Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

велик фактор субъективной оценки,

работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечениясотрудников. Она, в частности включает:

- бесплатное питание

- униформа, чистка

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- рождественский вечер

- поощрение к годовщине открытия гостиницы

- путевки в санатории, пионерские лагеря

- профессиональное обучение

- обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

7.Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице Метрополь, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Структура управления

В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:

1. введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий –это тоже, в основном, кадровая работа;

2. введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;

3. упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;

введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического раззвития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

Система материального стимулирования

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и соци­альных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуально­го труда, а второй связан с изменениями в организаци­онном контексте.

Основными методами реструктуризации индивиду­ального труда являются:

ротация - движение сотрудни­ков с одного места работы на другое, из одного депар­тамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

горизонталь­ное увеличение круга выполняемых работ и задач пер­сонала с помощью комбинации нескольких взаимосвя­занных друг с другом работ одного и того же уровня,

обогащение труда - вертикальное расширение с помо­щью увеличения обязанностей и возможностей для даль­нейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих фун­кций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персо­нала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из служ­бы размещения в ресторан помогает работникам полу­чить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая неже­лательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспе­чить достаточного уровня внутренней удовлетвореннос­ти работой и должным образом развивать трудовые на­выки работников. Последние в нем видят скрытое уве­личение обязанностей и задач, а также причину для уве­личения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслужива­нии разных мероприятий в отеле. Если раньше оказыва­емые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обяза­ны оказать полное обслуживание даже не одному посе­тителю, а отдельной малой группе участников мероп­риятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого кон­такта с клиентами, снижая роль вмешательства руко­водства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для гор­ничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эф­фективным и полезным, если их применять система­тично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными измене­ниями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навы­ков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих, обязанных само­стоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. опреде­ленного количества номеров для уборки группе горнич­ных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь не­малое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Обучение персонала

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Должностные инструкции

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

Рациональное разделение труда;

Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

Укрепление служебной дисциплины в организации;

Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

В качестве примера приведем должностные инструкции шеф-повара и метрдотеля.

7.Экономическая и социальная эффективность мотивации.

Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации –соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия: