Изменение кадровой политики таможенных органов

3.1. Изменение кадровой политики таможенных органов

За последние два года работа с кадрами в таможенных орга­нах России развилась в кадровую политику. Вышестоящие таможен­ные органы проводят кадровую политику на всех уровнях таможен­ной системы. Но это довольно сложная задача, так как из право­охранительной сущности таможенных органов, особого служебного положения и ответственности работников, права и обязанности ко­торых определены правовым статусом должностных лиц таможенных органов Российской Федерации вытекают некоторые особенности проведения кадровой политики. Главная из них обусловлена бюро­кратизмом с его многочисленными правилами и предписаниями, ко­торые обязательны на любой государственной службе. Таможенные служащие должны следовать строгим процедурам, уживаться со мно­жеством ограничений. И именно из-за них и из-за разветвленной иерархической структуры таможенной системы все изменения проте­кают в ней чрезвычайно медленно.

Следующая особенность кадровой политики в таможенной служ­бе является следствием вышеназванной - все ее направления раз­рабатываются исключительно на верхних ступенях иерархии, а именно в Государственном таможенном комитете Российской Федера­ции. Нижележащие уровни таможенной системы обладают правом вне­сения своих предложений, но слишком еще велик разрыв между теоретиками и практиками в структуре таможенных органов. Хотя вряд ли можно обойтись без жесткости системы в нашем конкрет­ном случае. Именно она позволяет соблюсти необходимые проце­дурные гарантии таможенного дела, предусмотренные законодатель­ством.

Работа с персоналом в таможне требует постоянного совер­шенствования, так как именно в этом заложены большие потенци­альные возможности повышения эффективности работы служащего таможни, а значит достижения им высокого профессионального ма­стерства и, как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице. Но так как директивы по всем направлениям деятельнос­ти таможни поступают из Государственного таможенного комитета, трудно говорить о совершенствовании работы с персоналом в от­дельно взятой таможне. Этот процесс находится в прямой зависи­мости от совершенствования кадровой политики в таможенной си­стеме в целом.

Самой важной задачей, требующей скорейшего решения, осо­бенно в условиях постоянного дефицита государственного бюджета, является коренная реструктуризация таможенных органов и, соот­ветственно, изменение организационно-штатной политики. Метод формирования организационно-штатной структуры таможенных орга­нов по принципу "новое направление - новое управление" для управленческого звена и "новое направление - новый отдел" для таможен себя исчерпал. Хотя надо отметить, что на этапе стано­вления этот путь структуризации таможенной системы позволил до­биться главного - в кратчайшие сроки организовать таможенный контроль по всем видам таможенных режимов. Однако в нынешних условиях такой подход играет уже тормозящую роль. Последующее развитие таможенного дела реально может происходить только за счет внедрения научных форм организации труда и совершенствова­ния таможенных технологий.

Структура таможенной системы, в том числе и таможни, чре­звычайно разветвлена. При наличии в таможне 30-40 подразделений (отделов, групп и служб) система становится трудноуправляемой, разобщенной, она подвержена параллелизму и взаимодублированию. Начальнику таможни довольно сложно обеспечить реализацию прин­ципа единоначалия в управлении и реализации единой таможенной политики сверху до низу. Следствием этого является нерациональ­ная расстановка кадров. Так как таможенная система - это систе­ма многоуровневая, значит в ней множество начальников и их за­местителей, кроме них есть еще руководители групп и главные ин­спекторы, которые зачастую исполняют роль заместителей началь­ников отделов. Статистические исследования показывают, что в среднем в любой таможне на 6-7 сотрудников приходится один функционер, что ведет к отвлечению огромного числа людей непо­средственно от таможенного контроля и к установлению нагрузки на инспекторский состав, а отсюда - к немалым материальным из­держкам и к усложнению управления таможенной структурой. Карье­ра в такой системе приобретает формальный оттенок: рост в долж­ности и в звании не приводит к росту профессиональному.

Часть руководителей всех уровней по-прежнему вместо рацио­нальной перестройки технологии таможенного контроля ориентируе­тся на повышение эффективности работы за счет роста численнос­ти кадрового состава. Но сейчас необходимо исходить из того, что дополнительных штатов нет и не будет. Путь решения этой проблемы - эффективное использование того кадрового потенциа­ла, который уже имеется. Для Орской таможни это, пожалуй, характерно, так как штатная численность уменьшилась с 442 единиц в 1997 году до 437 единиц в 1998 году, то есть на 5 единиц. И это несмотря на значительное увеличение количества выполняемых функций и усложнение таможенного контроля. Умелое маневрирова­ние имеющейся штатной численностью приводит к положительным результатам. В Орской таможне в 1998 году только за счет вну­тренних резервов были осуществлены следующие организационно-штатные мероприятия:

- создан отдел товарной номенклатуры и происхождения то­варов - по приказу Государственного таможенного комитета;

- создан отдел таможенной инспекции - по приказу Государ­ственного таможенного комитета;

- создан отдел социального развития - по приказу Государ­ственного таможенного комитета;

- реорганизована служба таможенной охраны - по инициативе руководства таможни;

- увеличена штатная численность автотранспортной группы - по инициативе руководства таможни.

Для осуществления этих мероприятий использовались, как правило, вакансии, которые в течение длительного времени не за­полнялись по тем или иным причинам. При принятии решения об из­менении штатной численности какого-либо подразделения принима­лись во внимание расчеты-обоснования, отражающие:

- информацию о росте количества участников внешнеэкономической деятельности;

- данные о существующем грузовом и пассажирском потоке и его развитии с точки зрения объема, характера, направлений;

- анализ расширения (сужения) различных направлений дея­тельности;

- данные об увеличении (уменьшении) объемов обрабатывае­мых документов, необходимых для таможенного оформления това­ров и транспортных средств;

- наличие и качество технических средств таможенного контроля и связи;

- материально-техническое обеспечение;

- наличие помещений и необходимость их охраны;

- изменения в таможенном законодательстве, ведущие к уве­личению объемов технологической работы, необходимости созда­ния новых направлений в работе структурного подразделения.

Только на примере одной таможни, сравнительно молодой и небольшой по размерам и зоне деятельности, мы увидели в этом направлении огромный потенциал. Нетрудно представить возможно­сти всей таможенной системы, если учесть, что она включает в себя 150 таможен, многие из которых гораздо многочисленнее и крупнее Орской.

Основательная, тщательно взвешенная структурная перестрой­ка всей системы в целях повышения эффективности и, в то же вре­мя, упрощения таможенного контроля, довольно четко просматрива­ется. Причем, реструктуризация должна стать плодом коллективно­го творчества, учитывающим специфику регионов, отдельных зон таможенного контроля, перспективу развития таможенного дела и международный таможенный опыт.

В конце 1995 года Государственным таможенным комитетом был запущен "пробный шар": региональные таможенные управления и некоторые таможни попросили дать свои соображения по поводу изменения структуры. В большинстве случаев руководители вообще ушли от ответов, а некоторые предложили лишь косметические, ни­чего не меняющие изменения.

Такую реакцию следовало ожидать, так как большинство на­чальников различных уровней не заинтересованы в глубокой оргштатной перестройке, которая может завершиться утратой началь­ственного поста. Поэтому очень важно понимание необходимости структурных и оргштатных перемен со стороны начальников регио­нальных таможенных управлений и таможен, руководителей средне­го звена. Свое слово должна сказать и отраслевая наука в лице Российской таможенной академии. Ориентир здесь может быть толь­ко один - интересы России и усиление роли в соблюдении и защи­те этих интересов таможенной службы.

Один из путей реструктуризации - это блоковое построение, которое представлено в дипломной работе на примере Орской тамо­жни. Каждый заместитель начальника таможни - одновременно пря­мой руководитель блока.

Возможно, это спорный вариант, но важно искать и находить правильные решения. Главное, чтобы этот процесс шел снизу вверх, от низового звена, дающего результат, а не наоборот, как это часто бывает.

Что касается штатной численности таможни, то она должна соответствовать загрузке персонала с учетом зоны обслуживания, объема оформляемых грузовых таможенных деклараций и начисляе­мых таможенных платежей на одного работника. Но изучение на­грузки конкретного служащего затруднено ввиду отсутствия мето­дических разработок и четких критериев по данному вопросу. По­этому объективное обоснование штатной численности таможни или ее подразделений пока невозможно.

Другое направление реструктуризации - введение категорийности таможенных органов с установлением соответствующего уров­ня и нормативов штатного, материального, финансового обеспече­ния, в том числе и "потолков" специальных званий. Необходимо вы­работать такие нормативы категорийности, которые точно отража­ли бы ранжирование таможенных органов в зависимости от их пра­ктической отдачи, зоны обслуживания, сложности осуществления таможенного контроля и так далее. На этой основе следует опре­делить типовую структуру и типовое штатное расписание таможен и таможенных постов. Решить эту задачу необходимо совместными усилиями всех управлений таможенного комитета и регионов с обя­зательным участием начальников таможен.

Одновременно следует пересмотреть функционально-структур­ное построение центрального аппарата Государственного таможен­ного комитета, территориальных и функциональных таможенных управлений.

Одна из задач - определение единого для системы принципа построения регионального управленческого звена таможенных ор­ганов. Вынужденное создание региональных таможенных управле­ний в регионах с одной-двумя таможнями (Башкирия, Дагестан, Татария) ведет к дроблению управленческих функций, необоснованному увеличению численности управленческих звеньев, не при­нимающих участия в таможенных технологических операциях. Появ­ляются тенденции постепенного подчинения федеральных органов местным интересам. Это проблема не только организационного, но и правового характера, требующая соответствующего уточнения и более четкой трактовки в Таможенном кодексе Российской Феде­рации .

Приведения в соответствие с современными задачами и функ­циями требует аппарат Государственного таможенного комитета. Эффективность его работы снижается вследствие недостаточного профессионализма части кадров - 80 % сотрудников никогда не работали в таможне. Это еще один из примеров формализации про­цесса развития карьеры в таможенной системе.

С принятием Закона "О службе в таможенных органах Россий­ской Федерации" предстоит переход на контрактную основу ее прохождения. Он предопределит важнейший поворот в кадровой ра­боте, который позволит провести своеобразную "переоценку" кад­ров, принять меры для их укрепления, очиститься от лиц, профес­сионально и нравственно непригодных к службе в таможенных ор­ганах. Это позволит также перейти к замещению руководящих долж­ностей, как правило, профессиональными таможенниками. Одна из проблем в работе с персоналом в таможне, которая приводит к нарушению логики и последовательности процесса развития персонала, является текучесть кадров и их неукомплектован­ность. Причины и того, и другого примерно одинаковы. Приведем статистические данные по выбытию и неукомплектованности кадров в Орской таможне в 1997 и 1998 годах (см. табл. 3.1 и 3.2) и проанализируем их.

Таблица 3.1

Динамика выбытия кадров из Орской таможни за 1997-1998 гг.

При анализе данных табл. 3.1, прежде всего, заставляют за­думаться четыре основных факта:

1. Очень велик процент выбытия кадров с дефицитными специальностями (экономисты, выбывшие в 1997 году, составили 31,5 %, в 1998 году - 23,4 %).

2. Почти все выбывшие в 1997 году (90,7 %) и все в 1998 году (100,0 %) имели наиболее продуктивный возраст -от 25 до 40 лет.

3. Велик процент выбывших со стажем от 2 до 5 лет, особен­но если учесть, что Орская таможня была создана в конце 1993 года (в 1997 г. - 76,2 %, в 1998 г. - 100,0 %).

4. Почти все выбывшие из таможни оставили службу по собст- венному желанию (в 1997 г. - 92,6 %, в 1998 г. - 95,7 %).

Отмеченные категории лиц имели потенциальные возможности для развития карьеры - образование, возраст, стаж. Но большин­ство из них уволились по собственному желанию, хотя для многих карьера была уже на стабилизационном этапе.

Таблица 3.2

Неукомплектованность кадров и ее структура в Орской таможне за 1997 - 98 гг.

Из табл. 3.2 видно, что данные по неукомплектованности кад ров в 1998 году по сравнению с данными за 1997 год ничем осо­бенно не отличаются. В нашем случае важно существование самого факта неукомплектованности кадров как такового. К вышепредставленным данным добавим следующие:

- сокращение численности в Орской таможне в 1998 г. уменьшилось по сравнению с 1997 г. на 2,9 пункта;

- текучесть кадров в Орской таможне в 1998 г. сократилась по сравнению с 1997 г. на 0,5 пункта.

Несмотря на небольшое улучшение положения дел в 1998 г. по сравнению с 1997 г., все же и сокращение численности, и текучесть кадров имеют место в Орской таможне.

Каковы же причины такой ситуации с кадрами в Орской тамо­жне? Они не так уж многочисленны. Многие из них отражают основ­ные проблемы в сфере экономики и политики России.

Отток наиболее подготовленных сотрудников таможни в Дру­гие структуры вызван, прежде всего, неудовлетворенностью усло­виями труда, его интенсивностью, а также несоответствием опла­ты труда и уровня социальной защищенности объему выполняемой работы. Усиливающийся разрыв в оплате труда сотрудников тамож­ни и коммерческих и административных структур постепенно стано­вится одним из решающих факторов. В результате таможня испыты­вает большие трудности с приемом на службу высококомпетентных, квалифицированных специалистов. По этой причине все еще низок процент работающих в таможне экономистов и юристов. Экономисту легче и выгоднее открыть свое предприятие и работать на себя, а не на государство. А юристов в городе ощущается острый дефи­цит . К тому же форма заочного обучения отражается на уровне квалификации, что особенно затрудняет подбор на руководящие должности.

Перед Управлением кадров и учебных заведений Государст­венного таможенного комитета и Российской таможенной академией в настоящее время стоит задача создания при академии и ее фили­алах колледжей в целях обеспечения пополнения таможенных орга­нов юристами и экономистами со специальным средним профессио­нальным образованием.

Специалистов с большим практическим опытом зачастую не устраивают условия приема на службу и самой службы в таможне. Мы уже знаем, какой путь приходится проделать новому сотрудни­ку таможни, пока он по-настоящему не вольется в таможенный кол­лектив . Здесь следует сделать очень важное замечание: минимум полгода новый служащий занимает, как правило, низшую должность инспектора, а значит оплата его труда - минимальная. Поэтому занятые на предприятиях народного хозяйства и в коммерческих структурах специалисты со стажем вряд ли станут терять синицу в руке ради журавля в небе.

Незавершенность мероприятий и неопределенность ситуации по снятию или сохранению таможенного контроля на границе с Ка­захстаном вызывает у сотрудников пограничных таможен, к како­вым относится и Орская таможня, неуверенность в завтрашнем дне.

Многие оставляющие службу в таможне не выдерживают жест­кости системы со всеми ее предписаниями, ограничениями и регла­ментацией всех сфер профессиональной деятельности. Сюда же от­носится и обязательное ношение форменной одежды, и занятия фи­зической подготовкой, и мероприятия по недопущению профессио­нального и интеллектуального застоя (обучение, аттестация, квалификационные экзамены, тестирование). Дело, однако, в том, что как бы критически не относился новый работник к системе службы в таможне, ему все равно придется в ней работать, если он хочет сделать карьеру. Выход один - разрабатывать собствен­ную стратегию с учетом первичности организации по отношению к своему персоналу. Но не у всех это получается. Зачастую тамо­женный служащий оказывается в положении начальника тюрьмы, ко­торая переполнена; но из-за роста преступности увеличивается и число поступающих в нее преступников. Начальник тюрьмы не мо­жет не принимать новых заключенных, не может расширить тюрьму или досрочно освободить отбывающих наказание. Единственное ре­шение - продолжать прием новых заключенных. Налицо предпосылка для разочарования в своей работе.

3 . 2 . Совершенствование системы подбора и подготовки кадров

Если продолжить разговор о совершенствовании кадровой по­литики в таможенных органах, первостепенное внимание следует обратить на систему подбора кадров. На основе разрабатываемой программы модернизации таможенной службы России в таможенной системе в 1997-2000 годах предполагается начать плановую заме­ну кадров, связанную с их переходом на профессиональную осно­ву. В этот период, с принятием Закона "О службе в таможенных органах" и Положения о пенсионном обеспечении сотрудников тамо­женных органов, значительная часть кадров переступит рубеж пен­сионного возраста.

Планируемая и естественная текучесть личного состава бу­дет постепенно восполняться подготовленными в профессиональном отношении молодыми кадрами за счет выпускников Российской тамо­женной академии и ее филиалов, других вузов и колледжей, которые ведут подготовку специалистов для Государственного таможен­ного комитета на договорной основе.

В вопросах подбора кадров предстоит переориентироваться в основном на молодежь в возрасте до 30 лет, с тем чтобы впо­следствии сотрудники получали возможность выслужить установ­ленный законом срок непосредственно в таможенных органах и по­лучить таможенную пенсию. Так что в перспективе будут созданы все предпосылки для планирования и развития карьеры служащего таможни с соблюдением всех ее этапов.

Что касается поиска, подбора, проверки и определения про­фессиональной пригодности претендентов на службу в таможенные органы, то в этом направлении необходимо внедрять современные методики. Некоторые могли бы быть взяты из экономики персонала. Экономика персонала объединяет в единое целое весь спектр кад­ровых вопросов и может служить катализатором эффективности. Исследование проблем экономики персонала имеет не только теоре­тическое, но и большое практическое значение. По его результа­там можно получить ценные рекомендации относительно повышения эффективности управления человеческими ресурсами. На теорети­ческом уровне одна из функций экономики персонала заключается в возможности получения рекомендаций на базе экономической те­ории для кадрового хозяйства организации или экономического обоснования кадровых концепций и мероприятий.

Чтобы показать полезность для кадрового хозяйства разра­ботки конкретных рекомендаций на базе экономических теорий, целесообразно остановиться на одном специфическом аспекте - информационной

асимметрии^1).

В частности, вопрос стоит о неопределенности сведений о качестве отбираемого персонала. При этом имеется в виду качест­во претендентов на рабочие места, то есть их знания, мотивы, планы относительно сроков работы. Информационная асимметрия здесь складывается не в пользу организации.

У организации имеется две возможности компенсировать ин­формационный дефицит. Первая заключается в использовании для отсева неугодных претендентов метода экспертных оценок. Это традиционный способ, применяемый на практике, в теории и науч­ных исследованиях. За крупное вознаграждение организация мо­жет нанять экспертов для проведения необходимого анализа, полу­чения справок и экспертных заключений. Этот способ вряд ли при­меним в отношении таможенной системы. "Крупное вознаграждение" за экспертные оценки говорит само за себя, поскольку финансиро­вание таможенных органов всех уровней осуществляется из федера­льного бюджета.

Теория информационной асимметрии указывает, что существу­ет еще одна возможность ликвидации информационного пробела. В теории кадрового хозяйства она практически не рассматривает­ся. Речь идет о самоотборе. Эта процедура состоит в том, что претендента подводят к необходимости сообщить о себе релевант­ную информацию. Эту методику можно рассмотреть на конкретном примере. С ее помощью нетрудно узнать, намерены ли претенденты работать в организации в течение длительного времени. Для это­го претендентам предлагается два варианта оплаты трцда. По пер­вому заработная плата сраэц устанавливается высокая с условием, что в дальнейшем она будет медленно возрастать. По второму ва­рианту превоначальная зарплата устанавливатеся низкой с услови­ем, что она будет

__________________

¹⁾ Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // проблемы теории и практики управления.- 1996. - № 5. - С. 106.

расти с увеличением рабочего стажа. Претен­денты, намеревающиеся работать в организации в течение длитель­ного времени, выберут второй вариант, остальные - первый.

Таким образом, экономическое моделирование кадровых про­блем может стать основой для заключений, которые раньше осоз­нанно не делались, а также базой для разработки конкретных оперативно-организационных рекомендаций для кадровой практики.

Определяющее значение в кадровой политике таможенных орга­нов имеют вопросы подготовки кадров. За этим настоящее и буду­щее профессионального ядра таможенной системы. Лучшим вариан­том могло бы быть целенаправленное обучение "тренеров", то есть тех, кто затем передаст полученные знания инспектору та­можни и таможенного поста. Такова, кстати, классическая схема повышения квалификации и переподготовки таможенных кадров за рубежом. Важную роль в решении этой задачи играет отношение к вопросам переподготовки кадров прежде всего начальствующего состава. В режим постоянного обучения необходимо включить и ру­ководителей всех уровней. Без их обучения навыкам управленчес­кой деятельности невозможно решить задачи по развитию таможен­ной службы в соответствии с требованиями времени.

Анализ положения дел показывает, что уровень квалификации работников все более становится сдерживающим фактором в дальнейшем развитии таможенной службы, повышении эффективности ее функционирования. Многим специалистам, влившимся в таможенную систему особенно из народного хозяйства, недостает компетент­ности, профессиональной культуры, психологической устойчивости, умения работать в сложных и экстремальных условиях.

В целях обеспечения непрерывного роста квалификации ин­спекторов предлагается видоизменить схему обучения, сосредото­чив его в создаваемых учебных центрах при отделах подготовки кадров региональных таможенных управлений и на факультетах повышения квалификации филиалов Российской таможенной академии, а также в таможнях, располагающих соответствующей материально-технической и учебной базой.

В таможнях необходимо начать осуществление программы не­прерывной подготовки кадров, систематической оценки методом тестирования их профессионального уровня и переподготовки ча­сти инспекторского состава. Это позволит вести плановую учебу (повышение квалификации) всех категорий сотрудников таможен­ных органов с периодичностью не реже 1 раза в 3-4 года.

Переподготовкой и начальным обучением нового таможенного пополнения, как и прежде, будут заниматься отделы подготовки кадров таможен. На них же будут возложены функции самостоятель­ной подготовки сотрудников, их профессиональной учебы непосред­ственно в подразделениях и на таможенных постах, наставничест­ва.

Курсовая подготовка по повышению квалификации требуется и сотрудникам центрального аппарата. Ее предполагается осущест­вить в течение ближайших трех лет.

Государственный таможенный комитет в настоящее время за­нимается разработкой порядка прохождения должностными лицами таможенных органов перед назначением на вышестоящую должность или сразу же после назначения курсовой подготовки по направле­нию деятельности в одном из таможенных учебных заведений или подразделений дополнительного профессионального образования со сдачей квалификационного экзамена.

В настоящее время в таможенной службе Российской Федера­ции работает около 53 тысяч сотрудников. От уровня их квалифи­кации в решающей степени зависит эффективность работы таможен­ной службы. В связи с этим в ближайшей перспективе предусматри­вается осуществление ряда мероприятий:

- разработка квалификационных требований к сотрудникам таможенных органов всех уровней;

- создание на базе Российской таможенной академии между­народного учебного центра и сети региональных центров;

- расширение издания учебной и справочной литературы с использованием научного потенциала правоохранительных органов;

- организация подготовки сотрудников оперативно-розыскных подразделений региональных таможенных управлений и таможен на базе Академии Федеральной службы безопасности России и ее фи­лиалов;

- организация подготовки кадров для таможенных служб госу­дарств - участников СНГ.

Привлечение кадров таможенных органов всех уровней и, в первую очередь, таможен и таможенных постов к различным формам обучения стало сегодня непременным условием должностного роста. Неучастие сотрудников в профессиональной учебе рассматривается как невыполнение ими своих служебных обязанностей. Поэтому к организации обучения и проведению занятий необходимо подходить творчески. Это значит:

- каждый руководитель ответственен за подготовку и уро­вень знаний своего подчиненного;

- начальник учит своих подчиненных;

- обучение должно быть регулярным и последовательным с сохранением принципа "от простого - к сложному";

- высокий уровень профессиональных знаний подчиненных, их стремление к освоению нового и передового должны быть заме­чены, такие сотрудники достойны похвалы и поощрения;

- занятия - это не самоцель, учить нужно тому, что необхо­димо и помогает в работе.

3 . 3 . Совершенствование кадровой службы. Ротация кадров таможни

В таможенной системе недопустим кадровый застой. Но согла­сно статистике, около трети начальников таможен состоит в этой должности и работает в одной и той же таможне пять и более лет.

Появляются "ветераны" и в других должностях. Одновременно увеличивается число сообщений о неделовых связях отдельных ру­ководителей, об угрозах в их адрес со стороны криминальных структур. Есть примеры конфликтных отношений таможенных руково­дителей с местными органами власти и правоохранительными орга­нами, что крайне осложняет их работу. Возникает необходимость регулярной смены кадров по горизонтали управления. Сама жизнь заставляет ставить вопрос о введении системы ротации кадров один раз в пять-семь лет.

Нужна ротация и по линии "аппарат управления - таможня" и наоборот, так как в управленческих структурах также недопустим кадровый застой. Понимание необходимости ротации должно быть не только у руководства Государственного таможенного комитета, но и у начальников региональных управлений , и особенно у на­чальников таможен.

Однако в ходе осуществления мероприятий по ротации кадров выявились серьезные недостатки в ее организации в таможенных органах. Региональные таможенные управления и управления Госу­дарственного таможенного комитета не приняли действенных мер по созданию материальной и правовой базы по обеспечению рота­ции. Мероприятия по ротации кадров осуществляются в отрыве от фактического положения дел, отсутствуют обоснованные расчеты средств на строительство жилья и других объектов социальной инфраструктуры в таможенных органах.

Руководители таможенных органов еще недостаточно исполь­зуют возможности ротации кадров внутри таможен в целях правиль­ного подбора и расстановки кадров, предупреждения правонаруше­ний со стороны должностных лиц. Эта работа носит эпизодический, бессистемный характер.

Ротация руководящего состава связана с большими материаль­ными издержками. Но решение этих проблем необходимо обеспечить, иначе плановые кадровые перемены в таможенных органах останут­ся лишь благим желанием.

Практика показывает недостаточность серьезной работы с резервом кадров на выдвижение. Это замечание в одинаковой сте­пени относится к таможенным органам всех уровней. И несмотря на то, что это направление деятельности таможни также регламен­тируется указаниями вышестоящих органов, инициатива руководяще­го звена таможни здесь была бы уместна. В этом отношении полез­но использовать опыт работы с резервом кадров в других тамож­нях. Как, например, эксперимент "дублер".

Суть этого эксперимента заключается в том, что должност­ные лица руководящего и среднего звена таможни возлагают вре­менное исполнение своих обязанностей на кандидатов из резерва на соответствующие должности (начальника таможни, его замести­телей, начальников подразделений, их заместителей и главных инспекторов). Лица, реально занимающие эти должности, не долж­ны вмешиваться в управленческую деятельность стажеров.

Задачей кадрового эксперимента является выбор наиболее квалифицированных специалистов из резерва кадров на выдвижение. В ходе его проведения можно изучить возможности специалистов, зачисленных в резерв, на практике проверить их профессиональ­ную компетентность, способность самостоятельно выполнять раз­личные управленческие функции и различные задания.

Деятельность кандидатов можно оценить по трем видам пока­зателей: производственным, профессионально-деловым и социально-психологическим .

По результатам эксперимента возможна дифференциация канди­датов по степени подготовленности к предстоящей деятельности на следующие группы:

- "оперативный" резерв, подготовленный к выполнению управ­ленческих функций;

- "перспективный" резерв, требующий дополнительной подго­товки перед повышением в должности;

- исключение из резерва.

Хорошим стимулом к профессиональному росту и, как следст­вие, росту должностному, могла бы быть работа по определению лучшего таможенника, лучшего таможенного поста, лучшего отдела таможни. Государственным таможенным комитетом рекомендовано осуществление мероприятий в этом направлении при подведении итогов работы таможни за квартал (полугодие, год).

Лучшим таможенником признается должностное лицо со стажем работы в таможенных органах не менее одного года, имеющее вы­сокую профессиональную подготовку (определяемую на основе раз­работанных оценочных стандартов), в том числе, практические ре­зультаты, проявленные в процессе повседневной деятельности, в ходе контрольных проверок, зачетов и экзаменов, профессиональ­ных конкурсов, активно участвующих в общественной жизни, отли­чающийся высоким уровнем культуры и другими личностными показа­телями (например: усердие в физическом и интеллектуальном со­вершенствовании, творческая самодеятельность, проявление подви­га) .

Должностному лицу, признанному лучшим таможенником за квартал (полугодие, год), выдается диплом и денежная премия в размере должностного оклада.

Таможенник, признанный лучшим по итогам года или неодно­кратно в течение двух лет, представляется к награждению знаком "Отличник таможенной службы Российской Федерации".

Многофункциональность, специфика деятельности подразделе­ний и сотрудников таможни обуславливают определенную сложность в выборе "лучшего таможенника". Поэтому эту работу целесообраз­но проводить в 2-3 этапа, используя независимые характеристи­ки и мнение коллектива, руководителя подразделения, начальника таможни.

Конечно, было бы желательно, чтобы лучшим таможенником был представитель подразделений, непосредственно занимающихся организацией таможенного дела, таможенным оформлением и конт­ролем на постах и пунктах пропуска и олицетворял таможенника на границе.

Не исключено, что таким сотрудником будет представитель любого блока подразделений или отдельно работающий специалист, добивающийся наивысших показателей в своей деятельности или совершивший героический поступок, а также пользующийся особым уважением и авторитетом среди всех таможенников.

Аналогичным образом проводится работа по определению лучшего поста и отдела.

Лучшим таможенным постом (отделом) по итогам работы за квартал (полугодие, год) признается коллектив, личный состав которого имеет высокую профессиональную подготовку, показыва­ет лучшие практические результаты деятельности и уровень дис­циплины, проявляет разумную инициативу, настойчивость в устра­нении недостатков.

Коллективу поста или отдела, признанному лучшим, выдается диплом и денежная премия в размере 1/2 месячного фонда оплаты труда согласно штатного расписания подразделения, которая рас­пределяется решением общего собрания среди сотрудников этого подразделения.

Для сравнения результатов могут использоваться показатели, образующие основную деятельность таможни .Среди них:

- количество обслуженных участников внешнеэкономической деятельности, принятых и оформленных грузовых таможенных декла­раций, досмотренных и пропущенных через границу товаров, тран­спортных средств, пассажиров;

- количество выявленных нарушений таможенных правил;

- количество и качество проводимых с сотрудниками подраз­делений занятий по специальной и боевой подготовке, контроль­ных и внезапных проверок несения службы, выполнения должност­ных обязанностей;

- количество и качество отчетов и аналитического материа­ла, направленных в вышестоящие органы, уровень исполнительской дисциплины;

- степень самостоятельности в организации труда, обучения и воспитания сотрудников;

- соблюдение законности в работе, уровень морально-психо­логического климата.

Таким образом, в процессе выбора "лучших" используются научно разработанные критерии количества и качества труда, сра­внимости результатов, участие в нем все сотрудников. Эта рабо­та формирует соревновательный дух, стимулирует достижение вы­сококачественных показателей в повседневной служебной деятель­ности и оптимизм. Подобные мероприятия требуют времени и затрат, но они оправданы, поскольку обеспечивают положительный настрой у сотрудников таможни: достичь передовых позиций, стать лучше.

Более 70 % служащих таможенных органов России - это люди, работающие в системе менее двух лет. Быстрое становление служ­бы не позволяло осуществить более тщательный отбор, обучить должным образом.

В настоящее время у таможенной службы России есть для это­го все возможности. Первейшая задача - научить каждого служаще­го работать по-новому, на конкретный результат, а главное - из­менить имидж российского таможенника и таможенной службы, во главу оценки деятельности каждого сотрудника ставить уровень его профессионализма и культуры в работе и в общении с клиента­ми .

Именно в этих целях руководством Государственного таможен­ного комитета развернута работа по комплектованию кадрового блока таможен, в процессе которой в штатные расписания были введены заместители начальников таможен по работе с личным со­ставом, созданы отделы подготовки кадров, инспекции по работе с личным составом и введены должности психологов. Несмотря на эти положительные изменения, кадровые службы таможен не превра­тились в службы управления персоналом. Они по-прежнему остают­ся малочисленными, слабо оснащенными технически, профессиональ­ная подготовка их сотрудников в ряде случаев не высока.

Сложившаяся в таможенных органах система управления кадра­ми не отвечает и концепции маркетинга персонала. Новые социаль­но-экономические проблемы в наше время требуют и нового отноше­ния к управлению персоналом организаций. И сегодня управление персоналом - это уже не просто вопросы организации труда, а экономический рычаг развития организации и повышения эффектив­ности производства. У каждой организации должен быть свой вы­бор путей реформирования кадровых служб. Один из путей - объе­динение всех служб организации, связанных с формированием кад­рового состава, с планированием и организацией труда, его опла­той и стимулированием. Эта новая служба (или объединение служб) должно иметь компьютерную технику. В ее составе, кроме инспек­торов по кадрам и подготовке кадров, должны быть юристы, социо­логи, психологи, физиологи, работники по связям с прессой.

За основу можно взять отдел маркетинга персонала, на кото­рый возложена задача двоякого рода: во-первых, он служит сове­щательным и исполнительным органом в системе управления персо­налом в организации, обеспечивает выработку научно обоснован­ных рекомендаций и методов решения проблем кадрового маркетин­га; во-вторых, является связующим звеном в системе регионально­го маркетинга рабочей силы, участвует в исследованиях данной области деятельности, добивается учета их результатов при при­нятии решений.

Особое место в реформировании кадровых служб должно отво­диться ее руководителю, который помимо высшего образования и специальной психолого-педагогической подготовки должен обла­дать опытом кадровой и руководящей работы, должен иметь развитые организаторские, коммуникационные и познавательные способ­ности. Руководителю службы по управлению персоналом необходимо владеть техникой управления кадрами, методами оценки личност­ных, деловых качеств работников и результатов коллективной ра­боты, вопросами практического применения основ законодатель­ства в работе с кадрами, способами воздействия на коллектив, методами и техникой публичных выступлений, ведения переговоров при возникновении трудовых споров.

Совершенствованию работы с персоналом в таможенных орга­нах способствует развитие психологических служб в таможнях. Психология таможенного коллектива - это сложная совокупность внутриколлективных процессов и явлений, сторон его духовной жизни. Психология каждого таможенника и социально-психологичес­кие явления таможенного коллектива находятся в диалектическом единстве. Они взаимно влияют друг на друга.

Направлений в деятельности психологической службы в та­можни очень много. Во-первых, это участие в работе по профес­сиональному отбору кандидатов на службу в таможню. Во-вторых, создание банка психологических данных сотрудников таможни, проведение индивидуально-психологической работы с лицами, име­ющими признаки затрудненной адаптации. В-третьих, оказание по­мощи руководящему составу и подразделениям таможни в создании здорового морально-психологического климата. В-четвертых, про­ведение психологического консультирования и оказание психологи­ческой помощи сотрудникам таможни и членам их семей.

Очень полезной и результативной может оказаться работа психолога с резервом кадров на выдвижение. Возможности здесь следующие:

- проведение психологической диагностики на предмет воз­можности зачисления кандидата в резерв;

- осуществление психологического консультирования резер­виста по результатам его психологического обследования;

- оказание помощи резервисту в составлении индивидуально­го плана его подготовки к новой должности.

Кроме того, психолог с помощью средств психодиагностики может осуществлять контроль за профессиональным развитием ли­чности сотрудника таможни и участвовать в оценке кадров на ат­тестации.

Но реакция сотрудников таможни на появление психолога ве­сьма неоднозначна. Многие решили, что психолог вводится в та­моженный орган для проведения "чистки" среди личного состава и "обслуживания" только руководителей и начальников. У некоторых служащих наблюдается патологическая боязнь психологического об­следования. Основная причина их тревоги заключается в том, что полученная психологом информация станет достоянием широкой огласки. Но в Положении о психологической информации конкретно и четко определен круг лиц, имеющих доступ к информации, поря­док ее использования, ответственность лиц, допустивших разгла­шение психологической информации.

Некоторые сотрудники в ходе индивидуально-психологическо­го обследования не оставляют попыток выглядеть в благоприятном свете, создать слишком благоприятный образ себя. Ложные ответы в анкетах и опросниках ни к чему не приводят. В результате до­стоверность тестов и методик составляет 60-70 %. Сложно вести психокоррекционную работу в таких условиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадры являются самым значительным ресурсом любого общест­ва, любой страны и любой организации. Недаром в западных эконо­мически развитых странах, говоря об управлении кадрами, подра­зумеваются именно "людские ресурсы".

В России же в период становления рыночных отношений на первый план также выдвигается потребность не в "кадрах", а именно в "людских ресурсах". Однако весьма распространена прак­тика малоэффективного их использования. Часть специалистов не могут найти работу или имеют работу более низкого уровня слож­ности, чем их действительный потенциал.

Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обя­зательном использовании современных научных исследований в об­ласти менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений. Актуальной эта проблема является и в отношении всей системы таможенных органов Российской Федерации.

Создание принципиально новой для современного российского государства таможенной службы - это уже свершившийся факт. И сейчас наступило время, когда решение задач ее дальнейшего раз­вития уже нельзя обеспечить экстенсивными формами, свойственны­ми начальному этапу становления.

За последние два года работа с кадрами выделена в таможен­ных органах в разряд приоритетных направлений. И это неслучай­но, поскольку без совершенствования кадровой работы, форм упра­вленческой деятельности, повышения профессионализма, организо­ванности и дисциплины невозможно решить задачи, поставленные перед таможенной службой страны.

Научные основы менеджмента в значительной степени применя­ются на практике в отношении таможенной системы России и, в ча­стности, Орской таможни как составного ее элемента.

Нами дана характеристика Орской таможне с точки зрения типов организации, выделяемых специалистами-менеджерами. На примере Орской таможни мы исследовали работу всех семи законов, обязательных для любой организации. В структуре таможенной си­стемы России и организационной структуре Орской таможни соблю­дены научные принципы построения организационных структур. При анализе схемы управления Орской таможней мы проследили в ее основе научно разработанные схемы управления. В работе с персоналом в Орской таможне довольно четко разграничены функ­ции линейных и штатных менеджеров. Система подбора, профессио­нальной адаптации и расстановки кадров в таможне хотя и не до­росла до маркетинга персонала, но строится исходя из рекоменда­ций менеджеров-теоретиков. Необходимость процесса развития ка­рьеры заложена в самой структуре таможенной системы России. Практически, все составные элементы, этапы и движущие мотивы процесса развития карьеры в таможне соответствуют выведенным теоретически. Плановые начала процесса развития служебной карь­еры также характерны для Орской таможни, хотя они пока еще сла­бо развиты.

В результате проведенного анализа мы можем сделать следу­ющие выводы.

Кадровая политика в Орской таможне, то есть комплекс со­гласованных правовых, организационно-управленческих , социаль­но-психологических мер, направленных на формирование необходимых кадровых ресурсов и обеспечение эффективной деятельности по решению поставленных перед таможней задач, осуществляется с учетом научных основ управления персоналом как самостоятель­ного вида деятельности в области менеджмента.

Работа с персоналом в таможне проводится по следующим на­правлениям:

- своевременное пополнение подразделений кадрами;

- оптимизация организационно-штатной структуры, рациональ­ная расстановка кадров;

обеспечение высокого уровня профессионализма, условий для всестороннего развития личности каждого работника;

мотивация кадров к эффективной служебной деятельности.

Работа с персоналом в таможне осуществляется в соответст­вии со следующими принципами:

1. Обеспечение строгого соблюдения требований законов, установленных норм и правил, регламентирующих жизнедеятель­ность работников, персональная ответственность за выполнение ими служебного и профессионального долга.

2. Доверие и уважение к работникам, объективная оценка их качеств и результатов служебной деятельности.

3. Создание условий для профессионального роста кадров, творческого исполнения ими своих служебных обязанностей.

4. Единоначалие с использованием в его пределах возможнос­тей коллегиальных органов.

5. Оптимальное сочетание опытных и молодых работников, преемственность в руководстве, планомерное движение кадров.

6. Гласность, систематическое информирование работников по вопросам работы с кадрами.

Главным критерием оценки эффективности работы с персона­лом в таможне являются результаты его деятельности в решении возложенных на него задач.

Тем не менее, работа с персоналом в Орской таможне нужда­ется в совершенствовании. Поскольку таможня является исполни­тельным органом в иерархии таможенной системы, совершенствова­ние кадровой политики в сдельно взятой таможне вне ее прямой зависимости от кадровой политики в таможенной системе в целом невозможно.

Для повышения эффективности кадровой работы, результатом которой является успешное выполнение поставленных перед Орской таможней задач, для создания предпосылок и потенциальных воз­можностей для развития карьеры служащих таможни необходимо осуществить комплекс дополнительных мер:

Разработать методику определения негрузки таможенных служащих и внедрить научно обоснованные межотраслевые и ведомственные нормативы труда.

2. Разработать квалификационные требования к различным ка­тегориям сотрудников таможенных органов всех дровней.

3. Внедрить современные методики поиска, подбора, провер­ки и определения профессиональной пригодности претендентов на службу в таможенных органах.

4. Обеспечить пополнение кадров таможни специалистами по таможенному делу, подготовленными на базе Российской таможен­ной академии, ее филиалов, других вузов и колледжей.

5. Обеспечить следующие возможности для непрерывного ро­ста квалификации кадров таможни:

- ввести практику обязательного обучения на курсах повыше­ния квалификации для всех служащих таможни по направлению их деятельности раз в три-четыре года на базе регионального тамо­женного управления и Государственного таможенного комитета;

- расширить контакты служащих таможни с должностными ли­цами вышестоящих органов соответствующего направления деятель­ности на местах - непосредственно в подразделениях таможни - для решения оперативных вопросов, для проведения "круглого сто­ла" теоретиков и практиков таможенного дела;

- распределять по таможням большее количество мест для обучения в Российской таможенной академии и ее филиалах;

обеспечивать должностных лиц таможни возможностью полу­чения дополнительного профессионального образования, которого требует специфика подразделения, (например, обучение на бух­галтерских курсах, компьютерная подготовка и так далее) за счет средств таможни;

- расширить практику проведения семинаров по различным на­правлениям деятельности таможни на базе других таможен, регио­нальных таможенных управлений и Государственного таможенного комитета.

6. Совершенствовать кадровую службу в таможне, оснастить ее современными техническими средствами и методиками работы с персоналом.

7. Совершенствовать работу по ротации кадров, а именно, расширить практику осуществления ротации между таможенными ор­ганами, предварительно уточнив ее правовую основу и подготовив материально-техническую базу перемещения кадров.

8. Расширить направления работы по формированию резерва кадров на выдвижение, а именно:

- проводить с резервом кадров руководящего и среднего зве­на таможни эксперимент "Дублер";

- осуществлять работу по выбору "лучшего таможенника" с по­следующим зачислением его в резерв кадров на выдвижение;

- расширить практику стажировок резервистов в других тамо­жнях и вышестоящих таможенных органах.

9. Осуществить мероприятия по развитию психологической службы таможни, оснастив ее современными техническими средства­ми и методиками, для эффективной работы с персоналом таможни по всем направлениям деятельности психолога, установленным вышестоящими таможенными органами.

10. Расширить издание учебной и справочной литературы и обеспечить таможни необходимым количеством экземпляров.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Таможенный кодекс Российской Федерации. - М.: Издатель­ство "Известия Советов народных депутатов Российской Федерации", 1993. - 168 с.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебное издание. -М.: Триада Лтд, 1996. - 384 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное издание 2-е допол­ненное и переработанное. - М.: Банки и биржи, издательское объединение ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

4. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организа­ции: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1996. - 304 с.

5. Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в рос­сийском малом бизнесе // ЭКО. - 1996. -№ 9. -с. 140.

6. Габричидзе Б. Принцип профессионализма в государствен­ной службе // Государство и право. - 1995. -№ 12. -с. 19.

7. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутри­фирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 1996. -№ 6. -с. 108.

8. Мишин А.К. В кадре - кадровые службы // ЭКО. - 1996. -№ 9.-с. 49.

9. Организация деятельности практики психолога в таможен­ных органах: Кодекс профессиональной этики психологов. - М.: Государственный таможенный комитет Российской Федерации, 1996.

10. Саруханов Э., Сотникова С. Как готовить кадры для пред­приятий // Проблемы теории и практики управления. - 1994. -№ 4.-с. 71.

11. Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на пред­приятии // Проблемы теории и практики управления. - 1996. -№ 1. - с. 88.

12. Страуссмен Дж. Стратегический государственный менедж­мент // Проблемы теории и практики управления. - 1996. -№ 1. -с. 66.

13. Таможенные вести: ежемесячник. - Екатеринбург. - 1995-96 гг.

14. Таможенный вестник: ежемесячник. - Государственный та­моженный комитет Российской Федерации. - 1995-96 гг.

15. Хищенко В. Самоорганизация и менеджмент // Проблемы те­ории и практики управления. - 1996. -№ 3. -с. 120.

16. Штаффельбах Бр. Теоретические основы и функции экономи­ки персонала // Проблемы теории и практики управления. - 1996. -№ 5. -с. 106.

17. Об итогах работы таможенных органов Российской Федера­ции в 1996 году и основных направлениях их деятельности в 1997 году. Решение Коллегии Государственного таможенного комитета, 1997.

18. Об итогах работы таможенных органов Российской Федера­ции в 1995 году и основных направлениях совершенствования их деятельности. Решение Коллегии Государственного таможенного ко­митета Российской Федерации, 1996.

19. Об утверждении Инструкции об организации работы по фор­мированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должнос­ти в таможенных органах Российской Федерации. Приказ Государст­венного таможенного комитета Российской Федерации, 1995.

20. Об утверждении Положения о порядке аттестации должност­ных лиц таможенных органов Российской Федерации. Приказ Госу­дарственного таможенного комитета Российской Федерации, 1994.

21. О порядке представления документов к присвоению специ­альных званий должностным лицам таможенных органов Российской Федерации. Указание Государственного таможенного комитета Рос­сийской Федерации, 1995.

22. О развитии системы профессионального образования тамо­женных кадров Российской Федерации. Приказ Государственного та­моженного комитета Российской Федерации, 1995.

23. О ротации кадров в таможенных органах Российской Феде­рации. Приказ Государственного таможенного комитета Российской Федерации, 1996.

24. О совершенствовании первоначальной подготовки и воспи­тания кадров таможенных органов. Приказ Государственного тамо­женного комитета Российской Федерации, 1994.

25. Сборник нормативных актов по вопросам работы с кадрами в таможенных органах Российской Федерации: Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ, распорядительные акты федераль­ных ведомств, решения Коллегии Государственного таможенного ко­митета РФ, Приказы Государственного таможенного комитета РФ. Выпуск 1, книга 1. - М.: Государственный таможенный комитет РФ, 1994. - 232 с.

26. Кадровые отчеты Орской таможни за 1995-98 г

Похожие работы

Общий порядок перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу

Скачать

53390

2

9

... и требования идентичны для всех лиц, если иное не предусмотрено федеральным законом или ТК РФ. Кодекс предусматривает общепринятые в международной практике исключения. Порядок перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу устанавливается ТК РФ. Следующий принцип состоит в том, что при перемещении товаров через таможенную границу необходимо соблюдение запретов и ограничений. ...

Маркетинговые исследования в сфере туризма

Скачать

415482

0

0

... или услуги на рынке и проверке того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся возможностей в сфере туризма, анализ расходов на рекламные кампании и получаемых доходов.   71. Маркетинговые исследования дла изучения региональных возможностей турфирм Маркетинговые исследования: комплекс конкретных мер, направленных на решение главных задач ...

Проблемы и перспективы развития транспорта России

Скачать

120222

4

0

... , Сургут, Тюмень, Новосибирск (Толмачово) – в Западной Сибири, Красноярск и Иркутск – в Восточной Сибири, Хабаровск и Владивосток – на Дальнем Востоке. 3. Проблемы и перспективы развития транспорта России 3.1. Будущие тенденции развития логистики в РФ   Логистика как сегодня, так и в будущем будет основным фактором в конкурентной борьбе. Успех в конкурентной борьбе между ...