Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, "обойти" своих коллег

6. Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, "обойти" своих коллег.

7. Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу инте­грировать потребности личности и семьи, например, получить ин­тересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставля­ющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и так далее. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообра­зие .

Наличие перспектив развития карьеры предоставляет ряд пре­имуществ как самому работнику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в ор­ганизации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать и другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей про­фессиональной деятельности;

повышение конкурентноспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повы­шает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работ­ников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подго­товленных, мотивированных сотрудников.

В деловой карьере можно выделить несколько этапов. Подго­товительный (18-22 года) связан с получением высшего или сред­него профессионального образования. Карьера начинается с момен­та зачисления выпускника в штат организации, но в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста.

На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которого прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) про­исходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда оста­ются в должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но все к концу этого периода становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологи­ческими проблемами, связанными с естественной перестройкой ор­ганизма, приводит большинство людей к "кризису середины жизни", когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути при­способления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Приня­тие такого решения означает переход к этапу консолидации карье­ры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.

В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зре­лости, на котором работник может сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.

Завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, яв­ляется подготовка к уходу на пенсию. Для одних категорий лиц его желательно осуществлять как можно раньше с момента возник­новения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже.

В большинстве западных фирм обязательным является планиро­вание деловой карьеры сотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственных потребностей и стремлений (жела­емых должности, уровня доходов и так далее), на основе чего с учетом перспектив организации, отрасли, в которой она функцио­нирует, объективных личных данных формулируются основные ее цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составля­ются альтернативные варианты продвижения по службе как в собст­венной фирме, так и за ее пределами.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должнос­тей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целе­вую должность, а также набор средств, необходимых для приобре­тения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обу­чению, стажировок, изучению иностранного языка и так далее.

Существует несколько моделей планирования и развития карье­ры. Наиболее распространенной является модель партнерства (см. схему 1.2).

Ориентация в организации

Обучение планированию карьеры

Новый сотрудник

Подготовка плана развития карьеры

Аттестация/ обсуждение с руководите-лем

Вакансия

* Интерес

* Результаты

* Квалифи-кация

Работа в должности

обучение; информация о вакансиях;консультации

Новая должность

Схема 1.2. Процесс планирования и развития карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - ра­ботника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Ра­ботник несет ответственность за планирование и развитие собст­венной карьеры или, говоря языком современного управления, яв­ляется владельцем этого процесса. Руководитель выступает в ка­честве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необ­ходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжает­ся ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее.

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карье­ры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возмож­ности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основ­ные задачи:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для начала управления соб­ственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карье­ры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести со­поставление собственных возможностей с требованиями к интересу­ющим его должностям и определить, является ли данный план раз­вития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотруд­ник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела че­ловеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собст­венного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих со­трудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планиро­вания карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддерж­кой .

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

- успешную работу в занимаемой должности. Успешное выпол­нение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

- профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами про­фессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретен­ные навыки, знания и зрелость;

- эффективное партнерство с руководителем. Реализация пла­на развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим кана­лом связи между сотрудником и руководством организации, прини­мающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходи­мыми для развития сотрудника;

- заметное положение в организации. Для успешного продви­жения в организации необходимо, чтобы организация знала о су­ществовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Исклю­чительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры.

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел человеческих ре­сурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется прежде всего с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выво­ды о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работ­ника, либо о нецелесообразности последнего.

Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или со­хранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной рабо­ты, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обя­занностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятель­ностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации со­трудника.

В первом случае аттестация осуществляется членами эксперт­ной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, ко­торые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением "при­говора" . Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач.

Быстрые изменения требований к руководителям и специалис­там в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в ор­ганизациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум - пять лет.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

Учитывая, что карьера может быть динамичной, то есть свя­занной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального рос­та, вертикальной - предполагающей должностной рост, и горизон­тальной - происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии, успех в карьере можно рассматривать с двух позиций: как с точки зрения продви­жения от одной должности к другой, более высокой, так и с точ­ки зрения степени овладения определенной профессией, составля­ющими ее навыками и знаниями.

Успешности или неуспешности карьеры дается и внутренняя оценка самим работником, который сопоставляет реальное положе­ние вещей с личными целями и притязаниями. Внешняя и внутрен­няя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чре­ватого самыми неблагоприятными последствиями.

Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОРСКОЙ ТАМОЖНЕ

Похожие работы

Общий порядок перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу

Скачать

53390

2

9

... и требования идентичны для всех лиц, если иное не предусмотрено федеральным законом или ТК РФ. Кодекс предусматривает общепринятые в международной практике исключения. Порядок перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу устанавливается ТК РФ. Следующий принцип состоит в том, что при перемещении товаров через таможенную границу необходимо соблюдение запретов и ограничений. ...

Маркетинговые исследования в сфере туризма

Скачать

415482

0

0

... или услуги на рынке и проверке того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся возможностей в сфере туризма, анализ расходов на рекламные кампании и получаемых доходов.   71. Маркетинговые исследования дла изучения региональных возможностей турфирм Маркетинговые исследования: комплекс конкретных мер, направленных на решение главных задач ...

Проблемы и перспективы развития транспорта России

Скачать

120222

4

0

... , Сургут, Тюмень, Новосибирск (Толмачово) – в Западной Сибири, Красноярск и Иркутск – в Восточной Сибири, Хабаровск и Владивосток – на Дальнем Востоке. 3. Проблемы и перспективы развития транспорта России 3.1. Будущие тенденции развития логистики в РФ   Логистика как сегодня, так и в будущем будет основным фактором в конкурентной борьбе. Успех в конкурентной борьбе между ...