B> 1, dYt / d Lt > Yt / Lt. Эффективность человеческого фактора возрастает

1.   b> 1, dYt / d Lt > Yt / Lt. Эффективность человеческого фактора возрастает.

2.   ®®®b<1, d Yt / d Lt < Yt / Lt. Средняя эффективность Y/L – снижается. Если же в данном случае А – const, то d Y / d L = b( A / L 1-b) ® 0 при Lt ® ¥ .

 

Эффективность человеческого фактора и его прироста выражает­ся параметром b (при рассмотрении функции Yt = Аt х Ltb). В дан­ном случае Аt — уже не выражает эффективность затрат труда (как в функции Yt = Аt х Lt), а отражает лишь ту эффективность человечес­кого фактора, которая связана с влиянием других факторов произ­водства.

Применение функции Yt = Аt х Ltb ограничено предположением, что при росте Lt влияние этого фактора на объем и динамику произ­водства остается неизменным. На самом деле воздействие динамики человеческого фактора на рост производства неоднозначно, за данным процессом стоит целый ряд процессов, которые влияют на показатель эффективности. Ведь, например, увеличение затрат труда может про­исходить такими темпами, что в процесс производства будут вовлекаться менее производительные виды труда.

Однофакторные модели экономического роста основываются на предложении, что динамика и объем ВНП определяются только ди­намикой и объемом одного фактора, в нашем случае человеческого фактора.

При многофакторном подходе, имеется в виду, что объем и динамика ВНП связаны непосредственно с двумя или более видами производст­венных ресурсов. В данном случае показатели экономической эффек­тивности могут рассматриваться как частные показатели экономической эффективности фактора производства и совокупной эффективности фак­торов производства.

Например, можно записать многофакторную модель (в нашем слу­чае двухфакторную) как Yt = А х Кta х Ltb, где Kt — основные производ­ственные фонды в момент t.

Параметры a и b характеризуют эластичность объема и динамики физического объема ВНП от физического объема и динамики факторов производства К и L.

Параметр a характеризует прирост Y, приходящийся на единицу при­роста К (при L —> const), b — прирост Y, приходящийся на единицу прироста L (при К —> const). Параметр А, с одной стороны, является коэффициентом масштабности, а с другой — отражает влияние неучтен­ных в модели факторов производства.

При многофакторном подходе показатели эффективности могут оп­ределяться также как средние совокупные и предельные совокупные (предельное отношение ВНП к совокупности факторов производства). В многофакторных моделях уровень и динамика среднего частного показателя эффективности зависит от соотношения факторов производст­ва. Например, для нашего случая:

 

Производительность Yt/Lt труда возрастает в результате увеличения фондовооруженности труда Rt / Lt . Предполагается, что а > 0. Таким образом, воздействие одного из главных источников изменения эффектив­ности — соотношения факторов производства и его динамики отражает­ся в рассматриваемой модели.

Как и при однофакторном подходе, на показатели эффективности влияют величины а и b и закономерности их изменения. Если а > 1, то производительность труда становится возрастающей функцией его фон­довооруженности.

Здесь также надо отметить, что всем агрегатным переменным эконо­мического роста, их физическим объемам присущ принцип неоднород­ности. Решение проблемы неоднородности связано с редукцией основ­ных элементов экономического роста.

Структурная неоднородность трудовых затрат вытекает из измене­ний как половозрастного, так и профессионального состава рабочей силы. Приведением к одинаковому уровню квалификации, профессиональной подготовки, образования предполагается решить проблему неоднород­ности трудового потенциала.

Построение динамики трудовых затрат с учетом их неоднород­ности является необходимым моментом для более точного объясне­ния источников роста производительности труда и роста производст­ва. Однако проблема неоднородности присуща и производственным фондам и продукции. Только решение проблемы в отношении всех факторов производства и продукции может дать полностью согласо­ванные результаты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.ПРОГРАММЫ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА.

 

Управление производительностью — это процесс, предполагающий стратегическое и оперативное планирование и постоянный контроль за эффективным внедрением систем повышения производительности.

Программы управления производительностью труда включают:

1) измерение и оценку производительности, 2) планирование контроля и повышение производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки, 3) осуществление мер контроля и повышения производительности, 4) измерение и оценку воздейст­вия этих мер.

Управление производительностью труда — это фактически часть более широкого процесса управления. Он включает планирование, организа­цию, руководство, контроль и регулирование, основанное на соотноше­нии количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию. Этот процесс столь же важен, как и другие контрольные функции и процессы.

Процесс управления производительностью труда неизбежно включа­ет ее измерение.

Управление производительностью требует эффективных контактов и понимания роли различных служб в создании товаров или услуг. Оно также требует рассматривать систему с позиций крупных, страте­гических и более мелких, тактических и даже текущих задач, умения обосновать перемены и оценить их последствия и, что, пожалуй, важ­нее всего, способности увязать повышение производительности с ее измерением.

Наглядным примером умелого использования в реальной практике процесса управления производительностью является Япония. В службы управления производительностью японских фирм в обязательном по­рядке включают представителей различных специальностей, обладаю­щих широтой взглядов и ясно видящих перспективу.

Управление производительностью неразрывно связано с управлени­ем качеством (процессом обеспечения качества), планированием (про­цессом, определяющим, что должно быть сделано для повышения эф­фективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контро­лем (службами, ведающими оценкой прибыльности) и кадровой служ­бой. Управляют производительностью менеджеры. Процесс управления можно представить в виде следующей схемы (рис.7).

Менеджерам следует разрабатывать свой план стратегических меро­приятий в области управления производительностью труда. Применяе­мые ими методы ее измерения, оценки, контроля и повышения могут быть идентичны тем, которые используются в других организациях. Од­нако характер использования этих методов и их объединения в систему уникален в каждой организации.

Планирование мероприятий в области управления производитель­ностью труда — это сложная задача, не зависящая от величины и струк­туры организационной системы. Для рыночной экономики характерно, что все большее число работников аппарата, отделов кадров и менедже­ров разного уровня сталкиваются с необходимостью разработки и внед­рения программ в области производительности труда.

Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки про­грамм управления производительностью имеет существенное значение для успеха долгосрочных программ управления.

Приведем восемь последовательных этапов процесса стратегического планирования применительно к проектированию и разработке программ управления производительностью труда.

Этап 1. Внутренняя стратегическая оценка.

На данном этапе стратегического планирования внимание должно быть сконцентрировано на внутренних аспектах организационной системы, для которой разрабатывается программа. При этом следует ответить на вопрос: какие внутренние факторы ( слабые и сильные стороны, проблемы, возможности и наличие других программ) следует учитывать при проектировании, разработке и осуществлении мероприятий в области управления производительностью труда?

Этап 2. Внешняя стратегическая оценка.

Внимание должно быть уделено внешним условиям деятельности организационной системы, которые способы повлиять на проектирование и разработку программы. Следует ответить на вопрос: какие внеш­ние факторы (тенденции, другие организационные системы, пробле­мы, ограничения, возможности, поставщики, технологии, конкуренты, люди и т.д.) следует учитывать или включать в процесс в ходе проекти­рования и разработки мероприятий в области управления производи­тельностью труда?

Этап 3. Формулирование предпосылок плана.

На данном этапе необходимо сосредоточить внимание на главных предпосылках плана. Из множества внешних и внутренних предпосылок следует отобрать наиболее существенные и конкретные, которым необ­ходимо присвоить свой номер. Затем предпосылки в соответствии с их номером следует разместить в матрицу важности факторов (рис. 8).

Этап 4. Стратегическое планирование.

На этом этапе обеспечивается согласование целей или задач про­граммы управления производительностью труда. Предполагается задача в следующей постановке: выделить стратегические (рассчитанные на 2—5 лет) цели и задачи, которые призваны реализовать поставленную про­грамму управления производительностью. Следует сосредоточить вни­мание на том, чтобы получить краткие, но четкие формулировки целей. На данном этапе полезно отделить первоочередные, или «обязательные», цели (задачи) от «желательных».

Этап 5. Разработка критериев результативности программы.

Следует сосредоточить внимание на разработке конкретных крите­риев, по которым в дальнейшем будут оценивать программу управле­ния производительностью труда. Предлагается указать конкретные измерители, критерии, нормативы, по которым следует оценивать резуль­тативность (действенность, экономичность, качество, новаторство, вы­годы, затраты) мероприятии в области управления производительнос­тью. Результаты используются на более поздней стадии разработки программы.

Этап 6. Планирование мероприятий.

На этом этапе внимание концентрируется на разработке конкретных мероприятий, под которые следует выделить ресурсы в следующем году для проектирования и разработки программы управления производитель­ностью. Нужно заметить, что речь идет не обязательно о шагах, которые следует осуществить в течение года. Это могут быть мероприятия стра­тегического характера, на выполнение которых уйдет 2—5 лет, но при­ступить к ним следует в будущем году. Выдвигается задача: сформулиро­вать и перечислить конкретные программы, мероприятия и планы, под которые следует выделить ресурсы на следующий год, для того чтобы успешно начать осуществление программы.

Этап 7. Планирование проектов.

На данном этапе перечень первоначальных (на первый год) меро­приятий в области управления производительностью, сформулирован­ных и согласованных на этапе 6, классифицируется и детализируется на конкретные мероприятия. Затем разрабатывается проект, включаю­щий последовательность выполнения работ, оценку затрат, функции исполнителей, вопросы управления проектом, анализ издержек и вы­год. Значительную часть программы на данном этапе можно считать завершенной. Остается лишь свести воедино все результаты планиро­вания, проанализировать их, объединить в один общий план и при­влечь соответствующих работников к конкретным вопросам внедрения.

Этап 8. Рассмотрение и оценка программы.

По сути дела, данный этап представляет собой продолжение работы на этапе 5. Цель заключается в том, чтобы свести воедино результаты, полученные от различных групп менеджеров.

Приведем несколько конкретных примеров анализа управления про­изводительностью труда.

1. Бригада из пяти человек произвела за месяц 500 единиц продук­ции, затратив 880 трудовых единиц, в данном случае часов (5 человек х 22 дня х 8 ч = 880 человеко-часов за месяц). На основе этого про­стого примера можно исчислить несколько показателей производи­тельности труда:

а) P = Y(500) / V(880) = 0.57

б) P = Y(500) / L(5) = 100

где: Р — производительность труда, V — затраты труда (единиц), Y— количество продукции (единиц), L — численность работников (человек).

2. Предположим, что в следующем месяце продукция составила 600 единиц при затратах 800 трудовых единиц (5 человек х 20 дней х 8 ч = = 800 человеко-часов в месяц). Можно исчислить два показателя:

а) P = Y(600) / V(800) = 0.75

б) P = Y(600) / V(5) = 120

где: Р — производительность труда, V — затраты труда (единиц), Y— количество продукции (единиц), L — численность работников (человек).

В обоих случаях производительность труда возросла. Но заметим, что речь идет лишь о статистических коэффициентах производитель­ности труда (т.е. одного фактора). Индексы динамики производитель­ности труда равны:

а) Р = 600/800 / 500/880 = 1,32

б) Р = 600/5 /500/5 = 1,20

Лишь исследовав индексы динамики, получим представление о тем­пе роста производительности труда за этот период.

3. Предположим, что, кроме труда, для выпуска продукции исполь­зуются материалы. В табл. 1.1 представлены месяцы 1 и 2. Хотя добав­ляется еще один вид затрат (материалы), исчисление производительнос­ти не представляет труда. Существенные проблемы возникают лишь при исчислении многофакторных коэффициентов и индексов.

Когда затраты либо продукция бывают различных видов, возни­кают трудности, связанные с объединением разнородных единиц. Чтобы решить указанную проблему, необходимо найти наименьший общий знаменатель для различных видов затрат и продукции. Для определенных видов могут существовать физические общие знаме­натели, например, в машиностроении, энергетике — условная еди­ница мощности. Но для других видов затрат труда и продукции об­щего физического знаменателя не существует. Поэтому в качестве общего знаменателя принято использовать финансовые измерители в неизменных ценах.

4. Далее к каждому виду затрат и продукции добавим индекс цен. В табл. 2.1 представлены данные за оба месяца. Следует обратить внима­ние, что за исключением многофакторного варианта коэффициенты исчислены без учета сопоставимых цен и издержек в качестве весов. Сделано это потому, что не были выделены различные виды труда и материалов. Если бы имелось несколько видов трудовых затрат, тогда при исчислении коэффициентов для агрегированных трудовых затрат потребовалось бы взвешивание по издержкам.

Интерпретируя приведенные выше коэффициенты и индексы, можно сделать вывод, что рабочая группа в месяце 2 произвела про­дукции на 20% больше, чем в месяце 1, затратив на нее примерно на 9% меньше оплаченных человеко-часов, но на 25% больше материалов. Продукция в расчете на одного работника возросла на 20%, на один человеко-час на 31,5%, на единицу затрат материалов она сократилась на 4%. Таким образом, рабочие потребили в месяце 2 в расчете на единицу продукции на 4% больше материалов, чем в предыдущем месяце (500/1000)/(600/1250) = 0,96. Без процедуры взве­шивания по издержкам и неизменным ценам нельзя интерпретировать многофакторный вариант позиции 3. Но относительно позиции 4 мы видим, что многофакторный коэффициент для месяца 1 равен 3,06, а для месяца 2 — 3,01. Не имея норматива для сравнения, нельзя судить о том, хорош или плох этот показатель. Однако при простом сопостав­лении коэффициентов за оба месяца и исчислении индекса производи­тельности мы видим, что рабочая группа функционировала в месяце 2 на 2% менее производительно, чем в месяце 1.