Навигация
Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman,and A. Steven Walleck The evolution of strategic management http://www.mckinseyquarterly.com/
32858
знаков
2
таблицы
1
изображение
5 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman,and A. Steven Walleck The evolution of strategic management http://www.mckinseyquarterly.com/
Многие компании достигли значительного успеха, не продвигаясь дальше зачаточного состояния стратегического планирования.
Ключевой фактор, отличающий управляемую стратегически компанию не совершенство технологии планирования, а тщательность и осторожность с которой они связывают стратегическое планирование и принятие оперативных управленческих решений. Это часто выражается в следующих пяти принципах:
Хорошо понимаемая концептуальная система, сортирующая множество взаимосвязанных типов стратегических вопросов. Она определяет стратегические вопросы будущего, а не текущей организационной структуры.
Способность стратегического менеджмента широко распространиться в компании, а не ограничиваться высшим эшелоном.
Процесс согласования соотношений между конкурирующими целями, включающий серию обратных связей, а не потребность сдачи планов. Нужны хорошо составленные планы по ресурсам, и если есть ограничения в снабжении – поиск альтернативных вариантов.
Система рассмотрения эффективности, обращающая внимание высшего менеджмента на области ключевых проблем и возможностей, исключая необходимость сплошного рассмотрения внутренних стратегий подразделений каждый год.
Система мотивации, которая вознаграждает и продвигает применение стратегического мышления.
И хотя невозможно превратить каждого сотрудника в великолепного стратега-мыслителя, можно достичь широкого распространения знания, что такое стратегическое мышление.
Это понимание основано на нескольких, относительно простых правилах:
Стратегическое мышление ищет четкую, основанную на фактах логичную информацию. Стратегия не использует общие концепции типа “синергия”. Они не принимают обобщенных теорий экономического поведения, а ищут основополагающие рыночные механизмы и планы действий, которые обеспечат требуемый результат.
Стратегическое мышление вопрошает справедливость общепринятых предположений.
Стратегическое мышление характеризуется нежеланием тратить ресурсы. Всегда ищутся возможности выиграть по минимуму или вообще без затрат.
Стратегическое мышление обычно не направленно и неожиданно вместо предсказуемого поведения.
Высшие менеджеры стратегически управляемых организаций с гордостью указывают на эффективные стратегии, поддержанные грамотными функциональными планами.
В каждом случае они могут определить индивидуальный успех, многократно вернувший инвестиции в процесс планирования.
Необходимо помнить, что реализация стратегии всегда означает изменения.
В управлении изменениями ключевую роль приобретают
направленность и вовлечение высшего менеджмента;
система компенсаций, привязанную к целям и результатам работы каждого сотрудника и всего предприятия;
эффективную систему обучения;
систему коммуникации с заинтересованными сторонами (stakeholders);
Заинтересованным сторонам нужно формальное стратегическое планирование или иной его заменитель, например видение, не потому что это - полезные инструменты создания стоимости для акционеров, выбора между неправильными и правильными решениями или поиска совершенства. Им это нужно для координации своих действий, помощи в достижении лучшего понимания системы компенсаций, на которую они должны реагировать, и принимать решения в личных интересах сохранять ли отношения с этим предприятием (Valter Lazzari, 2002).
Стратегия – необходимость? (вместо заключения).
Действительно, необходима ли стратегия? Развернутый ответ на этот вопрос будет различаться в зависимости от рассматриваемой ситуации, характеристик окружающей среды, стадии развития, готовности организации.
Поэтому считаю возможным завершить высказыванием
Andrew Campbell (2002): Да, стратегические модели важны, но они не главное. Ключ к успеху - грамотные действия и энергичность в стремлении к цели. Это, в равной пропорции, можно встретить как у менеджеров не знакомых со стратегическим менеджментом, так и у тех, кто тщательно использует все последние разработки. Пока процессы стратегического планирования помогают менеджерам превосходить конкурентов, стратегия должна оставаться в центре внимания.
Иными словами:
мы должны постоянно спрашивать “Важна ли стратегия”?
Дополнительная информация:
Jonathan R. Woetzel Remaking the China's giant steel industry The McKinsey Quarterly, 2001 Number 4 Emerging markets. http://www.mckinseyquarterly.com/ar_g.asp?ar=1130&pagenum=1&L2=3&L3=40
LOUIS L. SCHORSCH You can market steel The McKinsey Quarterly, 1994 Number 1. http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.asp?tk=78413:43:3&ar=43&L2=3&L3=40
Mark Payne “Steel dumping: lateral thinking needed”, Metal bulletin Research
Matt H. Evans “Strategic planning”, http://www.exinfm.com/training/course10.doc , 2000
Mckinsey on strategy -http://www.mckinseyquarterly.com/category_archive.asp?tk=78413::21&L2=21&L3=37
Keith H. Hammonds “Michael Porter's Big Ideas” – FC44, p.150, также может быть найдена на http://www.fastcompany.com/online/44/porter.html
Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997
Valter Lazzari, Rosabeth Moss Kanter, Christian Ketels, Richard Whittington, Ivor Kenny, Michael Porter, Brett Savill, Gabriel Hawawini,. Andrew Campbell, Philip Blake, Baron Paul Buysse, Alistair Fulton, “Does strategy matter any more?” - http://www.ebfonline.com, Обсуждение, 2002
Практика стратегического менеджмента: крупнейшие производители стали России.6
Похожие работы
... Вторая классификация стратегий была разработана А. Томпсоном и А. Стриклендом. Взяв за основу диверсифицированную компанию, они предложили разбить процесс разработки стратегии на четыре различных организационных уровня [38]: 1) корпоративная стратегия, или стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом; 2) стратегия бизнеса, или стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании; ...
... должно помочь предприятию выбрать ту инновационную стратегию, которая снизит риск инновационной деятельности, станет источником долговременной успешности. Проведенное исследование предпосылок, условий разработки инновационной стратегии, факторов её успешности позволяет сделать следующие выводы: Высокий темп и масштабность перемен, происходящих во всех сферах общественной жизни, обуславливают ...
... баланса, коэффициента покрытия и др. Ликвидность – это способность предприятия оперативно превратить свои активы в денежные средства, необходимые для нормальной финансово-хозяйственной деятельности и погашения обязательств предприятия. На практике коэффициенты ликвидности активов применяются также для характеристики платежеспособности предприятия. Расчет коэффициентов, как правило, ведется по ...
... ее реализации наглядно представлен на схеме: Рис. 2. Формулировка стратегии Многие стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством. 2.Методы выбора инновационной стратегии Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика. Выделяют следующие типы инновационных ...
0 комментариев