МЕСТО ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2. МЕСТО ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функ­циями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персо­налом и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, за­бирая все время и все силы специалистов, но не давая при этом должной отдачи.

Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным последствиям, в том числе:

ü  высокой текучести кадров;

ü   плохому морально — психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);

ü   низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руковод­ства и даже саботаж).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. По­литика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего мораль­ного климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

• постановка четких целей организации

• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей

• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

 Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.

Общая система управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности[10]:

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потреб­ностей организации и внешних условий.

2. Поиск и отбор кадров.

3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенци­ал работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имею­щимися стандартами или с целями, установленными для кон­кретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников, повы­шения и понижения в должности, переводы, отражающие цен­ность работника для организации.

9. Формирование и поддержание организационной культуры: традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет каче­ственную и количественную по­требность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ори­ентиры, касающиеся профессио­нальной принадлежности, квали­фикации и численности требую­щихся организации работников.

 Анализ работы, норми­рование труда и оценка испол­нения позволяют выработать тре­бования и критерии, в соответ­ствии с которыми будут отбирать­ся кандидаты на конкретные ва­кантные должности. С другой сто­роны, оценка рабочих показате­лей новых работников после не­которого периода их работы в организации позволяет опреде­лить эффективность самого про­цесса отбора.

Система стимулирования дает возможность выработать по­литику стимулирования труда и на­бор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвеча­ющих всем необходимым требо­ваниям, а также способствует удер­жанию уже нанятых работников.

Оргкультура, то есть поряд­ки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в орга­низации, учитываются при установ­лении критериев, используемых при поиске и отборе новых работ­ников. Укомплектовать организа­цию работниками, способными принять действующие в ней нор­мы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессиона­лов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт мно­гих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показы­вает, что успех организации зави­сит от умения найти людей с нуж­ным складом ума, с нужным от­ношением к делу, готовых с пол­ной отдачей сил работать для до­стижения организационных целей.

Система мер по адапта­ции новых работников к работе в организации и к трудовому кол­лективу является прямым продол­жением процесса поиска и отбо­ра кадров. Важно не только ото­брать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

Обучение - это продолже­ние процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направ­ленно как на освоение новичка­ми необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и при­оритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса управления персоналом и рабо­той по поиску и отбору персона­ла для заполнения вакансий, име­ющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная струк­тура службы управления персо­налом.

 Хорошие результаты дает опыт многих российских пред­приятий, когда в единую службу управления персоналом объеди­няются отдел кадров, отдел тру­да, отдел обучения и психологи­ческая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбо­ру новых работников повышает­ся, если это направление рабо­ты осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельнос­ти, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и заканчивая вопросами нормирования и со­циальной защиты. Это позволя­ет не только придерживаться бо­лее четких критериев и проце­дур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие ре­зультаты в профессиональной и социальной адаптации новых ра­ботников.

Глава 3.

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ В РАМКАХ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА К ОТБОРУ КАДРОВ.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно требует комплексного подхода.

Комплексный подход к поис­ку и отбору новых работников предполагает решение по мень­шей мере шести основных задач:

1. Определение количествен­ной и качественной потребности в персонале с учетом основных це­лей и возможностей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус и др.

3. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы.

4. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее под­ходящих для занятия имеющихся вакансий.

5. Поиск возможных источни­ков кадрового пополнения и вы­бор средств и методов, которые могут использоваться для привле­чения подходящих кандидатов.

6. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых ра­ботников к работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работаю­щие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться соб­ственными силами или для их ре­шения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов. А так же в каком объеме будут приложены усилия для решения каждой из них.

1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.

Часто приходится сталкиваться с ситуаци­ей, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие[11]:

• профессионально-квалификационное деление работ на основе производствен­но-технологической документации;

• анализ положений об отделах, должно­стные инструкции и описание рабочих мест;

• штатное расписание;

• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое ( переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров ( болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

 

2.КРИТЕРИИ ОТБОРА.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься реше­ние о преимуществах соискателей.

Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других.

Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

Требования к критериям отбора.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования[12]:

• валидность

• полнота

• надежность

• необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основа­нии установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случай­ными.

Необходимость и достаточность критери­ев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

 

3.ВОЗМОЖНЫЕ ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО ПОПОЛНЕНИЯ.

При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.[13]

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже существующих критериев отбора.

При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

• Выявление наиболее подходящих кан­дидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

• Формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соот­ветствующих основным требованиям работы в вакантной должности.

• Привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должнос­тей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, яв­ляется важным условием для замещения име­ющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакант­ное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.

Преимуществами внутренних замещений можно назвать множество различных факторов:

ü  предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста;

ü  формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой должности;

ü  ограничение текучести кадров;

ü  сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствии предполагаемой должности;

ü  сокращение затрат на найм;

ü  повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в работе и т.д.

Большинство же недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой но­вых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоот­ношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.

Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой организации рано или поздно требуется «свежее дыхание».

Достоинствами данного источника набора можно назвать:

ü  выбор из большого числа претендентов;

ü  уменьшение угрозы возникновения интриг внутри «застоялого» коллектива;

ü  уменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии отбора квалифицированного сотрудника.

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относи­тельно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухуд­шение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессио­нальных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с ре­алиями. Все это делает метод использования внешних источников довольно рискованным.

 Базис успешного отбора персонала в организации исходит из принципов рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности.

Глава 4.

ТЕХНОЛОГИИ ОТБОРА.

После того, как организация решила задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, она выбирает оптимальные средства и методы для отбора кадров. Тем самым организуя непосредственную работу по отбору персонала.

Выбор ме­тодов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятель­ности организации, от финансо­вых средств, выделяемых на под­бор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются:

• рекрутинговые агентства;

• службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

• школы, гимназии, колледжи;

• высшие и средние специ­альные учебные заведения;

• личные знакомства (кон­такты);

• работники, уже работаю­щие в организации;

• самостоятельное обраще­ние в организацию людей, ищу­щих работу;

• переманивание лучших ра­ботников из других организаций - "охота за головами» .

Для привлечения в организа­цию новых работников довольно часто использу­ют рекламные объявления о ва­кантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчи­танных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телеви­дению. Для этих целей могут так­же быть использованы отрасле­вые или тематические выставки, ярмарки вакансий.

Выбор средства массовой ин­формации должен быть обуслов­лен учетом существующих пред­почтений потенциальных канди­датов. Для того чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске канди­датов на вакантные должности в высшем руководстве, в экономи­ческой службе, в службе марке­тинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, ка­кие радиостанции слушают потен­циальные кандидаты на имеющи­еся вакансии?

Хорошо продуманное реклам­ное объявление должно одновре­менно решать ряд задач:

• привлечение наиболее подходящих кандидатов;

• исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий.

• обеспечение достаточного числа обращений со стороны по­тенциальных претендентов на должность.

Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная деше­визна и высокая скорость распро­странения информации. Кроме того, при этом автоматически про­исходит и первичный отсев, по­скольку на сегодня пользователя­ми Интернета являются люди, об­ладающие достаточно высоким образовательным уровнем.

В Интернете можно найти сай­ты, ориентированные на работо­дателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.; специализи­рованные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты), и универ­сальные, рассчитанные на всех за­интересованных в поиске работы. Есть здесь также сайты рекрутинговых компаний и государственных служб занятости.

Имея долгосрочные связи с учебными заведениями организация может рассчитывать на получение квалифицированной рабочей силы, что называется «с конвеера», правда такие кадры отличаются полным отсутствием опыта работы. Для устранения этой погрешности организация может использовать метод устроения профессиональной практики на своем производстве.

В настоящее время все больше организаций используют так называемую «охоту за головами» для переманивания лучших работников из других организаций. Это позволяет существенно повысить эффективность работы. Однако существует и ряд негативных последствий:

·     Относительная дороговизна этого метода.

·     Снижение мотивации персонала из-за отсутствия видимых перспектив профессионального роста.

·     Возможное напряжение отношений внутри коллектива.

 

Как заинтересовать по­тенциальных кандидатов работой в организации?

Здесь есть разные возможности.

ü  Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

ü  Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реали­зации на практике быстр и коро­ток.

ü  Теплые, дружественные от­ношения. Для многих людей вы­сокую привлекательность имеет климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он ви­дит, что успех общего дела зави­сит от усилий всех работников.

ü   Дополнительные льготы. Если нет возможности предло­жить высокий уровень оплаты, следует определить, какие допол­нительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кан­дидатов. Это могут быть:

• организация бесплатного питания или оплата питания;

• предоставление автомоби­ля от компании или денежные компенсации для работников, ис­пользующих личный автомобиль;

• оплата мобильного теле­фона;

• медицинское страхование за счет компании;

• распродажи для работни­ков компании. К примеру, неко­торые торговые компании устра­ивают распродажи отремонтиро­ванной некондиционной техники для своих сотрудников.