу охоплює заходи по організації навчання на підприємстві, за його межами та самопідготовка. Планування навчання персоналу дозволяє використовувати потенціал своїх працівників без додаткового пошуку висококваліфікованих кадрів та зовнішньому ринку праці. Окрім цього цей вид планування створює умови до мобільності, мотивації та саморегуляції працівника, а також прискорює процес адаптації працівника до умов виробництва, що періодично змінюються на одному та самому робочому місці.

Планування витрат на персонал. Потрібно ураховувати такі статті витрат: основна та додаткова заробітна платня, відрахування на соціальне страхування; витрати на командировки та службові відрядження; витрати на підготування, перепідготувння та підвищення кваліфікації кадрів; витрати пов’язані з доплатами на харчування, житлово-побутове обслуговування, культурою та фізичним вихованням, охороною здоров’я та відпочинком; тощо. Також потрібно планувати витрати на охорону праці та навколишнього середовища, створення більш сприятливих умов для праці, здорового психологічного клімат, витрати на організацію робочих місць.

Також ведеться планування привернення та адаптації персоналу, ділової кар’єри, службово-профессійного руху, та кадрового резерву.

Організація набору та відбору персоналу.

Практично будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові (зростання попиту на продукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоб розширити виробництво); технологічні (покращення обладнання як правило викликає зменшення кількості працівників потрібних для його обслуговування та викликає потребу у нових працівниках); кваліфікаційні (потреба у кадрах високої кваліфікації, як правило, значно менша); організаційні (раціональність структури організації та управління зменшує потребу в персоналі); соціальні (плинність персоналу); тощо.

Потреба в кадрах організації задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, які раніше до цієї організації не мали ніякого відношення). Самі ж методи набору кадрів можна розділити на активні та пассивні. До активних – як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу – налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить в навчальних закладах, за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв’язків працюючого персоналу, шляхом проведення презентацій, участі в ярмарках вакансій, святах, фестивалях.

Презентації як правило привертають увагу випадкових особ, як правило, з тих, хто шукає додатковий заробіток, наприклад, у якості рекламних чи торгових агентів. Ярмарки вакансій як правило привертають увагу тих, хто бажає поміняти роботу, а на свята та фестивалі випадково можуть заглянути й висококваліфіковані працівники, що зацікавлені конкретно цією організацією.

До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищуює попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламих оголошень у засобах масової інформації. В об’яві про прийом на роботу повинно бути вказано: особливості організації (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. До пасивних методів набору кадрів також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.

Кожний метод має свої переваги та недоліки. Наприклад, перевагами зовнішнього прийому персоналу вважається широкі можливості вибору кандидатів; поява нових ідей про розвиток організації, які вони можуть принести з собою. До недоліків таких форм відносять великі витрати, погіршення морально-психологіного клімату як наслідок конфліктів серед нових та старих праціників; високий ступінь ризику через те, що ви приймаєте на роботу незнайому людину; потреба в періоді адаптації.

Переваги залучення свох працівників полягають в тому, що цей процес можна планувати, витрати на нього нижчі; людям надаються можливості службового росту, що підвищує задоволеність роботою та віру в себе; претенденти добре знають стуктуру організації, що забезпечує легку адаптацію до нових вимог. Недоліки цього методу – невелика кількість вакнсій; потреба у витратах на перенавчання; може привести до погіршення мікроклімату на підприємстві через винкнення внутрішньої конкуренції, тощо.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов’язана з бажанням работодавця якнайкраще “продати” свою компанію. Він може надто підвищити позитивні моменти або занизитии труднощі праці в компанії. В результаті у кандидата можуть виникнути необгрунтовані сподівання. Як показує практика, виникнення такого роду сподівань при прийомі на роботу визивають зростання незодоволеності працею та плинність кадрів. Для того, щоб ці проблеми не виникали, потрібно створювати різні програми, що будуть знайомити працівника з роботою, її позитивними та негативними рисами.

Відбір персоналу – процесс вивчення психологічних та профессійних якостей працівника з метю встановлення його принадності для виконанні обов’язків на конкретному робочому місці чи посаді та вибору з сукупності претендентів тих, що найбільш задовольняє організацію з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здатності виконувати ту чи іншу роботу, враховуючи інтереси організації та його самого.

Процес відбору кадрів виконується в декілька етапів. Основними з них є попередня відбіркова розмова; заповнення анкети та заяви; співбесіда з менеджером по кадрам; тестування; перевірка рекомендацій; інколи медичний огляд. На основі цих даних приймається рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потеніальні можливості. Таких критеріїв не повинно буди дуже багато, тому що це лише ускаладнює процес відбору. Якості, які повинні мати претенденти визначаються в професіограммі, чи карті компетентності. Образно їх можливо назвати “портретом” ідеального працівника.

Професіограми складається з кількох розділів. У першому з них, враховуючи перспективні завдання фірми в усіх галузях організації, описуються загальна характеристика професії та її значення. Потім на основі детального вивчення рис професії, умов праці складається, розділ ообливостей трудового процесу, роботи, що виконується (що в цілому робота представляє собою, її специфіка, обсяг робіт, відповідальність працівника, взаємовідносини з співробітниками та керівництвом, вимоги до навиків, тощо). Третій розділ включає інформацію про психологічні характеристики, відповідність яким є необхідноюю для виконання професійних обов’язків (психологічні функції, особливості сприйняття простору та часу, необхідні характеристики уваги, чіткості, важкості, темпу, типові помилки, вимоги до надійності працівника, комунікативності, тощо). Останній розділ представляє собою сукупність всіх вимог, що ставяться до особистості, ділові та профессійні якості співробітникам (риси характеру, здібності, загальна та професіональна направленість, зання, вміння, психічні якості, тип темпераменту, тощо).

Процес відбору складається з:

1)  первинне знайомство та співбесіда з претендентами;

2)  збирання та обробка інформації про них;

3)  оцінка якостей та створення достовірних “портретів”;

4)  порівняння фактичних якостей претендентів та вимог посади;

5)  порівняння різних кандидатів та вибір;

6)  призначення та затвердження кандидатів на посаду, підписання трудового договору;

7)  перевірка адаптації та роботи в начальний період.

Регулювання заробітної плати та пільг.

Вид та кількість винагород, що організація пропонує, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Як показують дослідження, винагороди впливають на рішення людей щодо того, поступати чи ні на роботу, на прогули, на те, скільки вони повинні виробляти, коли потрібно піти з організації, та чи має сенс залишати цю роботу. Дослідження доказують, що залежність між прогулами та плинністю кадрів та винагородою носить прямий характер. При добрій роботі, що дає відчуття задоволеності, кількість прогулів має тенденцію знижуватись. Коли робота неприємна, їх кількість значно зростає.

Термін “заробітна платня” має на увазі грошову винагороду, що виплачується організацією робітнику за виконану роботу. Вона направлена на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовану послугу) та на мотивацію досягнення бажаного рівню продуктивності. Організація не може набрати та утримувати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноздатним ставкам та не має шкали оплати, що стимулює людей в даному місці. Розробка структури заробітної плати являється обов’язком відділу кадрів та трудових ресурсів. Структура зарплати в організації визначається шляхом аналізу дослідження рівню зарплати, умов на ринку праці, а також продуктивності та прибутковості організації.

Оплата праці працівників визначається їх особистим трудовим внеском з урахуванням кінцевих результатів роботи підприємства і максимальними розмірами не обмежується. Мінімальна заробітна плата працівників, які перебувають у трудових відносинах відповідно до Кодексу законів про працю, не може бути нижче встановленого державою прожиткового мінімуму. За законом України мінімальна заробітна плата становить 75 гривень.

Окрім заробітної плати організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги. Пільги можуть мати вигляд грошових виплат, соціальних допомог, пільг певним суб’єктам, соціального обслуговування. Традиційний підхід до надання додаткових пільг полягає в тому, що однакові пільги мають всі працівники одного рівню. Однак, при цьому не враховуються різниця між людьми. Дослідження показують, що не всі службовці оцінюють належним чином такі пільги .

Те, як такі пільги ціняться залежить від таких факторів, як вік, сімейний стан, розмір сім’ї, тощо. Зважаючи на це, на деяких фірмах організована система “винагород по принципу кафетерія”. – коли працівник, може сам вибрати собі пакет додаткових пільг.

Адаптація персоналу.

Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери.

Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком у адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт з співробітниками. Введення на посаду починається з забезпечення новго працівника потрібною інформацією загального характеру у вигляді брошюр, каталогів, розповіді про організацію. Розповідать про організацію вцілому, про оплату праці, про режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праі та техніку безпеки, про питання, пов’язані з управлінням персоналом, про відношення з профсоюзами, про вирішення побутових проблем, про економічний стан підприємства. А також надають інформацію о цілях, технологіях, особливостях праці та підрозділах, внутрішніх та зовнішніх відношеннях та зв’язках, персональних обов’язків та відповідальності, вимогах до виконання роботи, очікуваних результатах, нормативах оцінки, тривалості та розпорядку робочого дня, відповіі на конкретні питання як ремонтувати, у кого просити допомогу, правила поведінки, знайомство з колегами.

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок профессії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічна адаптація – це адаптація до колективу, керівництва та колегам.

В період адаптації людина повинна ознайомитись з новою обстановкою, щоб легше у неї увійти. Так би мовити, спокійно оглянути обстановку, зрозуміти розстановку сил, неформальні зв’язки, психологічний клімат, особисті цілі колег та керівника, не вв’язуватись до конфліктів, знайти наставника, чітко дотримуватись субординації, вибрати правильну форму спілкування, тощо.

Також виділяють первинну та вторинну адаптацію.

Первинна адаптація – пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів).

Вторинна адаптація – пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, хто міняють об’єкт діяльності та профессійну роль, наприклад при підвищенні у рангу).

Схема видів адаптації та факорів, на неї впливаючих, а також цілей та завдань ссистеми управління профорієнтацією та адаптацією наведено у додатках 3 та 4 відповідно.

Оцінка персоналу.

Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийома на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:

1.  По об’єкту, тобто тому, що оцінюється:

1)  діяльність (важкість, ефективність, якость, відношення виконавців);

2)  досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;

3)  наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.

2.  По джерелах даних, на яких базується оцінка:

1) документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);

2) результати кадрових співбесід;

3) дані загального та спеціального тестування;

4) підсумки про участь у дискусіях;

5) звіти про виконання виробничих завдань;

6) графологічна та фізиономічна експертиза;

7) астрологічні прогнози.

3.  По способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

4.  По оціночних критеріях.

5.  По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної коммісії, що проводять оцінку).

6.  По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

Використовуються такі методи оцінки:

-     метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;

-     метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

-     метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);

-     описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують з попереднім;

-     метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;

-     метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;

-     метод шкали рейтингів поведінських настановок – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

-     метод комітетів – працівника обговорюють в групі;

-     метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехрестного допиту”;

-     метод інтерв’ю0оцінки – цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтрев’ю задаються питання безпосередньо пов’язані з роботою, в рамках ситуаційного –розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо дій у них.;

-     метод моделювання ситуації – створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;

-     метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

-     метод інтерв’ювання. Людині, що проходить іспит, пропонуюить провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.

По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про резульати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свю точку зору на причини та внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про організацію профессійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

Профессійне навчання та підвищення кваліфікації.

Професійний розвиток – це процес підготування співробітників до виконання нових виробничих функцій, отриманню нової посад, вирішенню нових питань. Основними напрямками профессійного навчання та підвищення кваліфікаціє є:

1.  Первинне навчання у відповідності до завдань підприємства та специфіки роботи.

2.  Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади та наявними якостями працівника.

3.  Навчання для підвищення кваліфікації.

4.  Навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації.

5.  Навчання для засвоєння нових прийомів та заходів виконання трудових операцій.

Підготовка нових працівників – первинне профессійне навчання та економічне навчання осіб, що були прийняті на підприємство та раніше не працювали. Перепідготовка організується з метою засвоєння вивільненими працівниками нових професій, якщо по своїм професіям вони вже не можуть працювати.

Навчання робітників іншими (суміжним) професіям з початковим рівнем кваліфікацій більш високим з метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в нових умовах

Підвищення кваліфікації – це навчання після отримання працівником загальної освіти, направлене на послідовну підтримку та вдосконалення їх професійних та економічних знань та навиків.

Існують такі форми підвищення кваліфікації:

1.  Внутрішня (в рамках організації, на робочому місці чи за його межами) та зовнішня (в навчальних закладах, спеціальних центрах).

2.  Організаційна та неорганізаційна (самонавчання).

3.  Професійна чи проблемно-оріентована (по вимозі), що направлена на відпрацювання необхідної організації поведінки.

4.  Побудована на стандартних чи спеціальних (загальних, конкретних) програмах.

5.  Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу.

Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, приміняти підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.

Планування кар’єри. Переміщення та звільнення працівників.

Кар’єра – це суб’єктивно осмислені, визначені, власні судження працівника про своє трудове майбутнє, шляхи самовираження та задоволеності працею, на які він сподівається. Це переміщення працівника по ланках службової ієрархії чи послідовна зміна зайнять, як в рамках окремої організації, так і на протязі всього життя, а також сприйняття людиною цих етапів.

Розрізняють декілька видів кар’єри (див. Додаток 5):

1.  Внутрішньоорганізаційна – означає, що конкретний працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії працівник проходить безпосередньо в стінах однієї організації.

2.  Міжорганізаційна - означає, що конкретний працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Ці стадії він прохоить на різних організаціях.

3.  Спеціалізована - означає, що конкретний працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Але ці стадії він може пройти послідовно як на одній організації так і на різних, але в рамках професії та області діяльності в який він спеціалізується.

4.  Неспеціалізована - означає, що конкретний працівник в процесі своєї професійної діяльності проходить всі стадії розвитку: від навчання та прийому на роботу до виходу на пенсію. Але піднімаючись по службі, він повинен поглянути на діяльність фірми з усіх боків не затримуючись на одному місці довше, ніж три роки.

5.  Вертикальна – підвищення на посаді по вертикалі по структурній ієрархії.

6.  Горизонтальна – переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання визначеної функціональної ролі на сходинці, яка не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі.

7.  Прихована.

8.  Сходинкова – поєднує в собі елементи вертикальної та горизонтальної кар’єри, шляхом чередування вертикального та горизонтального росту.

Планування та контроль ділової кар’єри полягає в том, що з моменту прийняття на роботу в організацію та до можливого звільнення працівника необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне переміщення робітника по системі посад та робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої короткострокові та довгострокові перспективи, а й те, яких результатів він повинен досягти, щоб розраховувати на підвищення.

Службове підвищення може виконуватись відповідно до таких принципів, як результативність праці; компетентність та потенціальні можливості; здатність добре організувати формальну сторону справи; старшинство (вміння дочекатись своєї “зоряної години”); загальні здібності.

Переміщення покращують морально-психологічний клімати, тому що довге спілкування керівників та підлеглих призводить до зникнення офіційності у відношеннях між ними, послабленню дисципліни, виникненню панібратства, а отже зниженню ефективності роботи.

Ділова кар’єра перетворилась на об’єкт управління. Вона зводиться до сукупності заходів, що проводяться кадровими службами та консалтинговими фірмами, та які дозволяють працівника розкрити свої здібності та використати їх найбільш гідним способом.

Кадрові сужби планують схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій та стимулюють планувння особистої кар’єри. Наприклад:

1.      Підвищення чи пониження на посаді з розширенням кола обов’язків та прав.

2.      Підвищення рівня кваліфікації, що сопроводжується дорученням більш складних завдань, збільшенням заробітної плати, але збереженням посади.

3.      Заміна кола завдань та обов’язків без підвищення на посаді та зросту заробітної платні, тобто ротація.

Програма розвитку кар’єри повинна забезпечувати підвищення рівня зацікавленості працівників, визначення осіб з високим потенціалом. В організації потрібен постійний аналіз можливостей розвитку кар’єри та регулярне заповнення форм, що відображує результативність праці, оцінку кваліфікації, знань, професійних навичок, тощо.

Питання про звільнення персоналу виникає як правило тоді, коли організація змушена скорочувати чи перебудовувати свою діяльність. Вивільнення персоналу призводить до усунення надлишкової кількості, зниженню додаткових витрат, визваних низькою продуктивністю праці та якості, а отже воно є економічною необхідністю.

Звільнення вимагає дотримання трудового законодавства, чітких, максимально об’єктивних критерієв відбору, прив’язки до робочих місць, мінімізації витрат та отримання економії, витрат пов’язаних зі звільенням, відкритості, інформування, компенсації та допомозі у працевлаштуванні.

У відповідності до трудового законодавства України основою для припинення трудового договору є згода обох сторін , закінчення строку, призив або вступ працівника на військову службу, направлення на альтернативну, невійськову, службу, розірвання трудового договору за ініціативою працівника, з ініціативи власника або на вимогу профспілкового чи іншого уповноваженого на представництво трудовим колективом органу, переведення працівника, за його згодою, на інше підприємство, в установу, організацію або перехід на виборну посаду, набрання законної сили вироком суду, яким працівника засуджують до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем роботи, підстави передбачені контрактом.

У разі зміни власника підприємства, а також у раз його реорганізації дія трудового договору працівника продовжується. Припинення трудового договору з ініціативи власника або уповноваженного ним органу можлива лише у разі скорочення чисельності або штату працівників. Якщо після закінчення строку трудового договору трудові відносини фактично тривають і ждна з сторін не вимагає їх припинення, дія цього договору вважається продовженою на невизначений строк.

ВИСНОВКИ

Метою цієї курсової роботи було розкрити сутність управлінської діяльності як системи. Викладена вище інформація дозволяє зробити наступні висновки:

Підприємство – це не лише колективний інструмент, а й мініатюрне суспільство. Його можна уявити одночасово у вигляді штучної (адже воно створено людиною) та природньою системою. Як кожна природня система, підприємство має здатність до еволюції. Однією з вирішальних частин цієї здатності є людські ресурси.

У рамках концепці “управління людськими ресурсами” персонал “рівний у правах” з основним капіталом, витрати на нього розглядаються як довгострокові інвестиції, кадрове планування тісно переплітається з виробничим, таким чином, співробітник є об’єктом корпоративної стратегії, активно впроваджується групова організація праці, а одже робиться наголос на створення команди, розвиток здібностей людини та формування корпоративної культури, кадрові служби тепер вирішують організаційні та аналітичні питання, а також надається підтримку лінійним керівникам з метою полегшити адаптацію співробітників в компанії.

Характерна риса організації роботи по управлінню персоналом в рамках нової концепції – виконання кадровими службами усіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх життєвого циклу з моменту підбора кадрів до моменту виплати пенсійної винагороди. Робота з персоналом включає також і добровільні зобов’язання фірми ввести додаткове соціальне страхування, різні пільги для персонала, створити більш комфортні умови для праці.

А отже, управління людськими ресурсами – це функція підприємства, що направлена на забезпечення ефективної та безперервної рівноваги між наявним персоналом, що наймається, та потребами в них по чисельності та кваліфікації. Завданням такого управління є постійна оптимізація компетенції персоналу в інтересах стратегії підприємства, в розробці якого управління, приймає участь.

ДОДАТКИ

Додаток 1.

Маршали		Управління  вищої ланки  (інстітуційний  рівень)	Прем’єр-міністри, віце-прем’єри
Генерали			Керівники об’єднань, міністри
Полковники			Керівники підприємств
		Управління середньої ланки (управлінський рівень)
Майори			Головні спеціалісти
Капітани		Управління нищої ланки (технічний рівень)	Начальники цехів та відділів
Лейтенанти			Спеціалісти, майстри, начальники ділянок.

Рівні управління

Додаток 2

Склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації та їх основні функції.

Додаток 3.

Види адаптації

Фактори, що впливають на адаптацію

Адаптац і я		Виробнича адаптаці		Профессійна		Характер та зміст праці в конкретній професії
				Психофізіологічна		Рівень організації та умов праці
				Соціально-психологічна		Норми взаємовідносин в колективі
				Організаційно-адміністративна		Система організації праці
				Економічна		Організаційна структура організації
				Сантірано-гігієнічна		Професійна структура колективу
						Розміри зарплати
						Стан виробничої та технічної дисціпліни
						Ступінь готовності працівника до трудового процесу
						Правила трудового розпорядку
		Не виробнича адаптація
				Адаптація до побутових умов		Засоби надання та можливості отримання житла, місця у дитячому садку
				Адаптація до невиробничого спілкування з колегами		Форми спілкування у неробочий час
				Адаптація в період відпочинку		Наявність баз відпочинку, поліклініки, спортивно-культирних закладів, тощо

Види адаптації та фактори, що на неї впливають.
Додаток 4

Управління профорієнтацією та адаптацією персоналу організації

Подолання дисбалансу потреби в профессійній праці між робітником та організацією

Забезпечення взаємного пристосування та поступового входження працівника в соціально-економічні та виробничі умови

Розвиток психологічного та мотива-ційного під-ходів до ви-бору професії

Формування конкурентно-здатної квалі-фікації працівників

Розвиток позитив-ного від-ношення до нової професії

Економія часу безпосере-днього ке-рівника та працівників підрозділу

Скорочен-ня періоду звикання нових пра-цівників до професії

Зменшення стартових соціально-психологіч-них та мате-ріальних витрат у нових працівників

Проф-консультація

Профін-формація

Проф-відбір

Проф-адаптація

Цілі та завдання системи управління профорієнтацією та адаптацією в організації.

Додаток 5

					Ділова кар’єра
Внутрішнєорганізаційна							Зовнішнєорганізаційна
Професійна спеціалізована							Професійна не спеціалізована
Вертикальна		Горизонтальна				Прихована			Сходинкова

Види ділової кар‘єри

Список літератури:

1.  Г.В. Щекин «Теория и практика и практика управления персоналом»; учебно-методическое пособие; Киев 1998.

2.  Г.В, Щекин «Основы кадрового менеджмента»; учебник; Киев 1999.

3.  Г.В. Щекин «Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента; Киев –1999.

4.  В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало «Управление персоналом»; учебное пособие для вузов; Москва 1998.

5.  В.Р. Веснин «Практический менеджмент персонала»; пособие по кадровой работе; Москва 1998.

6.  Жан Марк ле Галль «Управление людскими ресурсами»; Москва 1995.

7.  М. Мескон, М. Альберт «Основі менеджмента»;Москва 1995.

8.  Кодекс законів про працю.