Навигация
Приведенные оценки и мнения представляют личную позицию автора
32858
знаков
2
таблицы
1
изображение
6 Приведенные оценки и мнения представляют личную позицию автора.
Максим отмечает, что успешные российские компании пришли к выводу о необходимости использования стратегического управления, только встав перед дилеммой <существовать или разориться>, в то время как зарубежные компании, входящие на российский рынок уже имели готовую стратегию.
Если посмотреть на предприятия черной металлургии, то, наверное, можно утверждать, что компании “создавались” в 1992-1994 годах, в момент приватизации, понимания новых условий функционирования. Аналогичная ситуация была и в развитых странах в 1980-х.7
7 Великобритания: национализация предприятий металлургической промышленности в конце 1980-х. Проведение реструктуризации в период до 1994. Приватизация в 1994 году.
На первую половину 1980-х США – владелец самого изношенного оборудования.
Шевелев (2000) - Основные направления стратегии выживания металлургического производства западных стран с рыночной экономикой:
Массовая ликвидация излишних производственных мощностей
Проведение широкомасштабной модернизации и реконструкции
Совершенствование и расширение сортамента металлопродукции
Разукрупнение металлургических предприятий
Расширение государственных мер регулирования.
Такие же действия легко прослеживаются в направлении развития российских предприятий черной металлургии. Но это не стратегия. Российские металлурги просто попали на пик движения повышения эффективности, и это давало свои результаты, особенно для экспортно-ориентированных гигантов – вплоть до 1997-1999 годов, момента начала снижения цен, антидемпинговых расследований, кризиса в Азии…
Так, ОАО “Магнитогорский металлургический комбинат” в 1994 году привлекает к сотрудничеству международных консультантов для разработки бизнес-плана, программы развития. В 1995 голу разработан бизнес-план, в котором определено:
“Основной стратегической целью ОАО "ММК" является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности компании на мировом рынке металлопроката.
Разработанная ОАО "ММК" стратегия для достижения вышеупомянутой цели и занятия соответствующего положения сосредотачивает внимание на следующих направлениях:
постоянное всестороннее развитие компании, предусматривающее замену старых технологий и оборудования и использование с максимальной загрузкой существующих и вновь вводимых современных, высокотехнологичных безопасных для окружающей среды производственных мощностей;
достижение более высокой эффективности при производстве стали и проката;
усиление положения на рынке, благодаря повышению качества продукции, проведению маркетинга и выработке рыночной стратегии;
сохранение в долгосрочной перспективе универсальности сортамента (лист и сорт) с преимущественной ориентацией компании на производство листового проката с высокой добавленной стоимостью;
создание гарантий для надежного функционирования комбината;
увеличение производства высокоэффективного холоднокатаного проката, изделий 4-го и 5-го переделов;
внедрение энергосберегающих технологий и расширение собственной энергетической базы;
постепенный переход на самые современные экологические стандарты;
улучшение социального климата, благодаря наличию хорошо оплачиваемых рабочих мест на комбинате;
создание интегрированной финансово-промышленной структуры с участием ОАО "ММК"”
Все перечисленные пункты имеют прямое отношение к операционной эффективности, но они не дают отличительности, устойчивого конкурентного преимущества, так как это то, что делают все основные конкуренты в России и мире.
Однако есть один интересный пункт о создании гарантий для функционирования комбината.
На первый взгляд он может показаться странным – как можно создать гарантии в условиях усиливающейся неопределенности. Но именно в этом пункте и заложена основа необходимости стратегии – только стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество и позволить предприятию создавать стоимость.
Уже в момент “создания” существовало понимание важности разработки стратегии для достижения успеха в долгосрочной перспективе. Но в период довольно высокой рентабельности вплоть до 2000 года, когда повышение эффективности давало видимые результаты, процесс был отложен.
Спад в металлургической отрасли.
Michael Porter (2002) приводит четыре шага, чтобы избежать распространенных ошибок, возникающих при реагировании на спад:
Создайте положительную направленность.
Переключите внимание на стратегию.
Не преувеличивайте эффекты текущего состояния отрасли.
Воссоздайте единство финансовых целей и отчетности.
ОАО “ММК” формирует имидж, создает управление стратегического планирования, ведется работа по другим направлениям.
Основная проблема большинства российских и многих зарубежных компаний как раз в согласовании финансовых целей и отчетности (инвестиционные проекты мы оцениваем на основе дисконтирования потоков денежных средств, а результаты оцениваются и представляются по бухгалтерской отчетности).
Если посмотреть на программы развития российских металлургов - все стремятся в глубокие переделы, но если такая стратегия работала (не так долго) в США при противодействии интегрированных производителей и мини-заводов, то такая возможность исчезла с прогрессом НТР, позволившем в конце 1980-х производить мини-заводам продукцию глубокой переработки.
Слишком много внимания уделяется важности продукции глубоких переделов, ее прибыльность завышена, так как не учитываются альтернативные издержки, не применяется функционально-стоимостной анализ по отношению к переделам, в результате расходы распределяются неправильно.
Результат перепроизводство продукции глубокого передела, создание для покупателей возможности выбирать по цене, при одинаковом качестве; ухудшение финансовых результатов.
Кто определяет правила игры?
Gabriel Hawawini (2002) пишет: создание превосходящей стоимости, обычно, требует превосходного понимания отрасли - характеристика - которую отраслевые лидеры приобретают за счет преследователей. Разница заключается в том, что последние зависят от отрасли для создания стоимости, в то время как первые влияют на правила игры, или как минимум обладают превосходным знанием этих правил.
По результатам проведенного исследования он выделяет в каждой отрасли три группы предприятий (лидеры и отстающие – по 2-3 компании, и середняки). Первые две группы конкурируют на основе своих способностей, их результаты не определяются состоянием отрасли. Последние - компании, которые не управляют с целью выделить себя за счет применения уникальной стратегии создания стоимости, заканчивают, оседлав отраслевые колебания. Для них отрасль – судьба. В долгосрочной перспективе, лучшее, на что они могут надеяться – получение среднеотраслевого уровня прибыли.
Примером компании, представителя первой группы является Северсталь. Рассматривая современный этап можно утверждать, что в соответствии с четырьмя этапами внедрения стратегического управления на предприятии Северсталь находится в переходе от планирования, основанного на прогнозировании к внешне-ориентированному планированию. ОАО “ММК” можно отнести к стадии завершения перехода от финансового планирования к прогнозированию.
В последнее время многие задаются вопросом: “Как Северсталь добивается успеха?”, предприятия используют показатели Череповца (хотя сейчас, наверное, нельзя ограничивать и ассоциировать корпорацию с некогда городом-предприятием) как benchmarks.
Очевидно, руководство Северстали тщательно изучило правила отрасли, в чем, несомненно, оказали значительную помощь эксперты ведущей мировой консультационной компании в области стратегического менеджмента - McKinsey, реализовавшие проекты в Северной и Южной Америке, Японии, странах Юго-восточной Азии, бывших странах СЭВ.
Начиная с 1999 года, мы можем наблюдать результаты установления менеджментом Северстали правил на российском рынке стальной продукции, стандарты поведения. Для осуществления проектов и управления компанией привлекаются профессиональные менеджеры (в том числе сотрудники McKinsey, занимающие несколько руководящих позиций).
Результат:
Северсталь покупает автозавод, создает транспортно-экспедиционную компанию, приобретает порты, вступает в альянсы.
Авто - промышленные объекты, вагоны, порты – ходовой товар.
Одно важно помнить - стратегия это не только цель, но и отличительное знание, способности ее достижения.
Северсталь приглашает специалистов в области построения бизнеса, кризисного управления, оценке предприятий, совместная работа с которыми повышает общий уровень управления на предприятии и приносит результаты.
Многие другие покупают по принципу блокирования рычагов захвата собственности, эффективность работы которых обеспечивается российским законодательством о банкротстве.
Мировая Металлургическая промышленность: уроки истории и перспективы.
Большинство крупных металлургических компаний являются градообразующими, часто определяют развитие не только города, но и региона. Этот факт приводит к тому, что производители при усложнении ситуации требуют государственной поддержки. В виде субсидий, торговых ограничений и привилегий и др.
Это факт - во всех странах со своим металлургическим производством:
реструктуризация металлургической отрасли в Великобритании в 1988-1994гг.;
антидемпинговое расследование в Мексике в 1997г.;
обвинения российскими металлургами в демпинге Украины в 2001г.;
антидемпинговые процедуры США (включая последнее ограничение по 201 статье от 6 марта 2002 года.)
Один из вариантов избежания преследования по антидемпинговым процедурам – отличить, выделить свою продукцию - Маркетинг: сталь тоже товар
Как и многие отрасли, производящие стандартизированную продукцию, металлургия заслуженно славится недостатком маркетинга и продвижения товара. В отрасли, характеризуемой цикличностью спроса, комплексностью и интенсивностью использования активов в производственном процессе, политической чувствительностью функционирования, внимание менеджмента с особой силой направляется на объем производства, а не на потребности клиента. И даже при обращении внимания на маркетинг, глубоко засевший “тоннажный менталитет” часто продолжает доминировать и влиять на процесс принятия решений. Но, эффективный маркетинг в металлургической промышленности возможен – на основе тщательного управления наборами (продукции, потребителей), сегментации потребителей и оценке уровня рентабельности.
В любом случае, основное внимание должно быть сосредоточено на уровне компании, а не отрасли. Реальная основа конкурентоспособности стали против других материалов заложена в улучшении эффективности конкретных компаний – издержках, качестве, доставке, и разработке продуктов. Использование стали, может расти при демонстрации производителями своей способности лучше удовлетворять потребности клиентов.
Демпинг: угроза или новые возможности?
Многие предприятия производители стали (большинство которых в недавнем прошлом убеждали акционеров в необходимости увеличения мощностей), встретившись с усложняющейся ситуацией на рынке металлопроката, ответили на это инициацией процедур антидемпинговых расследований против иностранных производителей, которых обвиняют в “незаконной” поставке своей продукции по цене, ниже себестоимости.
Возможно, производители стали, просто упускают из виду один момент? Если продукция действительно поставляется по демпинговым ценам, разве это не открывает новых возможностей? Могут же, например, некоторые жалующиеся компании, приобрести часть продукции, которая предлагается по демпинговым ценам, и перепродать ее, используя свое имя, дистрибьюторскую сеть? Естественно с прибылью, если “демпинговые” цены действительно так низки.
Концепция “переупаковки” вполне широко используется в одной из основных потребляющих металлопродукцию отраслей – автомобилестроении. Если конкурент (часто зарубежный) может предложить производителю автомобилей машины или грузовики, дополняющие его собственную производственную линейку, и они могут быть предоставлены дешевле, чем при собственном производстве, сделка заключается к интересу обеих сторон. Почему же нельзя применить этот процесс и в металлургической отрасли, к взаимной выгоде всех заинтересованных сторон – включая конечного потребителя?
Может ли решение проблемы лежать в самом вопросе демпинга? Предположим, например, что японским компаниям будет предоставлен неограниченный доступ на рынок металлопроката Северной Америки (где также много неэффективных производств). Более слабые и неэффективные производства будут выдавлены – как, скорее всего и произойдет в ближайшие годы и десятилетия.
С другой стороны, если действительно японские компании продают ниже себестоимости, как долго они смогут выдержать до того момента, когда наступит неизбежная расплата. Наиболее сильные производители во всем мире выиграют от такого сценария в долгосрочной перспективе, применяя его глобально и вовлекая все частные компании (компании, получающие поддержку или находящиеся в собственности государства, должны быть рассмотрены отдельно). Именно это и есть свободная торговля и “laissez-faire”.
А можно ли избежать необходимости государственной защиты, прямого вмешательства?
Пример города Sheffield (Великобритания) подтверждает, что ДА, можно.
Наличие залежей железной руды для, лесов для получения угля и быстрых рек, послужило основой создания металлургических компаний, которые позже и сделали Sheffield знаменитым.
С середины 19 века Sheffield быстро рос и превратился в самый передовой центр металлургии в мире. Производство сплавов получило свое начало здесь, а изобретение нержавеющей стали, в 1913 году привело к бурному развитию инструментальной промышленности. Производственные мощности были загружены заказами расширяющейся британской империи, а позже двумя мировыми войнами. Но многие производители пострадали после второй мировой войны и были ликвидированы в 1960-х и 1970-х с появлением новых технологий и изменением ситуации на рынке. Удивительно, но на данный момент на предприятиях города производство больше, чем раньше, только с лучшей экологической ситуацией и меньшим использованием человеческих ресурсов.
Сегодня Sheffield известен не только и не столько как промышленный центр. Это культурный центр Великобритании, известный своим театром, научным парком, образовательными учреждениями. Все это было достигнуто путем проведения целенаправленной политики развития города, в чем не последнюю роль сыграли промышленные предприятия. Это и позволило им избежать большинства трудностей, с которыми сталкиваются на современном этапе металлургические предприятия во всем ми
Похожие работы
... Вторая классификация стратегий была разработана А. Томпсоном и А. Стриклендом. Взяв за основу диверсифицированную компанию, они предложили разбить процесс разработки стратегии на четыре различных организационных уровня [38]: 1) корпоративная стратегия, или стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом; 2) стратегия бизнеса, или стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании; ...
... должно помочь предприятию выбрать ту инновационную стратегию, которая снизит риск инновационной деятельности, станет источником долговременной успешности. Проведенное исследование предпосылок, условий разработки инновационной стратегии, факторов её успешности позволяет сделать следующие выводы: Высокий темп и масштабность перемен, происходящих во всех сферах общественной жизни, обуславливают ...
... баланса, коэффициента покрытия и др. Ликвидность – это способность предприятия оперативно превратить свои активы в денежные средства, необходимые для нормальной финансово-хозяйственной деятельности и погашения обязательств предприятия. На практике коэффициенты ликвидности активов применяются также для характеристики платежеспособности предприятия. Расчет коэффициентов, как правило, ведется по ...
... ее реализации наглядно представлен на схеме: Рис. 2. Формулировка стратегии Многие стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством. 2.Методы выбора инновационной стратегии Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика. Выделяют следующие типы инновационных ...
0 комментариев