Задачи кадрового отбора и технологии их реализации

СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

 

ЗАДАЧИ КАДРОВОГО ОТБОРА И ТЕХНОЛОГИИ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ.

(КУРСОВАЯ РАБОТА).

Выполнила студентка 4 курса ,

вечернего отделения, факультета ГиМУ, группы 44-В

 Кузьмина Ася Александровна.

Научный руководитель

Старший преподаватель кафедры

Управления Персоналом и

Кадровой политики

Кудрявцева Е.И.

 

Санкт-Петербург

2001

СОДЕРЖАНИЕ.

ВВЕДЕНИЕ.------------------------------------------------------------------------------ 3.

Глава 1.

ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ПРОБЛЕМЫ ОТБОРА КАДРОВ.---------------4.

Глава 2.

ПОНЯТИЕ ОТБОРА, И ЕГО ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ.---------------------8.

1.    ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.------------------------------------- 12.

2.    МЕСТО ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.------------------------------------------------------------------------------------ 14.

Глава 3

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ В РАМКАХ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА К ОТБОРУ КАДРОВ.-------------------------------------------------------------------- 17.

1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.----------------------------------------- 18.

2.КРИТЕРИИ ОТБОРА.------------------------------------------------------------------------------- 19.

3. ВОЗМОЖНЫЕ ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО ПОПОЛНЕНИЯ.--------------------------- 20.

Глава 4

ТЕХНОЛОГИИ ОТБОРА.-------------------------------------------------------------22.

1.КОМПЛЕКС МЕТОДОВ ОТБОРА.---------------------------------------------------------------25.

2.АНАЛИЗ ПРЕДОСТАВЛЯЕМОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ.---------------------------------------26.

3. МЕТОД ТЕСТИРОВАНИЯ.------------------------------------------------------------------------26.

4.СОБЕСЕДОВАНИЕ ПО ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА.-------------------------------------------- 29.

Глава 5

ПОТЕРИ ОРГАНИЗАЦИИ ОТ ОШИБОК ПРИ ОТБОРЕ.------------------- 33.

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.----------------------------------------------------------------------- 34.

 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.----------------------------------------------------------- 36.

ВЕДЕНИЕ.

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров.

Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.

Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Рассматривая функцию отбора персонала, как исключительную обязанность кадровых служб, необходимо отметить, что функционирование данной службы обусловлено обязательным выполнением ряда основных функций:

ü   Поиск и отбор кадров;

ü   Мотивация персонала;

ü   Кадровое планирование;

ü   Формирование кадровой культуры;

ü   Обучение персонала .

Но, и это глупо отрицать, самые важные задачи стоят перед кадровой службой в области поиска и отбора кадров.

В наше время разработано множество надежных и эффективных технологий отбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

В данной работе речь пойдет именно об этих технологиях и системах отбора персонала, их достоинствах и недостатках, в рамках решения основных задач в области поиска и отбора персонала.

Глава 1.

ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ПРОБЛЕМЫ ОТБОРА КАДРОВ.

Сегодня ценность «человеческих ресурсов» признается всеми. Но так было не всегда. Формирование целостной системы поиска и отбора персонала имеет долгую и сложную историю.

Весь период становления системы подбора кадров можно условно разделить на три основные этапа[1]:

ü   Донаучный;

ü   Классический;

ü   Современный.

Донаучный этап начинается еще 4-5 тысяч лет назад в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке ( Шумера, Египет, Аркада).

Например, в Египте существовала школа чиновников, готовившая элитную касту государственных служащих. В эту школу был строжайший, целенаправленный отбор по многим критериям. Умственные способности, физическое развитие, культурный уровень и многое другое, влияли на зачисление в эту школу.

К началу нашей эры сформировалась очень сильная школа отбора в Древнем Китае. Конфуций и его приемники создали целую философию отбора чиновников и представителей знатных сословий. Основой отбора чиновника на службу стала не принадлежность к богатому и знатному роду, а личные заслуги, качество ума и интеллект.

Наивысшие достижения донаучного этапа приходятся на период рассвета Др. Греции. В ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко ужесточились и усложнились. Этому в значительной мере способствовали труды древнегреческих мыслителей (Аристо­тель, Платон и т.д.), которые впервые в ис­тории попытались систематизировать крите­рии и качества, необходимые для того или иного рода деятельности. В средние века известно также не мало примеров применения различных способов поиска и отбора кадров, но все это были лишь попытки создать целостную сис­тему отбора персонала. В донаучный пери­од сформировались отдельные элементы, части этой системы, но более-менее закон­ченную целостность она обрела позже.

Начало классическому этапу положила великая индустриальная революция XVIII -ХIX веков, которая стимулировала развитие ев­ропейского капитализма. Замена малопроиз­водительного ручного труда властью пара и машин повлекла за собой изменения усло­вий работы, общественных форм разделения труда и т.д. Новый тип служащего, босс, ру­ководитель, который теперь не обязательно является собственником, как это было в прошлом, становится могучим посред­ником в новой фабричной системе. Со все­ми этими изменениями растет разрыв между рабочими и собственниками, хозяевами. Воз­никла острая необходимость в отдельной структуре организации, которая могла бы стать связующим звеном между противо­борствующими сторонами.

И такие структуры (отделы, службы), призванные заниматься вопросами персона­ла, вскоре появились.

Точной даты возникновения первого де­партамента не зафиксировано, но к концу XIX - началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре специальные кад­ровые службы. Первые администраторы по персоналу именовались секретарями по бла­госостоянию. Их функция состояла в посред­ничестве меж­ду администрацией и рабочим; другими сло­вами, они должны были говорить с рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабо­чих наилучших результатов. Кадровая проблема в то время решалась незатейливо: лучших работников просто переманивали с другого предприятия денежными посулами и всевозможными привилегиями.

Первым, кто решил научно обосновать проблему отбора кадров, были американский ученый Парсонс и известный немецкий психолог Мюнстерберг.

Но кардинальные изменения в системе отбора персонала стали возможны только к 20-м годам двадцатого века. В эти годы широко распространяется учение Тейлора о научной организации труда. В сфере кадровой политики Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя соответственно занимаемой должности. Наиболее развитые державы (США. Германия, Франция и т. д.) использовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои собственные системы отбора кадров.

Во многих американских компаниях образовывались «отделы установки личного состава», целями которых были привлечение рабочей силы, отбор, начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, здоровье рабочих, техника безопас­ности и санитарии, улучшение быта, методы изучения персонала.

 Германское правительство повсеместно привлекало психологов к подбору в армию и на предприятия. В начале 1920-х годов в Германии был проведен глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса - выявле­ния критериев детального описания конкретных профессий. Для облегчения и систематизации получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом Прикладной Психологии в Берлине была разработана анкета, содержащая 151 вопрос. На основании тысяч ответов на эти вопросы, со стороны представителей различных профессий удалось создать ряд «профессиональных психограмм» (напр., машиниста, наборщика, вагоновожатого, конторщика, телефонистки и т.д.) в виде со6рания карточек (картотеки) в алфавитном порядке профессий[2].

Россия также активно использовала открытия психотехники. Большая часть промышленных предприятий начала пользоваться методиками работы с персоналом, разработанными в недрах одной из девяти лабораторий ЦИТа.

Современный этап. Переломным мо­ментом в работе кадровых служб - перенос опыта отбора кадров из промышленности во все сферы экономики - можно считать созда­ние в конце 1950-х - начале 1960-х гг. «тео­рии качеств» (первоначально разрабатывалась для управленцев). Представители этого на­правления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т.д. В разных исследова­ниях фигурировало множество качеств, не­обходимых, с точки зрения исследователей, для успешного выполнения управленческих функций. Среди них такие как умение предви­деть, быстрая реакция, выдержка, терпе­ние, способность привлекать внимание, такт, но прежде всего энергия, ум и харак­тер.

 Наиболее слабой и уязвимой стороной новой теории стала ее основная идея, со­гласно которой управляющий должен обла­дать всеми добродетелями и ни одним по­роком. К. Бирд, обобщив 20 исследований, указал 79 качеств необходимых для лидера. В те годы исследования на эту тему росли как грибы, и часто доходило до абсурда, когда результаты одних исследований противоречили результатам других. Как счи­тал Олпорт, из 17 000 определений, исполь­зуемых в английском языке для описания ин­дивидуума, почти каждое может быть исполь­зовано для характеристики лидера. Через не­сколько лет С.Джиб сделал вывод о том, что многочисленные исследования симптомо-комплексов лидерства не состоятельны вви­ду того, что разнообразные ситуации требу­ют проявления различных, часто противопо­ложных качеств от человека, призванного управлять. Ошибкой являлось так же то, что эти списки представляли собой набор прилагательных или существительных которыми фактически подменялись искомые качества. Чем длиннее оказывался перечень, тем менее надежным оказывался итоговый результат оценки. К тому же отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандартизированные статисти­ческие[3].

«Теория качеств» представляла собой пер­вую попытку решения проблемы индивиду­ального различия людей в целях их отбора для управляющей работы. Она носила утопи­ческий характер и не могла служить основой в процессе профессионального отбора управ­ляющих. Несмотря на это, теория послужи­ла отправным толчком для создания после­дующих, гораздо более эффективных, сис­тем отбора персонала.

В Советской России в 1960-х гг. нашего столетия также начался новый виток разви­тия систем отбора персонала. Этот процесс связан с появлением и бурным ростом за­водской (прикладной) социологии. Ее созда­вали главным образом академические соци­ологи. Во всяком случае, так было на пер­вом этапе. Первоначально заводская социо­логия получила статус в службах социально­го развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора, отделы и лаборатории) при отрас­лях, регионах, городах.

 Расцвет прикладной социологии и психо­логии труда приходится на 70-е и начало 80-х годов. К этому времени возникли самосто­ятельные школы и направления, в ряде от­раслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром) сложилась раз­ветвленная система заводских служб.

К концу 80-х годов, в связи с глобальным реформированием российского общества, заводские службы стали исчезать. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам[4].

В настоящее время большая часть современныхи эффективных систем поиска и отбора (оценка, аттестация) персонала разрабатываются и применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и рекрутинговыми агентствами ( и это справедливо не только для России, но и для всего мира).

Глава 2.

ПОНЯТИЕ ОТБОРА И ЕГО ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществ­ляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявите­лей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[5]

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, ак­ция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их эконо­мического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соот­ношению человеческих способностей и требований предприятия, рыноч­ное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степе­ни процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспо­коено тем, что при любой степени владения про­фессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство госу­дарства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискрими­нации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом коли­честве претендентов организация-работодатель устанавливает более высо­кие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного реше­ния, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следова­тельно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число пре­тендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квали­фикации.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться несколь­ких принципов, которые не толь­ко позволят выбрать лучших кан­дидатов на заполнение имею­щихся вакансий, но и будут спо­собствовать их более легкому вхождению в организацию и бы­строму выходу на уровень рабо­чих показателей, отвечающих ус­тановленным требованиям.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания тре­бований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-пер­вых, определения набора знаний и профессиональных навыков для за­нимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и дей­ствия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прико­мандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно же­стких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого порт­рета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относитель­ного сходства характеристик. Многие должности описываются «усреднен­ными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъектив­ных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеж­дений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

ü  «эффект раздутой двери», который основы­вается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных осо­бенностей нанимаемого;

ü  «эхо прошедшего», возникающее вследствие то­го, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

ü   об­разование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно кото­рым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определен­ных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансирован­ной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фаль­сифицировать объективный отбор кандидатов.[6]

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.[7]

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководст­вуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

профессиональные критерии (образование и опыт);

физические критерии (физическая природа кандидата);

психические критерии (способность концентрироваться, надеж­ность и др.);

социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на ра­бочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» пред­полагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селектив­ного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной про­цедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служ­ба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригод­ность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между тре­бованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемон­стрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны со­риентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры многие работодатели исполь­зуют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предваритель­ных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

 

 

1.ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кан­дидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь организа­ции поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в буду­щем направления его развитии. В литературе чаще других рассмат­риваются три основных концепции отбора персонала[8]:

1) найм для соответствия или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее под­ходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соот­носятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».

Предпочтение «новой крови» от­дается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вы­званных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продук­ции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая по­зитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» - не всегда единственно возможный и эффективный спо­соб даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием же­лаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фо­кусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциаль­ной приспособляемости работника к изменениям в организации, его про­фессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей[9]:

 Во-первых, под­твердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристи­ками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

 В-треть­их, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудни­ков по сравнению со вкладом «старых».

Рассматривая данную филосо­фию, напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффектив­ного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жест­ких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привле­каться к работам, требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с не­скольких сторон.

С экономической точки зрения — в целях снижения рас­ходов на обучение и подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовлен­ных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовлен­ных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к измене­ниям, происходящим в данной организации.

 При демонстрации претендентом имеющейся базовой под­готовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его про­фессионального развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.

Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.