Навигация
Стратегия внедрения новшеств
34262
знака
5
таблиц
5
изображений
3.4. Стратегия внедрения новшеств.
Предприятия, придерживающиеся данной стратегии, сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта.
Данная стратегия является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако сопряжена с повышенным риском. Это, как правило, предприятие – эсплерент. Здесь применяется матричные организационные структуры, проектные или ориентированные на новое. Риск определяется высокой степенью неопределенности результата.
Преимущества стратегии:
получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен (стратегия "снятия сливок");
блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологии, услуги (патенты, лицензии);
отсутствие товаров – заменителей;
создание имиджа предприятия – новатора.
Необходимые рыночные условия:
отсутствие аналогов продукции;
наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества;
наличие инвесторов.
Требования к организации производства и управления:
высокая квалификация персонала;
венчурная организация бизнеса, особенно на первоначальных этапах.
Дестабилизирующие факторы:
высокие издержки на начальных этапах разработки;
потребности в крупных инвестициях;
противодействие рынка;
незаконная имитация новшеств другими фирмами;
высокий риск банкротства.
3.5.Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.
Предприятия, реализующие данную стратегию, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей рынка. Основной принцип деятельности – выбор и реализация проектов наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях, возможность быстрой переориентации производства, изменения технологии с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени.
Преимущества стратегии:
получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
небольшое количество товаров – заменителей;
создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.
Необходимые рыночные условия:
спрос на продукцию не эластичен;
вход в отрасль и выход из нее не представляют трудностей;
небольшое количество конкурентов;
нестабильность рынка.
Требования к организации производства и управления:
небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации;
проектная структура;
высокая степень мобильности персонала;
развитая маркетинговая служба;
исследования, ориентированные только на высокорентабельные не долгосрочные проекты.
Дестабилизирующие факторы:
высокие удельные издержки;
отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;
отсутствие гарантий в получении прибыли;
высокий риск банкротства.
3.6. Пять сил Портера (Анализ конкурентной среды)
Американский ученый Портер в 1975 – 1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Пять движущих сил конкуренции, выделяемые Портером, представлены на следующем рисунке.
Конкуренция внутри отрасли
Оценивается интенсивность соперничества по следующим составляющим:
Рост индустрии (отрасль находится на стадии роста или зрелости).
Временное наличие незагруженных мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей).
Различия в продуктах (имеются ли существенные различия в конкурирующих продуктах).
Значимость торговой марки (обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества).
Концентрация, равновесие (расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет).
Информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга).
Диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет).
Трудности ухода (насколько велики препятствия для ухода из отрасли).
Потенциальные конкуренты
Оценивается угроза появления новых конкурентов:
наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции.
специализация, разделение труда, и уровень издержек на других предприятиях.
известность торговой марки.
потребность в капитале (его структура).
доступ к сетям сбыта.
абсолютные ценовые преимущества.
издержки на перепрофилирование.
доступ к сырью.
государственная политика (поддержка конкурентов).
ожидаемые отношения других конкурентов.
Товары – заменители
Оценивается угроза со стороны товаров – заменителей:
относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение "качество - цена");
издержки перехода для потребителя на товар – заменитель;
предрасположение покупателя к заменителю.
Поставщики
Оценка сильных позиций поставщиков:
количество поставщиков;
могут ли поставщики легко переключиться с одной отрасли на другую;
доступны ли заменители;
значимость объем для поставщиков;
могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого;
дорого ли сырье, используемое поставщиком;
опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т.е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком;
возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия (контроль над поставщиком).
Покупатели
Оценка сильной позиции потребителей:
концентрация потребителей;
средний объем закупок;
издержки потребителя при смене поставщика;
информация, которой обладает потребитель;
способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию;
отношение потребителя к товарам – заменителям.
Похожие работы
... в городе Фрязино. Стратегия – ограниченная фронтальная атака: мы будем нацеливать свою деятельность на те же группы потребителей, что и ведущие конкуренты, но только в одном географическом регионе – городе Фрязино. 4. Анализ внешней и внутренней среды фирмы. Swot-анализ и разработка маркетинговой стратегии Анализ конъюнктуры рынка нашей организации позволяет определить состояние и тенденции ...
... , чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Таким образом, цель работы – изучить факторы анализа внешней среды предприятия на примере ОАО «Дальсвязь». Для решения поставленных целей предстоит решить следующие задачи: -определить понятие внешней среды организации и определить основные факторы, влияющие на неё; - ...
... службой или, по ее заказу, на коммерческой основе специализированной маркетинговой (консалтинговой) фирмой, научным/учебным учреждением, государственной организацией и т.п. Маркетинговое исследование - любая исследовательская деятельность, направленная на удовлетворение потребностей маркетинга. Каждой фирме, выступающей на рынке в качестве продавца или покупателя, необходимо иметь, как ...
... -математическое моделирование, определяют наиболее перспективный вариант маркетинговой стратегии. Однако этот способ сложный и в современных условиях практически не применяется. Значительно проще при разработке маркетинговой стратегии применять сценарный подход. Сущность его заключается в том, что задаются три сценария развития рынка: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На эти ...
0 комментариев