Навигация
Реинжиниринг бизнес-процессов в организации
48809
знаков
2
таблицы
16
изображений
1.3. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации
1.3.1. Определение реинжиниринга
При изменении условий работы организации принятая в ней система бизнес-процессов может стать неэффективной, что требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или реинжиниринга бизнес-процессов (РБП или BRP - Business Process Reengineering). Сегодня методы РБП широко используются многими компаниями мира. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Здесь речь идет именно о кардинальном, в десятки раз повышении перечисленных показателей эффективности.
Для пояснения, каким образом проведение РБП повышая эффективность работы предприятия, можно рассмотреть, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.
Одна из главных задач реинжиниринга — добиться снижения себестоимости и рисков организации. Одним из главных методов снижения издержек и рисков предприятий является автоматизация процессов. Применение инструментов управления предприятием, т.е. систем автоматизации, должно быть очень осторожным. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек.
Автоматизация управления предприятием должна происходить одновременно с его реорганизацией (оптимизацией структуры и процессов), Масштабы и глубина реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.
Действия, сопровождающие реинжиниринг и приводящие к повышению эффективности работы предприятия
| Действие | Описание | |
| 1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну | Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды | |
| 2. Исполнители принимают самостоятельные решения | При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи | |
| 3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке (а не в линейном) | Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно | |
| 4. Процессы имеют различные варианты исполнения | Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным | |
| 5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно | При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция | |
| 6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий | Они должны выполняться в отложенном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов | |
| 7. Минимизируется количество согласований (за счет сокращения внешних точек контакта) | При этом стираются грани между функциональными подразделениями | |
| 8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта | Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе | |
| 9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход | При этом подразделения предприятия могут действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных |
1.3.2. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов
Если предприятие действительно желает добиться ощутимых результатов от реорганизации, то следует руководствоваться системным подходом. Иллюстрацией применения системного подхода к рассматриваемой проблеме реорганизации системы управления предприятием является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволяет определить цели реорганизации, выработать вариант достижения поставленных целей и найти подходящие для этого инструменты, т. е. при составлении пла
на реорганизации следует четко знать ответы на вопросы: Для чего? Как? С помощью чего?
Для ответа на первый вопрос требуется провести детальный анализ текущих проблем, понять причины неудач и ошибок, выявить слабые места предприятия. Можно назвать следующие причины, которые могут вызвать кардинальные преобразования, или реорганизацию:
значительное снижение эффективности работы компании;
неожиданные действия со стороны конкурентов;
выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям;
конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом;
сбои и задержки, ведущие к штрафам;
приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований;
необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее;
смена руководства или собственников предприятия;
ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую систему почти с нуля.
Как видно, спектр причин достаточно обширен, к тому же, как правило, действуют несколько факторов одновременно.
Опыт анализа эффективности управления показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является недостаточная координация процесса во все время его протекания от начала и до конца. Поэтому очень важно провести реинжиниринг, или реорганизацию, бизнес-процесса строго по определенной последовательности шагов; это позволит ответить на вопрос Как?, обозначенный выше.
Первый шаг — определение группы работников, которые будут этим заниматься. Ответственность за любое действие, совершаемое при этом, всегда должна лежать на конкретном человеке.
Второй шаг — выяснение, насколько эффективна существующая система.
Третий шаг — обсуждение структуры предприятия. На этом этапе важно понять, что на самом деле требуется от создаваемой структуры.
Четвертый шаг — определение характеристик будущей структуры.
Пятый шаг — оценка существующей структуры с точки зрения принятых характеристик. Этот анализ должен показать, в каких областях существующая структура существенно отличается от разработанных требований.
Шестой шаг — выявление всех возможных вариантов структуры, при этом действительно важно найти все варианты.
Седьмой шаг — оценка вариантов с точки зрения ключевых характеристик. На этом этапе подразумевается некоторый период вынашивания.
Восьмой шаг — выбор предпочтительного варианта.
Девятый шаг — определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре.
Третий вопрос «С помощью чего?» — решается выделением ресурсов под РБП; на этой стадии приходится принимать достаточно большое количество решений, поэтому необходимо наделить команду, проводящую реинжиниринг, достаточной для этого властью.
Похожие работы
... О – отвечает за выполнение работ по своему направлению деятельности; У – участвует в выполнении работ; П – получает информацию. Определение состава процессов системы менеджмента качества предприятия осуществляет директор. За каждым процессом (подпроцессом) закреплен ответственный и участник. Руководитель процесса – должностное лицо предприятия, несущее ответственность за результативность ...
... наиболее эффективно. Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации[18]. Таким образом, эволюция школ управления позволяет выделить: классическую школу; школу человеческих отношений и концепции управления с позиции науки о ...
... мировой войны. В учебниках по экономике обычно разбирается «дилемма заключенного» и точка равновесия по Нэшу (ему присуждена Нобелевская премия по экономике за 1994 г.)[23]. Моделирование процессов управления предполагает последовательное осуществление трех этапов исследования. Первый - от исходной практической проблемы до теоретической чисто математической задачи. Второй – внутриматематическое ...
... ; - контроль соответствия фактических и плановых данных об объеме производства; - анализ отклонений фактических данных от установленных плановых показателей. 3. Автоматизированная система учета производственного процесса металлоцентра 3.1 Программно-технические средства общего назначения Основным программным обеспечением всех, без исключений, компьютеров ИС является операционная ...
0 комментариев