Ориентация наличной сметы на спрос

9. Ориентация наличной сметы на спрос,

капитал и издержки

Смета должна соответствовать как внутренним особенностям организации, так и ее окружению. В некоторых компаниях успех или провал в наибольшей степени определяются спросом или поступлениями; в других самое важное – это капиталовложения, а в-третьих ключевой характеристикой является структура затрат.

Зависимость от спроса (demand-driven) характерна для компаний сферы обслуживания. Составление сметы в данном случае начинается с прогноза объема продаж, который является базой для оценки времени и объема поступлений. Менеджер по денеж­ным средствам на основе прогнозных оценок времени и объема поступлений выбирает стратегию финансирования потоков средств или соответствующих расходов.

Зависимость от капиталовложений (capital-driven) характерна для компаний пере­рабатывающих отраслей, которые нуждаются в довольно больших средствах для обслуживания долгосрочных финансовых потребностей. В этом случае политика поступления и расходования средств отличается известной гибкостью, и менеджер имеет возможность экспериментировать с этими компонентами сметы.

Зависимость от структуры затрат (cost-driven) означает, что операционные издержки являются главным элементом сметы. Эта ситуация обычно характерна для трудоемких производств или для правительственных организаций. Поскольку компаниям такого рода нелегко менять структуру расходов, определяемых законными или договорными обязательствами, издержки становятся ключевым элементом процесса планирования бюджета. Главная задача таких организаций — не выпускать расходы из-под контроля. В большинстве правительственных организаций, например, вначале оценивается сто­имость необходимых услуг, а затем принимаются законы о налогах для финансирования этих услуг. В такого типа организациях составление бюджета начинают с оценки расходов, а эти оценки используют для оправдания необходимого финансирования.

10. Использование прогнозов о наличии денежных средств и бизнес-планов

Помимо того, что прогноз о наличии денежных средств позволяет компании заранее подготовиться к ситуации избытка или дефицита и принять соответствующие меры, эти прогнозы служат еще для выполнения следующих задач:

·               Эффективное использование денег. Точный прогноз позволяет менеджеру эффективно использовать доступные денежные средства, избегая того, чтобы сначала брать займы, а через неделю решать проблему избыточных денег.

·               Финансирование сезонных колебаний деловой активности. Точный прогноз позволяет предвидеть сезонные изменения потребности в денежных средствах.

·               Привлечение краткосрочных и долгосрочных кредитов. Заранее зная потребность в деньгах, менеджер в состоянии подобрать наиболее выгодную комбинацию краткосрочных и долгосрочных кредитов, чтобы свести к минимуму издержки на привлечение заемных средств.

·               Своевременная оплата долговых обязательств. Прогноз обеспеченности денежными средствами предусматривает погашение крупных кредитов или облигационных займов.

·               Финансирование расширения дела. Точный прогноз помогает заранее готовить эмиссию акций и облигаций для финансирования развития. Прогноз также помогает избежать преждевременного заимствования денег.

·               Использование торговых скидок. Компания, ожидающая избытка денежных средств, может без всякого риска использовать преимущества продажи со скидкой. Она может также сэкономить деньги, закупая впрок необходимые материалы на распродажах или делая более крупные, чем обычно, закупки.

·               Оценка кредитоспособности. Имея прогноз обеспеченности денежными средствами, можно оценить способность погашать, а значит, и привлекать кредиты.

·               Формулирование политики выплаты дивидендов. Прогноз дает гарантию того, что средства для выплаты дивидендов акционерам будут получены.

11. Горизонт планирования и временные интервалы

 наличной сметы

Планирование денежных средств охватывает короткие промежутки времени. Активы и пассивы, входящие в состав чистого оборотного капитала, также краткосрочны, так как они оборачиваются несколько раз за год. Цель планирования денежных средств состоит в том, чтобы выявить ситуации временного избытка или дефицита денег и найти способ решения этих проблем. Постоянные, или долгосрочные, фонды являются предметом решений о структуре капитала. Планирование капиталовложений относится к долгосрочным инвестиционным решениям.

Немногие компании составляют смету денежных средств и планируют расходы и доходы на срок более года. Но для строительных и некоторых других компаний есть смысл в планировании на срок более года, так как у них на завершение работ по проектам затрачивается от 18 месяцев до 3 лет. Но для большинства компаний обрабатывающей промышленности, торговли и обслуживания год является вполне достаточным сроком (горизонтом) планирования, а во многих случаях довольно и шести месяцев.

Поскольку в центре внимания планирования потоков денежных средств находятся колебания кассового остатка (cash balance), зачастую важнее бывает не общая длительность планового периода, а временной интервал. Чаще всего временным интервалом планирования является месяц. Финансовый менеджер прогнозирует расходы и поступления на будущий месяц, а затем рассчитывает кассовый остаток на начало и конец интервала. Если горизонт планирования равен одному году, то эту процедуру повторяют еще 11 раз. Преимущество месячного интервала планирования состоит в том, что таков же интервал планирования у большинства компаний. Но многие компании используют более короткие интервалы планирования, а в некоторых больших компаниях он равен неделе или даже одному дню. Зачем нужны такие короткие интервалы? Если компания делает месячный прогноз, а в конце месяца выясняет, что ее кассовый остаток вполне удовлетворителен, разве более короткий интервал не служит просто лишней тратой времени и сил? Ответ зависит от конкретных обстоятельств. Предположим, что интервал планирования у компании равен одному месяцу Ее месячная наличная смета может выглядеть как в табл. 4.

Месячный план потоков денежных средств создает впечатление, что все в полном порядке – компания имеет устойчивый положительный кассовый остаток в 30 000 долл. Но если мы взглянем на еженедельные потоки денежных средств, то обнаружим, что в первые три недели компания нуждается в краткосрочных займах. В такой ситуации было бы разумным установить недельный или еще более короткий период планирования. Смысл этого состоит в том, чтобы гарантировать преодоление дефицита денежных средств в первые три недели.

Таблица 4 Наличная смета и планирование интервалов

А. Месячный интервал планирования (в долл..)
1				2
Кассовый остаток на начало интервала				30 000
Поступление денежных средств
Сбор дебиторской задолженности				55 000
Поступление лицензионных платежей				25 000
Продажа излишних активов				15 000
Поступление денежных средств, всего				95 000
Наличие денежных средств, всего				125 000
Расход денежных средств
Заработная плата				24 000
Закупки сырья				19 500
Закупки материалов				5 000
Оплата аренды				14 000
Подоходный налог				25 000
Налоги на фонд заработной платы				7 500
Всего расходов				95 000
Наличие денежных средств на конец интервала				30 000
Б. Недельный интервал планирования
1	2	3	4		5
	Неделя 1	Неделя 2	Неделя 3		Неделя 4
Кассовый остаток на начало интервала	30 000	(2 250)	(9 500)		(2 250)
Поступление денежных средств
Сбор дебит., задолженности	12 000	15 000	11 000		17 000
Поступление лиценз. платежей					25 000
Продажа излишних активов			10 000		5 000
Поступление средств всего	12 000	15 000	21 000		47 000
Наличие денежных средств, всего	42 000	12 750	11 500		44 750
Расход денежных средств
Заработная плата	6 000	6 000	6 000		6 000
Закупки сырья	5 500	5 000	4 000		5000
Закупки материалов	1 250	1 250	1 250		1 250
Оплата аренды	6 500	2 500	2 500		2 500
Подоходный налог	25 000
Налоги на ФЗП		7 500
Всего расходов	44 250	22 250	13 750		14 750
Наличие денежных средств на конец интервала	(2 250)	(9 500)	(2 250)		30 000

Выбирая длительность периода планирования, нужно принимать во внимание еще несколько факторов, а именно:

·     Темп инфляции и альтернативные издержки. В периоды быстрой инфляции нужно свести к минимуму запасы денег в кассе и потребность в краткосрочных займах.

·     Объем потоков денежных средств. Компании с ежедневным планированием потоков денежных средств обычно отличаются очень большими суммами доходов и расходов. Например, 1 млн. долл., вложенный под 12 % годовых, приносит 328,75 долл. дохода в день, поэтому есть смысл в том, чтобы ежедневно принимать решения о вложении этих денег. С другой стороны, 10 000 долл., вложенные под 12 % годовых, приносят в день только 3,28 долл. дохода и ради этих денег нет смысла расходовать время.

·     Запасы времени у менеджеров, планирующих движение потоков денежных средств. Время менеджеров представляет собой один из самых ценных ресурсов в большинстве компаний. Доход от ежедневного планирования денежных средств может оказаться меньше, чем расход времени. В такой ситуации нужно выбирать более длительный период планирования.

·     Необходимый остаток денежных средств. Выбирая период планирования и заботясь о предотвращении ситуации неплатежеспособности, нужно учитывать отно­шение минимального остатка денежных средств к объему доходов и расходов. Если кассовый остаток велик, то маловероятно, что его колебания внутри длительного планового периода создадут серьезные проблемы. Но если компания оперирует очень маленьким кассовым балансом, то большой расход может за несколько дней поставить компанию на грань краха. В таких случаях нужно ради выживания прибегать к уменьшению планового периода, даже если это экономически невыгодно.

12. От прогноза к составлению наличной сметы и планированию

Первый этап прогнозирования наличной сметы — составление детального перечня пред­положений о доходах и расходах за плановый интервал. Некоторые типичные позиции такого перечня даны в табл. 5

Таблица 5

Предположения о потоках доходов и расходов

Операции	Худший вариант	Наиболее вероятный случай	Лучший вариант
Поступления	Спад на 5 %	Как в прошлом году	Рост на 10 %
Продажа в кредит	95 % объема продаж	90 % объема продаж	85 % объема продаж
Собираемость долгов	80 % за 30 дней 10 % за 60 дней 10 % невозвратные долги	85 % за 30 дней 10 % за 60 дней 5 % невозвратные долги	100 % за 30 дней
Расходы	Рост на 5 %	Как в прошлом году	Снижение на 3 %
Капиталовложения	0 долл	100 000 долл. в феврале	150 000 долл. в феврале

На втором этапе составляется график расходов и доходов по крайней мере для трех сценариев будущего – худшего, наиболее вероятного и наилучшего. Величина и сроки возникновения доходов и расходов очень зависят от особенностей сценария. Любые числа, которые кажутся необоснованными, должны быть оценены заново, чтобы подтвердить уверенность в разумности исходных данных. В табл. 6 дана схема прогнозирования потоков денежных средств для трех сценариев будущего – наихудшего, наиболее вероятного и наилучшего.

Таблица 6

Шестимесячный прогноз потоков денежных средств

Наиболее вероятный сценарий
1	2	3	4	5	6	7
Кассовый остаток на начало интервала	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
	20 000	16 000	(63 000)	(3 000)	(5 000)	25 000
Поступление денежных средств
Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности	50 000	65 000	75 000	65 000	75 000	65 000
Поступления по страховке			25 000
Дивиденды и проценты	5 000	2 000		5 000		2 000
Поступление денежных средств, всего	55 000	67 000	100 000	70 000	75 000	67 000
Наличие денежных средств, всего	75 000	83 000	37 000	67 000	70 000	92 000
Расходы
Заработная плата	23 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000
Жалование	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000
Сырье и материалы	4 000	16 000	10 000	15 000	15 000	10 000
Дивиденды	2 000			2 000
Подоходный налог	25 000			25 000
Новое оборудование		100 000
Расходы, всего	59 000	146 000	40 000	72 000	45 000	40 000
Наличие денежных средств на конец интервала	16 000	(63 000)	(3 000)	(5 000)	25 000	52 000
Наихудший сценарий
Кассовый остаток на начало интервала	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
	15 000	12 500	26 500	82 500	83 500	109 500
Поступление денежных средств
Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности	47 500	62 000	70 000	62 000	70 000	62 000
Поступления по страховке			25 000

1	2	3	4	5	6	7
Дивиденды и проценты	5 000	2 000		5 000		2 000
Поступление денежных средств, всего	52 500	64 000	95 000	67 000	70 000	64 000
1	2	3	4	5	6	7
Наличие денежных средств, всего	67 500	66 500	121 500	149 500	153 500	173 500
Расходы
Заработная плата	25 000	25 000	26 000	26 000	26 000	26 000
Жалование	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000
Сырье и материалы	3 000	10 000	8 000	13 000	13 000	10 000
Дивиденды	2 000			2 000
Подоходный налог	20 000			20 000
Новое оборудование
Расходы, всего	55 000	40 000	39 000	66 000	44 000	41 000
Наличие денежных средств на конец интервала	12 500	26 500	82 500	83 500	109 500	132 500

Наилучший сценарий
1	2	3	4	5	6	7
Кассовый остаток на начало интервала	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
	25 000	17 000	(112 000)	(49 000)	(55 000)	(29 000)
Поступление денежных средств
Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности	55 000	70 000	85 000	73 000	78 000	73 000
Поступления по страховке			25 000
Дивиденды и проценты	6 000	3 000		6 000		3 000
Поступление денежных средств, всего	61 000	73 000	110 000	79 000	78 000	76 000
Наличие денежных средств, всего	86 000	90 000	(2 000)	30 000	23 000	47 000
Расходы
Заработная плата	25 000	27 000	27 000	27 000	27 000	27 000
Жалование	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000
Сырье и материалы	6 000	20 000	15 000	20 000	20 000	15 000
Дивиденды	3 000			3 000

1	2	3	4	5	6	7
Подоходный налог	30 000			30 000
Новое оборудование		150 000
Расходы, всего	69 000	202 000	47 000	85 000	52 000	47 000
Наличие денежных средств на конец интервала	17 000	(112 000)	(49 000)	(55 000)	(29 000)	0

Когда сделан прогноз потоков доходов и расходов, менеджер по планированию может составить прогноз кассового остатка на начало и конец плановых периодов в рамках горизонта планирования. Результаты прогнозирования кассового остатка даются в начале и в конце таблицы. Именно эти числа, показывающие величину избытка или дефицита денежных средств, являются главной целью прогнозирования. Именно на них будут опираться менеджеры при составлении краткосрочного финансового плана.

Сравнив кассовый остаток по трем сценариям, мы выясняем, что по наихудшему сценарию потребность во внешнем финансировании не возникает, а при наилучшем варианте развития возникает необходимость в наибольшем привлечении займов. Это обычная история, поскольку рост активности при наилучшем варианте развития повы­шает потребность во внешнем финансировании.

Наличная смета, как видно из табл. 6, служит ряду задач. Его можно использовать как отправную точку планирования потоков доходов и расходов. Он может служить базой для оценки достижений компании, использоваться как механизм контроля – отклонения от плана можно выявлять и предпринимать корректирующие действия. Его можно использовать как исходный пункт для анализа типа "Что произойдет, если... ?". Например, что случится, если поступления будут расти медленнее, чем мы предположили? Как это повлияет на потребность в краткосрочных кредитах?

До сих пор мы говорили о прогнозировании потоков наличности и о составлении наличной сметы, которые служат отправной точкой процесса планирования. Посредством планирования потоков доходов и расходов организация определяет способы оптимизации кассового остатка. В этом процессе мы различаем два этапа: (1) определение желаемого уровня обеспеченности денежными средствами; (2) способы достижения желаемого уровня.

Компании испытывают тройственную потребность в денежных средствах: (1) для обслуживания ежедневных операций; (2) резерв на случай неожиданных потребностей;

(3) для уравновешивания кассового остатка. Объем средств для обслуживания повсед­невных операций компании зависит от числа, частоты и объема предвидимых произ­водственных и коммерческих операций. Единственное требование к этому элементу кас­сового остатка заключается в том, что он должен быть достаточен для оплаты выставля­емых по этому разделу счетов.

Для оценки величины резерва наличности менеджер может подсчитать ежедневные или еженедельные изменения кассового счета (cash account). Среди этих изменений будут как очень значительные, так и минимальные. Поскольку главной опасностью является нехватка наличных денег, то менеджера особенно интересуют самые большие рас­ходы и он может установить такой объем кассового остатка, чтобы его хватило на опла­ту всех счетов, кроме самых значительных.

Наконец, организация должна поддерживать требуемое банком равновесие доходов и расходов. Чтобы выявить минимальный кассовый остаток, менеджер просто суммирует три его составные части. Если выявляется серьезный излишек денежных ресурсов, организация может использовать его на приобретение легкореализуемых ценных бумаг. А если баланс сведен с дефицитом, можно запланировать продажу ценных бумаг или привлечение краткосрочных займов. Чтобы завершить составление плана движения средств на основе наличной сметы, менеджер должен показать, каким образом ее можно скорректировать, чтобы она соответствовала минимальному кассовому остатку.

Пока мы определили только наличную смету, но не краткосрочный финансовый план. Планирование не является отражением событий, ожидаемых менеджером в будущем, а представляет ряд будущих событий, реализацию которых менеджер намерен обеспечить. Имея наличную смету (см. табл. 6) и минимальные требования к кассовому остатку, мы можем приступить к планированию.

В конце планируемого периода кассовый остаток может оказаться выше или ниже, чем необходимо. Может даже обнаружиться дефицит денежных средств. Менеджер должен сначала выбрать каналы инвестирования излишних денежных средств, чтобы получить от них наибольшую прибыль. Выбор зависит от суммы излишних средств и продолжительности периода, когда они будут излишними. Затем менеджер должен решить, как он будет покрывать выявленный прогнозом временный недостаток денежных средств. Можно также отложить платежи или покупки на более поздний срок, некоторые расходы можно сократить или устранить вовсе, можно продавать ценные бумаги и заботиться об ускорении сбора долгов.

Результат такого рода планирования для наиболее вероятного сценария показан в табл. 7. В этом примере менеджер принимает решение перенести покупку нового оборудования с февраля на март и на 30 дней оттянуть уплату по счетам за сырье и материалы. Кроме того, он решает вложить излишние 10 000 долл. на 30 дней в казначейские векселя. Дефицит денежных средств будет покрываться за счет кредитной линии, открытой коммерческим банком. До окончательного принятия плана будут рассмотре­ны и другие возможные решения.

С помощью этого плана менеджер обеспечил поддержание минимального кассового остатка на уровне 10 000 долл. и при этом свел все заимствования по кредитной линии к 2469 долл. в марте. Кроме того, он инвестировал денежные излишки, образовавшиеся в феврале, марте, мае и июне, в инструменты денежного рынка. Когда менеджер решит, как распорядиться излишними деньгами и покрыть дефицит, эти решения включают в наличную смету, которая после этого становится планом потоков денежных средств. Задача менеджера сводится к обеспечению точного выполнения этого плана.

Таблица 7

План потока денежных средств на шесть месяцев для наиболее

 вероятного сценария будущего (долл.)

	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
1	2	3	4	5	6	7
Кассовый остаток на начало интервала	20 000	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000
Поступление денежных средств
Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности	50 000	65 000	75 000	65 000	75 000	65 000
Поступления по страховке			25 000
Дивиденды и проценты	5 000	2 000		5 000		2 000
Поступления от вложений в ценные бумаги*		10 100	43 531		498	30 803
Поступление денежных средств, всего	55 000	77 100	143 531	70 000	75 498	97 803
Наличие денежных средств, всего	75 000	87 100	153 531	80 000	85 798	107 803
Расходы
Заработная плата	23 000	25 000	25 000	25 000	25 000	25 000
Жалование	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000	5 000
Сырье и материалы		4 000	16 000	10 000	15 000	15 000
Дивиденды	2 000			2 000
Подоходный налог	25 000			25 000
Погашение обязательств по кредитной линии**				2 506
Новое оборудование			100 000
Расходы, всего	55 000	34 000	146 000	69 506	45 000	45 000
Наличие денежных средств на конец интервала	20 000	53 100	7 531	10 494	40 498	62 803

1	2	3	4	5	6	7
Минимальный кассовый остаток	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000
Вложения в легко реализуемые ценные бумаги под 12 % годовых	10 000	43 100		494	30 498	52 803
Краткосрочные ссуды под 18 % годовых			2 469
* Предполагается, что вложения в легкореализуемые ценные бумаги приносят по 1 % в месяц (12 % / 12 месяцев = 1 % в месяц), так что 10 000 ´ 1,01 = 10 100 долл. за февраль. ** Предполагается, что ссуда взята на месяц под 1,5 % (18 % / 12 месяцев = 1,5 % в месяц), так что 2469 ´ 1,015 = 2506 долл. за апрель.

При разработке плана чрезвычайно важна точность прогноза, так как именно исходя из прогноза разрабатывается наличная смета, а затем и сам план потоков денежных средств, который представляет собой полезный инструмент реализации наличной сметы. Чем менее надежен прогноз или чем менее менеджер уверен в определенности будущих событий, которые могут повлиять на объем и сроки поступления доходов и на расходы, тем больше должна быть величина минимального кассового остатка, кредитная линия или какая-либо комбинация этих двух параметров. Для обозначения таких прогнозов применяется аббревиатура GIGO (garbage – in, garbage – out) — "мусор на входе, мусор на выходе". Если планировщик не уверен в качестве прогноза, то от любых планов будет мало пользы.

Заключение

 

В данной работе показана взаимосвязь прогноза, сметы и плана. Когда проблема выявлена, менеджер должен найти варианты ее удовлетворительного решения. В большинстве случаев менеджер может выбирать между несколькими путями решения проблемы. Иногда стоит потрудиться над поиском оптимального решения, иногда в этом нет смысла. Опытный менеджер легко узнает ситуации, когда приемлемо любое решение и нет необходимости искать теоретически наилучшее. Он не будет тратить время и силы на совершенствование плана, который мало влияет на общие итоги деятельности корпорации.

Поскольку точное предвидение будущего невозможно, рекомендовано использовать для анализа три сценария — наихудший, наиболее вероятный и наилучший. Поэтому, начиная планирование, нужно сначала определить вероятные в будущем расходы и доходы. Составляя смету и планируя, менеджер должен постоянно задаваться вопросами: имеет ли этот план смысл в свете моего личного опыта? Совпадает ли он с тем, что я ожидаю от наступающего года?

Процесс планирования предполагает обязательное существование механизма обратной связи, который бы позволял обновлять и изменять прогноз в свете новой информации и/или нового восприятия ситуации. Менеджер должен понимать, что этот процесс сам по себе является важнейшим аспектом краткосрочного управления движением денежных средств. Окончательный план не может быть догмой. Он служит только для выбора направления действий и подлежит постоянному пересмотру.