Не держать своих выводов при себе

7.   Не держать своих выводов при себе.

Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения.

Принятие управленческих решений в сфере руководства персоналом

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений.

В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, - следствие неумения поставить задачу.

Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

В ходе обоснования решения специалисты в области кадров отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.

Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:

- комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);

- системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).

Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.

Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и рекомендации.

·   Приказы

Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

·   Рекомендации

Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

В условиях завода “Электрощит” применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач.

1.   Декомпозиция - Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2.   Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3.   Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4.   Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5.   Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6.   Линейное программирование.

7.   Имитационное моделирование.

8.   Метод теории вероятности.

9.   Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

3.2. Рекомендации по формированию трудового коллектива.

Интерес представляет динамика расходов на персонал, из­менения структуры расходов и другие аспекты, характерные для управле­ния персоналом в рыночных условиях. Рассмотрим данный вопрос на при­мере ОАО “Самарский завод “Электрощит”.

Результаты обработки и обобщения данных о расходах на персонал в ОАО за период с 1991 по 1998 г. представлены в таблице 6. Анализ про­изведен по следующим статьям:

Таблица 6.

Расходы на персонал в ОАО “Самарский завод “Электрощит” (в тыс. руб.)

НаименованиеХ годы показателей \		1991	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998
Среднесписочная численность персонала		3396	3393	3221	3073	2872	2554	2470	2480
Фонд зара­ботной платы	в действ, це­нах	13124	197659	2075716	7792229	17142700	24249316	31990000	37690000
	в сопост. це­нах	43112000	42288000	38032000	3276000	21772000	2982600	31990000	37950000
	в относит. мере	1,0	0,98	0,88	0,76	0,5	0,69	0,74	).85
Средняя зарплата	в действ, це­нах	0,333	5,117	53,73	211,3	503,7	822,6	1122	1260
	в сопост. це­нах	1105	1106	989	886	640	1012	1122	1235
	в относит. мере	1,0	1,0	0,89	0,8	0,58	0,92	1,02	1,12
Расходы на обучение персонала	в действ, це­нах	57.7	886	10571	80882	767598	337633	485267	741600
	в сопост. це­нах	189600	189600	193600	339700	974800	415200	485267	682400
	в отн. мере на 1 раб.	0,17	0,17	0,2	0,35	1,0	0,48	0,58	0,81
Расходы на охрану труда	в действ, це­нах	65,12	1005	15230	88570	416000	755000	650000	802000
	в сопост. це­нах	214000	214000	279000	372000	529000	929000	650000	743000
	в отн. мере на 1 раб.	0,17	0,17	0,25	0,33	0,51	1.0	0,72	0,82
Расходы на соци­альную сферу	в действ, це­нах	917,5	14087	84200	2354116	4060800	6376000	5750000	7020000
	в сопост. це­нах	ЗОГ5000	3013000	1542000	7887000	5157000	7842000	5750000	6500000
Расходы на материальную помощь	в действ, це­нах	432,1	6625	13364	206716	557000	593000	1200000	1395000
	в сопост. це­нах	1420000	1417000	244800	868200	707400	729400	1200000	1284000
	в отн. мере на 1 раб.	1,0	1,0	0,18	0,67	0,49	0,68	1,16	1,24
Доля зарплаты в расходах на персонал		0.9	0,9	0,94	0,74	0,75	0,75	0,8	0,77
Доля расходов на персонал в объеме реализованной продукции		0,1	0,105	0,117	0,191	0,123	0,147	0,121	0,127

- расходы на зарплату;

- расходы на обучение персонала;

- расходы на охрану и улучшений условий труда;

- расходы на социальную сферу;

- расходы на материальную помощь.

Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является

численность персонала.

Объяснение этого факта следует из материалов, где отмечено изменение качественного состава персонала вследствие перехода на новые технологии. В результате все большую до­лю в трудоемкости производства составляет высококвалифицированный, а следовательно и более дорогой, труд. Анализ позво­ляет сделать вывод, что между ростом расходов на персонал и увеличени­ем объема реализованной продукции есть хорошо просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению эффективности предприятия.

Вместе с тем использование высококвалифицированного персонала позволило сократить численность работников. Это является отражением изложенных выше методов и реализованной на пред­приятии стратегической линии в управлении персоналом: повышение каче­ства продукции за счет внедрения новых технологий и применения высоко­квалифицированного труда.

Доля зарплаты в расходах уменьшилась с 0,9 - 0,94 до 0,75 - 0,77, что соответствует общей тенденции в развитых странах, где она составляет 0,5 - 0,7. В то же время средняя зарплата по отношению к 1991 г. повысилась на 12% . Однако из-за сокращения численности персонала фонд заработной платы уменьшился на 15%. Размер материальной помощи вырос на 24%, увеличились расходы на социальную сферу, на обучение персонала, на улучшение условий и охрану труда.

В упоминавшемся комплексном плане был предусмот­рен комплекс мер по стимулированию труда с акцентом на восстановление экономической функции зарплаты. В ходе его реализации было произведе­но повышение окладов на 4 - 7% (в зависимости от трудовой активности) для компенсации инфляции. Произведена аттестация и по ее результа­там, пересмотрены оклады инженерно-технических работников (ИТР). Од­нако в качестве основной меры материального стимулирования было вы­брано премирование.

Премирование производится при условии выполнения плана произ­водства и реализации продукции, а также в зависимости от качества труда, определяемого путем расчета коэффициента качества труда. Максималь­ный размер премии работников производственно-промышленной группы может устанавливаться до 55% от их дополнительного оклада. Для каждого подразделения определены показатели по категориям работников и видам работ, при выполнении которых производится премирование. Для началь­ников цехов, участков, старших мастеров и мастеров, например, премии начисляются за выполнение следующих показателей:

- соблюдение плановой себестоимости товарной продукции;

- выполнение плана выпуска товарной продукции в заданной но­менклатуре;

- выполнение плана по ритмичности производства;

- обеспечение плановой выработки одного рабочего-сдельщика. Работник может быть лишен премии полностью или частично за про­изводственные упущения или нарушения, определенные в специальном

перечне. Среди них следует отметить следующие:

- приписки и искажения в отчетности;

- наличие претензий на качество выпускаемой продукции;

- нарушение технических правил эксплуатации оборудования и др.

Для повышения роли начальников цехов им предоставлены большие права по стимулированию труда работников. Начальнику цеха разрешается:

- повышение до 50% размера премии относительно существующего по положению о премировании за основные результаты хозяйст­венной деятельности;

- выплата премии из фонда начальника цеха;

- выплата премии за выполнение особо важных производственных заданий;

- установление доплаты за совмещение профессии, расширение зо­ны обслуживания или увеличения объема работ (до 50%);

- установление надбавок к тарифным ставкам за профессиональное мастерство (до 24%);

- повышение квалификации разрядов (до 7, 8);

- установление окладов взамен тарифных ставок высококвалифици­рованным рабочим.

Начальникам цехов созданы специальные премиальные фонды. Фон­ды используются для индивидуального поощрения наиболее отличившихся рабочих за высокие производственные показатели в работе, успешное выполнение заданий, освоение новых технологий и высокое качество продукции. Выплата премии производится по отдельной ведомости, подписанной начальником цеха и инженером по нормированию труда при согласовании с отделом организации труда и заработной платы.

Дополнительно на предприятии введено положение о премировании работников завода за создание и внедрение новой техники и мероприятий комплексного плана развития и повышения эффективности производства. Премирование производится за счет прибыли от снижения себестоимости продукции .

Конкретный размер вознаграждения определяется объемом, сложно­стью и экономической эффективностью проделанных работ. Расчет эконо­мической эффективности утверждается коммерческим директором пред­приятия.

Дополнительной и хорошо себя зарекомендовавшей на практике ме­рой стало внедрение заводского соревнования за высокопроизводительный труд и материальное стимулирование по его результатам.

Основными задачами соревнования являются:

- повышение эффективности работы и качества труда каждого ра­ботника, каждого коллектива АО;

- обеспечение роста производительности труда, квалификации и профессионального мастерства работников, лучшего использования рабочего времени, укрепление трудовой дисциплины, внедре­ние передовых форм организации труда;

- соблюдение режима экономии, рациональное использование мате­риальных ресурсов;

- выполнение и перевыполнение месячных производственных зада­ний;

- улучшение использования основных производственных фондов,

увеличение коэффициента сменности работы оборудования. Работа по организации соревнования предусматривает:

- доведение до всего коллектива работников месячных производст­венных заданий;

- распространение передового опыта победителей соревнования и опыта его организации;

- организация учета и отчетности соревнования;

- регулярное подведение итогов соревнования, доведение его ре­зультатов до каждого работника коллектива, моральное и матери­альное поощрение победителей.

Выбор победителей соревнования производится по набору показате­лей. Для производственных подразделений (цехов) определены, например, следующие показатели:

- выполнение плана по товарной продукции в заданной номенклатуре;

- выполнение плана по себестоимости (смете затрат);

- освоение выпуска новых изделий и технологий;

- обеспечение занятости работников (обеспечение плановой выра­ботки 1-го работника);

- выполнение коэффициента качества продукции;

- уровень воспитательной работы в коллективе (отсутствие наруше­ний трудовой дисциплины, прогулов и т.п.).

Классные места не присуждаются коллективам цехов, не обеспечив­ших выполнение плана по выпуску товарной продукции, допустивших не­счастные случаи на производстве и перерасход фонда заработной платы.

Выплата надбавок к премии победителям производится ежекварталь­но в размере: за первое место - на 20%, руководителю подразделения- на 40%, за второе место - на 10%, руководителю - на 20%.

Наиболее отличившиеся получают ценный подарок и заносятся на доску почета, которая обновляется один раз в год.

За общие результаты работы по итогам года при условии выполнения заводом плана по реализации продукции и прибыли работники могут поощ­ряться дополнительным вознаграждением. Размер вознаграждения опре­деляется в зависимости от трудовой активности работника, размера полученной им за год средней заработной платы и продолжитель­ности трудового стажа на предприятии.

Важным элементом управления персоналом является работа с моло­дежью. Молодые работники чаще нетрадиционно мыслят, проявляют ини­циативу, обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вы­расти будущие начальники цехов, руководители производств и завода в целом. В то же время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собст­венные социальные ориентиры, несложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь, малый трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками по рекомендации был избран путь интенсивной поддержки положительных свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.