Облік особливостей і можливостей кожного структурного підрозділу при формуванні бюджетів

1. Облік особливостей і можливостей кожного структурного підрозділу при формуванні бюджетів.

2. Регулювання і зіставлення бюджетів структурних підрозділів, що дає можливість оптимізувати загальний бюджет підприємства, забезпечуючи при цьому плавний перехід можливостей окремих структурних підрозділів у загальні можливості підприємства (під структурними підрозділами ми розуміємо центри відповідальності).

Виходячи з вищевикладеного, очевидним є необхідність формування планів по центрах відповідальності. Вчені пропонують план витрат по центрах відповідальності, що може бути використаний як альтернативний.

Наступним, не менш важливим, елементом інструментарію підсистеми оперативного контролінгу є формування оптимальної кількості підконтрольних показників, за допомогою яких можливо одержати інформацію про якість керування.

Ефективність управлінських рішень залежить від правильно сформованого переліку підконтрольних показників, що оцінюють діяльність підприємства. Перелік підконтрольних показників визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, аналізу ''вузьких" місць виробництва з урахуванням специфіки й особливостей підприємства.

З метою більш глибокого розуміння, а також з метою вироблення механізму формування оптимального набору підконтрольних показників досліджуємо сутність даного терміна.

Виходячи з того, що контрольні показники - це складова частина вихідних даних і планування на всіх рівнях розробки планів, можливо стверджувати, що термін «підконтрольні показники» припускає визначення посадових осіб (суб'єктів), що здійснюють контроль за їх виконанням. А звідси випливає, що основними рівнями формування переліку контрольних показників повинні бути структурні підрозділи підприємства, менеджери яких здатні робити на них вплив. Подібний принцип визначення переліку підконтрольних показників дозволить згрупувати інформацію як у цілому по підприємству, так і в розрізі визначених груп користувачів при рішенні конкретних задач.

Питанням формування показників ефективності роботи підприємства присвячений ряд робіт закордонних і вітчизняних авторів [11; 17], вивчення яких підкреслює неоднозначність підходів у підборі і формуванні підконтрольних показників. Однак, незважаючи на розходження поглядів, існує єдина точка зору щодо загальних принципів їхньою формування, а саме:

·               Обмеженість обсягу показників, тобто скорочення їх до обмеженого числа важливих, широко інтерпретованих і наочних. Виходячи з того, що саме менеджери структурних підрозділів здатні впливати на досягнення основної мети діяльності підприємства, необхідно оптимізувати перелік підконтрольних показників так, щоб вони були наочні і зрозумілі керівникам низових ланок, а також були зрозумілі напрямки впливу на ті чи інші показники з метою попередження негативних ситуацій.

·               Багатофункціональності викладу, тобто включення даних усього підприємства і по центрах відповідальності. Досягнення кінцевої мсти підприємства можливо за умов і з однесеної роботи всіх організаційних структур підприємства. Недотримання цієї умови спричиняє упущення цілей і можливостей як конкретного підрозділу, так і підприємства в цілому.

·               Попереджуваність, тобто можливість попередити негативність ситуацій чи неправомірність шляху розвитку. Зіставлення планових показників з фактичними варто доповнювати включенням визначених параметрів, що характеризують наслідки відхилень і тим самим попереджуючих про можливість створення несприятливих умов для виконання поставлених цілей.

·               Порівнянність, тобто забезпечення умов для порівняльного аналізу показників усередині підприємства.

Серед основних видів порівнянності Міддлтон Д. підкреслює значимість інформації, одержуваної в результаті зіставлення показників ефективності роботи з різних підприємств [49; 73]. У мене існує своя точка зору, заснована на тім, що даний вид порівняння є актуальним лише у великих підприємствах (типу корпорацій). В інших випадках він може носити лише рекомендаційний характер, оскільки, як правило, контролінгова інформація є внутрішньою інформацією підприємства, а виходить, носить свого роду конфіденційний характер. А звідси можуть виникнути додаткового роду труднощів, зв'язані з пошуком джерел інформації щодо потрібних показників по інших підприємствах. Отже, найбільш реальними напрямками порівнянності контролінгових показників, на нашу думку, можуть бути тимчасові, по центрах відповідальності, по структурних підрозділах.

Принцип визначення переліку підконтрольних показників припускає наявність цілей. Система показників, орієнтована на мету, дозволяє представити важливі цільові величини у взаємозв'язках з лежачими в їхній основі величинами, що впливають, виходячи з який можна інтерпретувати цільові показники. Система показників особливо важлива, якщо необхідно врахувати кілька цілей. Одержувана інформація за допомогою системи показників дозволяє судити про стан і взаємозв'язки загального фінансово-господарського процесу підприємства.

На основі вищенаведених аргументів і з врахуванням загальних принципів формування підконтрольних показників відзначимо наступне.

Основними показниками кінцевої мети підприємства є прибуток і ліквідність, що можуть бути представлені в різній формі. Виходячи з цього, необхідним, на наш погляд, с систематизація показників у розрізі визначених груп. У роботі сформовані наступні групи підконтрольних показників: показники результатів господарської діяльності, фінансові показники, показники для акціонерів, що характеризують вигідність вкладення засобів у дане підприємство.

Слід зазначити, що остання група показників становить інтерес для існуючих перспективних чи акціонерів, а також для керівництва, покликаного щонайкраще враховувати інтереси власників. Однак для менеджерів структурних підрозділів ці показники не представляють великого інтересу, оскільки незалежно від ролі акціонерів і кредиторів у фінансуванні а їсти вів їхнє використання повинне бути ефективним.

Перелік підконтрольних показників залежить від специфіки цілей і пріоритетів розвитку конкретного підприємства, то дає можливість менеджерам, самостійно сформувати необхідний обсяг показників з орієнтацією їх на визначені групи користувачів.

Серед переліку підконтрольних показників звертає на себе увага показник cash-flow. Інтерес до нього обумовлений складністю його внутрішнього змісту і багатонаправленістю використання.

Cash-flow – фінансово-анемічний показник, під яким розуміються в основному засоби, зароблені власними силами підприємства. Найбільш простий спосіб його одержання складається в підсумовуванні чистого прибутку, що залишається в розпорядженні підприємства, і розрахункової амортизації звітного періоду, Показник cash-flow характеризує як фінансову силу підприємства, так і його ліквідність. У зв'язку з цим щомісячне спостереження за ним дозволить контролювати вплив поточної виробничої діяльності підприємства на ліквідність.

Логічним продовженням цієї думки буде те, що за допомогою показника cash-tlow можна визначити всі показники рентабельності. Це даси, можливість з'ясувати максимальний ступінь використання фінансових засобів підприємства для цілей внутрішнього фінансування. Саме тому показники cash-flow називають показниками фінансової можливості підприємства. Алгоритм його розрахунку представлений формулою:

де Pcash-flow - рентабельність обороту по cash-flow; В - виторг від реалізації; ЧП - чистий прибуток; А - амортизація.

Обчислена таким шляхом рентабельність обороту показує, яка частка виторгу від реалізації знаходиться у вільному розпорядженні підприємства для. фінансування інвестицій, погашення боргів і виплати дивідендів. Вона також показує масштаб прибутковості і самофінансування підприємства.

Однак формування і використання підконтрольних показників все-таки в більшому ступені характеризують результати діяльності підприємства в минулому і сьогоденні. Тому викладений вид аналітичної роботи є дуже важливим, але не єдиним напрямком у дослідженні й оцінці ситуацій на підприємстві в майбутньому, Ще одним, не менш значимим, напрямком аналітичної роботи контролінгу є визначення ступеня впливу виниклих відносин на величину кінцевого результату. Вміле і правильне використання інформації, що міститься у відхиленнях, свідчить про успішне функціонування контролінгу й орієнтації його на «вузькі» місця діяльності підприємства.

Загальне відхилення фактичних показників від планових не може бути однозначно витлумачено, оскільки воно викликано багатьма причинами. Порядок здійснення аналізу виниклих відхилень визначається логікою і виробленням визначеної послідовності дій, початковий етап якого позначається сукупністю факторів, що обумовили появу даної причини відхилення. Це допоможе виявити причини значних відхилень у місцях їхньої появи. Узагальнені ж результати аналізу розкриють реальну картину надійності співвідношення даних про підприємство і зовнішнє середовище, а також вплив можливих перешкод при реалізації запланованих результатів, що можуть проявитися знову. З іншого боку, результати аналізу можуть

вказати шляхи скорочення зайвих витрат матеріалів, на розробку більш точних витрат чи більш ефективного обліку факторів при оцінці обсягів збуту, дозволять поліпшити планування в майбутньому.

«Економічний аналіз відхилень - це насамперед факторний аналіз. Його ціль - визначення і детальна оцінка, кожної причини, кожного фактора, що можуть привести до виникнення відхилень» [32; 49]. Візьмемо за основу відому формулу прибутку для визначення факторів, що впливають на неї.

П = Маржа -П.В.

П - В - Пер.В. -П.В,

Де:

П – прибуток, виторг;

Пер.В. - перемінні витрати;

П,В.- постійні витрати;

М - маржа.

З формули видно, що на зміну прибутку можуть впливати наступні фактори; виторг, перемінні витрат», постійні витрата. Зміна кожного окремо узятого фактора на величину прибутку може бути визначене в загальній сумі.

П(в) - Вф - Вп

П(Пер.В.) =Пер.В.ф.-Пер.В.п.

П(ПВ)=ПВф-ПВп

Однак зміна цих факторів при інших як внутрішніх, так і зовнішніх умовах роботи підприємства звичайно відбуваються - одночасно. У зв'язку з цим сформуємо основні напрямки роботи підприємства, що сприяють підвищенню ефективності оперативного керування. До них віднесемо; виявлення причин відхилень; визначення ступеня залежності відхилень від тих чи інших факторів, установлення відповідальності; розробки заходів щодо запобігання несприятливих відхилень у майбутньому.

Подібні розрахунки можна, робити за допомогою різних відомих методів економічного аналізу, таких як метод ланцюгових підстановок, метод різниць, кореляційно-регресійний метод, матричний і т.д. Кожний з перерахованих методів має свої переваги і недоліки, не загострюючи увагу на який, відзначимо лише, що різноманіття методів факторного аналізу дозволяє вибрати підприємству ті, котрі підходять йому найбільшою мірою. На нашу думку, найбільш простий і менш працезатратний метод ланцюгових підстановок, що може сполучатися з іншими методами факторного аналізу.

У результаті нами побудована модель розрахунку впливу факторів на величину прибутку, в основу якої покладений метод ланцюгових підстановок. Дана модель характеризує не тільки зміну основних складових прибутку по сумі, але й у глибину досліджує впливу факторів на ці складові, а значить і на прибуток. Як приклад визначимо розмір відхилення фактичних первинних витрат від планових і фактори, що вплинули на це відхилення. Скористаємося наступною формулою:

Пер.В = VхЦхН,

Де:

Пер.В - перемінні витрати;

V - обсяг випуску;

Ц – ціна;

Н - норма витрат.

З даної формули видно, що відхилення перемінних витрат від заданих параметрів відбулося за рахунок зміни обсягу випуску продукції; (Уф-Vn)xЦпхНп; за рахунок зміни ціни на продукцію: Уфх(Цф-Уп)хНп; за рахунок відхилення від норм витрати ресурсів (матеріалів, енергії і т.д.): УфхЦфх(Нф-Нп). Такий розрахунок дозволяє виявити причини відхилень, відповідальних за них і вжити заходів по недопущенню подібного роду ситуації в майбутньому.

  3.2 Методичні процедури впровадження оперативного контролінгу в керування підприємством

У спеціальній економічній літературі, присвяченій проблемам контролінгу, немає чітких рекомендацій і пропозицій по розробці етапів впровадження оперативного контролінгу і формуванню обліково-аналітичної бази даних, характерної кожному з етапів.

Ознайомлення з діяльністю ряду промислових підприємств дозволяє говорити про наявність визначеного роду фінансових складностей, зв'язаних зі збутом продукції, з виплатою заробітної плати, з розрахунками з постачальниками. Дослідження мотивації виникнення подібних труднощів указує на наявність негативних моментів, що мають місце на підприємствах. До них відносяться: низький рівень організації системи внутрішнього обліку і звітності, застосування недосконалих систем обліку витрат і методів обробки інформації, невідповідність інформації, що формується, цілям керування.

З метою забезпечення випуску конкурентноздатної продукції, завоювання ринків збуту, оптимізації витрат і одержання максимального прибутку рекомендується почати впровадження окремих елементів підсистеми оперативного контролінгу, що дозволяють сформувати діючу систему внутрішнього обліку на підприємстві. Функціонування даної системи націлено на вироблення інформації певного обсягу, що дозволяє керівництву приймати оптимальні управлінські рішення і тим самим перешкоджати створенню кризової ситуації на підприємстві. Пропоновані етапи впровадження оперативного контролінгу відбивають необхідний обсяг робіт, що мають бути здійснені в ході реалізації кожного з етапів.

Аналізуючи етапи, послідовно розглянемо й охарактеризуємо всі закономірності і нюанси, властивим зазначеним етапам, з урахуванням впливу інших факторів роботи промислового підприємства.

Перший етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу полягає у вивченні цілей і пріоритетних напрямків розвитку підприємства для того, щоб задачі контролінгу органічно підкорити задачам підприємства, тобто досягненню кінцевої мети - одержанню максимального прибутку. При цьому необхідно врахувати можливість і ступінь впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на меті етапів упровадження контролінгу (табл. 3.1.).

Таблиця 3.1.

Вивчення цілей і пріоритетів розвитку підприємства

Мета підприємства	Аналіз зовнішнього середовища	Аналіз внутрішнього середовища	Задачі контролінгу
1. Збільшення випуску продукції	·                Аналіз ринку закупок сировини і матеріалів ·                Аналіз ринку ·                Аналіз соціального і економічно-політичного середовища ·                Аналіз ринку праці ·                Аналіз технолог-пічної області ·                Аналіз екологічних проблем Аналіз конкурентів на ринкові.		1. Контроль виробництва продукції 2. Визначення ставок покриття витрат по виробництву продукції. 3. Моніторинг і визначення відхилень під контрольних показників від заданих параметрі 4. Контроль за економією роботи структури и х. підрозділів і підприємства в цілому 5. Оцінка ризику планових догові-рів на рийку товарів і послуг з визначенням максимальної вигоди 6. Представлення керівництву оперативної інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень.
2. Підвищення якості продукції, яка випускається
3. Пошук надійних постачальників і покупців
4. Ліквідація заборгованості по зарплаті.		·                Аналіз технічних ресурсів ·                Аналіз трудових ресурсів ·                Аналіз маркетингу ·                Аналіз організаційної структури ·                Аналіз фінансових засобів
5. Технічне переозброєння підприємств

Вивчення цілей і пріоритетів розвитку підприємства являє собою найбільш загальний підхід, і разом з тим він цілком підходить до промислових підприємств регіону, оскільки характеризує цілі через призму аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища (найбільш важливих для дослідження) і забезпечує постановку задач контролінгу на час її виконання поставлених цілей.

Система координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів.

Другий етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу містить у собі розробку системи координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів. Метою даного етапу є формування системи підконтрольних показників, здатних щонайкраще реагувати на будь-які зміни в діяльності підприємства, його структурних підрозділів (центрів відповідальності). Кожен показник системи може бути використаний з метою аналізу, він повинний легко коректуватися і піддаватися керуванню, забезпечуючи тим самим гнучкість і маневреність усієї системи в досягненні кінцевих результатів роботи промислового підприємства.

При формуванні контрольних, показників необхідно врахувати той факт, що більш істотний контроль і вплив на визначені показники можуть зробити менеджери центрів відповідальності. У зв'язку з ним є дуже доцільним розкладання кінцевого показника на складові його елементи, що будуть підконтрольними стосовно менеджерів нижчих рівнів. Таким чином, у підконтрольних показників будуть включені усі компоненти кінцевого показника, і навіть незначні зміни яких будуть видні і зрозумілі керівництву, а значить будуть легко керовані. Відповідно до цього визначимо показник, що повинний бути покладений в основу формування переліку підконтрольних величин.

Прибуток, отриманий у результаті фінансово-господарської діяльності підприємства, може бути оцінений по-різному. З одного боку, це джерело процвітання підприємства і покриття всіх його боргів, з іншого боку - це джерело збільшення власних засобів (капіталу), оскільки співвідношення прибутку довикористовуваного в поточній діяльності засобів показує, наскільки успішно були використані у виробництві отримані підприємством засоби. Виходячи з цих міркувань, як кінцевий показник діяльності як усього підприємства, так і його структурних підрозділів рекомендується брати не прибуток, а рентабельність засобів, вкладених у поточну діяльність. Показник рентабельності відбиває співвідношення результатів і факторів, що впливають на них, і дозволяє оцінити результати діяльності підприємства. Скористаємося наступною формулою:

де РК - рентабельність використовуваного капіталу;

П - прибуток;

ОФ - основні фонди;

ОЗ - оборотні засоби;

В - виторг;

РП - рентабельність продажів;

ОА - оборотність активів.

З формули видно, що рентабельність капіталу може змінюватися під впливом рентабельності продажів і оборотності активів. Виходячи з цього, представляється можливим сформувати два основних напрямки впливу на кінцевий результат. Це керування прибутком на одиницю реалізації і керування оборотністю активів.

Отже, сформуємо перелік підконтрольних показників, що визначають рентабельність продажів чи прибуток на одиницю реалізації. Цей показник складається з наступних величин: чистого виторгу від реалізації і прибутку, отриманого в результаті господарської діяльності за даний період. Прибуток при цьому визначається на базі маржинального доходу - величини, одержуваної після відрахування перемінних витрат з виторгу від реалізації.

Собівартість продукції визначається на базі тільки перемінних витрат. Вищевикладене дозволяє виділити визначальні підконтрольні показники. До них відносяться: чистий виторг від реалізації, постійні і перемінні витрати.

Ґрунтуючись на матеріалах дослідження ряду промислових підприємств регіону, основними факторами, що несуть за собою зміну виторгу від реалізації, можуть бути обсяг продажів, порушення виробничої програми, простої виробничих потужностей, а також ряд інших факторів. Для вивчення мотивації виникнення змін сукупних витрат підприємства відзначимо, що в їхній склад входить сума постійних і перемінних витрат. Визначення структури даного складу дозволяє позначити найбільш істотні статті витрат, на які менеджери структурних підрозділів (центрів відповідальності) можуть безпосередньо впливати (табл. 3.2.)

Таблиця 3.2.

Структура витрат у загальних витратах підприємства (умовний приклад)

№ п. п.	Статті витрат	Процентне відношення до загальної суми витрат підприємства		Змінні витрати
		Сума. тис. грн.	питома вага %
1 2	Сировина й основні Витрати на оплату праці	18417 5688	64,8 20,0	- так - - так -
3	Разом перемінні витрати	24105	84.8
4	Амортизаційні	2037	7 2	- ні -
5	Зарплата персоналу	633	2,2	- ні -
6	Витрати на рекламу і роки	53	0:2	- так -
7	Поточний ремонт і зміст основних засобів	6	0,02	- так -
8	Податкові і страхові внески	783	2,8	- ні -
9	Комерційні витрати	185	0,7	- так -
10	Загальногосподарські	66	0.2	- гак -
11	Відсотки за кредит	194	0,7	- ні -
12	Послуги сторонніх	362	1,3	- ні -
13	Разом постійні витрати	43,19	15,2
14	Загальні витрати	28424	100%

з боку менеджерів і в зв'язку з цим будуть підконтрольними. Статті витрат з невеликою питомою вагою недоцільно включати в число підконтрольних, оскільки вони не можуть значно збільшити віддачу від системи контролю.

Наступним напрямком формування переліку підконтрольних показників, що роблять вплив на рентабельність засобів, вкладених у поточну діяльність, є деталізація показника оборотності активів. Істотний вплив на нього роблять величина виторгу від реалізації (уже відзначена як підконтрольний показник) і величина основних і оборотних коштів. Ефективність використання основних і оборотних коштів визначається за допомогою розрахунків оборотності цих засобів, у результаті чого як підконтрольні показники варто взяти суму основних фондів, запаси виробництва, дебіторську і кредиторську заборгованість. Будь-які зміни цих величин позначаться на обсязі виробництва і реалізації продукції (уже підконтрольний показник).

Визначення відхилень підконтрольних показників фактичних від планових.

Третій етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу визначає обсяг робіт зв'язаних з виявленням відхилень підконтрольних показників фактичних від планових. Ціль даного етапу - формування внутрішньої документації (звітності), що визначає місця виникнення відхилень, причини і винуватців їхньої появи.

Вивчення особливостей функціонування промислових підприємств регіону дозволило авторам виробити наступну послідовність формування внутрішньої звітності структурних підрозділів підприємства:

·визначення факту відхилень від плану підконтрольних показників менеджерами структурних підрозділів (центрів відповідальності);

·               визначення місця виникнення відхилень (цех, відділ, бригада);

·               з'ясування причин і винуватців сформованої ситуації;

·               оперативний підрахунок можливого позитивного чи негативного

·               ефекту від відхилень, що мають місце, на кінцевий результат роботи даного структурного підрозділу (центра відповідальності);

·               складання внутрішніх звітів, що констатують загальну картину відхилень, що мають місце, по структурних підрозділах (центрам відповідальності).

Подібний обсяг необхідної інформації можна викласти в наступній формі (табл. 3.3.)

Таблиця 3.3.

Внутрішня звітність структурних підрозділів підприємства (центрів відповідальності) (умовний приклад) тис, грн.

Підконтрольні показники діяльності	Планові значення	Фактичні значення	Відхилення	Причина і винуватець відхилення (код)
1.. Обсяг виробництва	1480	1482	+2
2. Сировина і матеріали	170,5	200,4	+29,9
3. Енерговитрата	277,8	265,8	-12,0
4. Зарплата виробничих робітників	1.073	95,7	-11,6
5, Перемінні витрати цеху	555,6	561,9	6,3
6. Маржа	924.4	920.1
7. Послуги інших цехів	179,9	168	-11,1
8. Поточний ремонт	4,7	4.7	-
9, Зарплата адміністр. цеху	63,1	63,1	-
10. Амортизація	14,1	12,1	-2,0
11. Загальногосподарські витрати	66,4	29,2	37,2
12.Комерційні витрати	4,7	5.0	0.3
13.Інші витрати цеху	3,4	3,2	-0,2
14. Постійні витрати цеху	336,3	286.1	-50.2
15.Результат	588,1	634	+45,9

При заповненні звітів варто дотримувати послідовності що характеризує відхилення по їхній значимості на кінцевий результат.

Визначення ступеня впливу виниклих відхилень на величину алгоритму «витрата-прибуток».

Четвертий етап впровадження оперативного контролінгу характеризується особливостями функціонування системи внутрішнього документообігу на підприємстві, що припускають поступальне просування звітів структурних підрозділів (центрів відповідальності) у єдиний контролінговий центр. Основна мета даного центру - визначення ступеня впливу виниклих відхилень на заплановану величину кінцевого показника в цілому по підприємству. На підставі наявної інформаційної бази можливе і необхідне здійснення як наступного так, попереднього і поточного контролю за виникненням відхилень. Це дозволяє виробити і представити керівництву інформацію про можливі позитивні і негативні тенденції розвитку виробничо-господарської діяльності, підприємства. Подібна інформація є основою для оперативного впливу на сформовану ситуацію.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Проведені нами дослідження були спрямовані на вивчення системи контролінгу, причин його виникнення, особливостей розвитку у керуванні економікою, методичного забезпечення оперативного контролінгу у керуванні підприємством, оскільки у вітчизняній практиці немає чітких уявлень про місце контролінгу в системі управління підприємством.

Проведене дослідження проведене на прикладі СТзОВ “Хлібопродукт” смт. Чернівці дозволяє сформулювати наступні висновки і пропозиції:

1. Контролінг – це найважливіший засіб успішного функціонування підприємства, тому що:

·                    забезпечує необхідною інформацією для прийняття управлінських рішень шляхом інтеграції процесів збору, обробки, підготовки, аналізу, інтерпретації інформації;

·                    надає інформацію для керування трудовими ресурсами підприємства;

·                    забезпечує виживання підприємства на рівнях стратегічного і аналітичного управління;

2. Знаходячись на перетинанні функцій обліку, контролю, аналізу і планування контролінг займає особливе місце в інформаційно-аналітичні системі керування підприємством. Він синтезує, зв'язує воєдино усі вищевказані функції, інтегрує і координує їх, не підмінюючи собою ні одну з функцій керування, а лише переводячи керування підприємством на якісно новий рівень.

3. Система контролінгу являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного і стратегічного керування процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства.

4. Виходячи з вищевикладеного служба контролінгу, органічно убудована в загальну організаційну структуру підприємства, є великою підмогою в оптимізації цілей і виробленню альтернативних рішень по впливі керівництва на інші економічні служби з метою успішного виконання кінцевих задач підприємства.

5. Основна задача управлінського обліку – виступати інформаційною опорою для прийняття управлінських рішень. Процес вироблення варіантів управлінських рішень відноситься до найбільш трудомісткої і відповідальної частини контролінгу, тому управлінський облік є невід’ємною частиною в інформаційному забезпеченні контролінгу.

6. З огляду на вищесказане, визначимо ціль функціонування даної системи, що полягає в забезпеченні прибутковості і ліквідності підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні виторгу від реалізації продукції (робіт, послуг) і витрат, а також уживання заходів по регулюванню виниклих відхилень і оптимізації співвідношення "витрати -прибуток"

7. Введення в організаційну структуру вітчизняних підприємств служби контролінгу є дуже новим явищем, від правильності рішення якого залежить ефективність і якість роботи цієї служби. Рішенню цієї задачі, на наш погляд, повинне передувати:

·               вивчення усіх відомих типів організаційних структур; їхніх переваг і недоліків; доцільність упровадження системи контролінгу;

·               вивчення організаційних структур західних підприємств, що успішно практикують систему контролінгу; їхня критична оцінка і можливість адаптації на вітчизняних підприємствах.

8. З метою забезпечення випуску конкурентноздатної продукції, завоювання ринків збуту, оптимізації витрат і одержання максимального прибутку рекомендується почати впровадження окремих елементів підсистеми оперативного контролінгу, що дозволяють сформувати діючу систему внутрішнього обліку на підприємстві. Функціонування даної системи націлено на вироблення інформації певного обсягу, що дозволяє керівництву приймати оптимальні управлінські рішення і тим самим перешкоджати створенню кризової ситуації на підприємстві. Пропоновані етапи впровадження оперативного контролінгу відбивають необхідний обсяг робіт, що мають бути здійснені в ході реалізації кожного з етапів:

1.                 вивчення цілей і пріоритетних напрямків розвитку підприємства для того, щоб задачі контролінгу органічно підкорити задачам підприємства;

2.                 розробка системи координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів;

3.                 формування внутрішньої документації (звітності), що визначає місця виникнення відхилень, причини і винуватців їхньої появи;

4.                 визначення ступеня впливу виниклих відхилень на заплановану величину кінцевого показника в цілому по підприємству.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.                 Амрайн К. Контроллинг – это управление управлением // Коип&ньон. 2004. – 16-22 июля (№ 27).

2.                 Бутинець Ф. Ф., Бардаш С. Л., Малюга Н. М., Петренко Н. І. Контроль і ревізія. – Житомир: ЖІТІ, 2000. – 512 с.

3.                 Бутинець Ф. Ф., Чижевська Л. В., Герасимчук Н. В. Бухгалтерський управлінський облік. Навчальний посібник для студентів спеціальності 7.050106 “Облік і аудит”. – Житомир: ЖІТІ, 2000. – 448 с.

4.                 Бородкин О. Внутрішньогосподарський (управлінський) облік: Концепція і організація // Бухгалтерський облік і аудит. – 2001. - № 2.

5.                 Валуев Б. Проблемы управленческой ориентации бухгалтерского учёта // Світ бухгалтерського обліку. – 1998. № 1.

6.                 Бухгалтерський словник. Колектив авторів / за ред. проф. Ф. Ф. Бутинця. – Житомир: ЖІТІ, 2001. – 288 с.

7.                 Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учеб. пособие / ВЗФЭИ. – М.: ЗАО “Финстатитинформ”, 1999. – 359 с.

8.                 Гарасим М. П., Давидович І. Є., Хомин П. Я. Управлінський облік на підприємстві (методика ведення) : Монографія. – Тернопіль: Економічна думка, 2001. – 270 с.

9.                 Голов С. Ф. Управлінський облік: Підручник. – Київ: Лібра, 2004. – 704 с.

10.            Голов С. Ф., Єфріменко В. І.Фінансовий управлінський облік. – К.: ТОВ “Автоітерсервіс”, 1996. – 544 с.

11.            Губачов В. Зарубіжні системи контролінгу: досвід для України // Регіональні перспективи. – 2001. - №1.

12.            Гуляєва Н. Оцінка ефективності проекту впровадження автоматизованої системи контролінгу // Вісник Київського національного торговельно-економічного університету. – 2004. - № 4.

13.            Данилевский Ю. А., Мезенцева Т. М. Финансовый контроль в отраслях народного хозяйства при различных формах собственности. – М.: Финансы и статистика, 1992. – 136 с.

14.            Деменіна О. М. Методика визначення оптимального рівня витрат на оперативне регулювання в системі контролінгу // Актуальні проблеми економіки. – 2004. - №10.

15.            Деменіна О. М. Ретроспективний і перспективний аспект концепції контролінгу // Маркетинг в Україні. – 2002. - № 4.

16.            Дерій В. А., Мех. Я. В., Сумкіна Н. В. Облік, контроль і аналіз в умовах ринкових відносин: Навч. посібник. – К.: ИМК ВО, 1992. – 122 с.

17.            Друри К. Введение в управленческий и производственній учёт. Пер. с англ. под ред. С. А. Табалиной. – М.: Аудит-ЮНИТИ, 1994. – 560 с.

18.            Друри К. Введение в управленческий и производственній учёт. Пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвилли. – 3-е изд., переработ. и доп. – М.: Аудит-ЮНИТИ, 1998. – 783 с.

19.            Економічна енциклопедія: У 3-х т. / Ред. колект.: С. В. Мочерний (відп. ред.) та ін. – К.: Видавничий центр “Академія”, 2000. – 864 с.

20.            Журавель Г. П., Хомин П. Я. Облік витрат і закриття рахунків у системі забезпечення звітності сільськогосподарських підприємств. – 1997. – 185 с.

21.            Завгородний В. П. Бухгалтерский учет, контроль и аудит в системе управления предприятием. – К.: Изд-во «Ваклер», 1997. – 976 с.

22.            Завгородний В. П., Савченко Я. В. Бухгалтерский учет, контроль и аудит в условиях рынка. – К.: Изд-во «Блиц-Информ», 1996. – 832 с.

23.            Завгородній В. П., Сопко В. В. Організація бухгалтерського обліку, економічного контролю та аналізу. Підручник. – К.: КНЕУ, 2000. – 260 с.

24.            Зятковський І. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві // Актуальні проблеми економіки. – 2003. - № 4

25.            Ивашкевич В. Б. Проблемы учёта и калькулирования себестоимости продукции. – М.: Финансы, 1974.

26.            Карпова Т. П. Основы управленческого учёта: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 1997. – 392 с.

27.            Карпова Т. П. Управленческий учёт. – М.: Аудит-ЮНИТИ, 1998. – 350 с.

28.            Килимнюк В. Еволюція контролінгу, його місце та роль в економіці підприємства // Економіст. 2004. - № 1.

29.            Кірейцев Г. Г. Про поділ бухгалтерського обліку на фінансовий і управлінський. // Бухгалтерія у сільському господарстві, 1999. - №11.

30.            Ковалёв В. В. Финансовий анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. – Финансы и статистика, 1995. – 430 с.

31.            Ковальчук Т. М. Застосування оперативного аналізу в забезпеченні аграрних перетворень // Економіка АПК. 2001. № 4 – с. 77.

32.            Ковальчук М. І. Економічний аналіз в управлінні сільськогосподарським виробництвам. ч. 1.: Навчальний посібник. – К.: КДЕУ, 1995. – 189 с.

33.            Комплексний аналіз діяльності сільськогосподарських підприємств / Л. О. Артикульний, П. Т. Саблук, П. І. Гайдуцікий, І. І. Пилипчик. – К.: Урожай, 1990. – 184 с.

34.            Контролінг як інструмент керування підприємством . Общ. ред Данилочкиной Н. Г. - М.: Аудит, ЮНИТИ 1998.

35.            Костякова А. Л. Управлінський облік в системі управління витратами // Економіка АПК. – 2004. - № 7.

36.            Кохалевич З.В. Аналіз і використання облікової інформації для управління запасами підприємства. – К. МІМ-Київ, 1999.

37.            Кузьмінський А. М., Сопко В. Л., Завгородній В. Л. Організація бухгалтерського обліку, контролю і аналізу. – К.: Вища школа, 1993. – 223 с.

38.            Лень В. С. Управлінський облік: Навчальний посібник. – Київ: “Знання-Прес”, 2003. – 287 с.

39.            Литвин Ю. Я. Організація бухгалтерського обліку, контролю і аналізу в сільському господарстві, 1998. – 356 с.

40.            Литвин Ю. Я., Олійник В. М., Палюх М. С., Семчишин М. В. Організація обліку, контролю і аналізу в сільському господарстві. – Тернопіль: кн.-журн. вид-во “Тернопіль”, 1998. – 376 с.

41.            Лучко Т. Р. Бухгалтерський облік в управлінні бізнесом: зарубіжний досвід. – К.: Облікінформ, 1997. – 144 с.

42.            Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1995.

43.            Манн Р., Майер Э. Контролінг для початківців. - М.: Фінанси і статистика, 1992.

44.            Майер Е. Контролінг як система мислення і керування. - М.: Фінанси і статистика, І993.

45.            Монакіна В. Розвиток контролінгу як об’єктивна необхідність удосконалювання управлінням підприємства в сучасних умовах // Менеджер. – 2001. - № 3 (15).

46.            Нападовська Л. Управлінський облік. – Дніпропетровськ, 2000. – 384 с.

47.            Николаева О. Е., Шишкова Т. В. Управленческий учёт. – М.: Эдиторал УРСС, 2001. – 336 с.

48.            Новодворский В. Д. Бухгалтерский учёт в системе управления. – М.: Фмнансы, 1979. – 72 с.

49.            Панков Д. А. Основы теории и методики управленческого бухгалтерского учёта. – Мн.: ООО “Профит”, 1995. – 100 с.

50.            Палий В. Ф. Бухгалтерский учёт в системе экономической информации. – М.: Финансы, 1975. – 160 с.

51.            Палий В. Ф., Палий В.В. Управленческий учёт – новое прочтение внутрихозяйственного расчета // Бухгалтерский учёт. – 2000. - № 17.

52.            Паркінсон С., Рустомджі М. Мистецтво управляти // Галицькі Контракти. – 1998. - № 7-14.

53.            Положення (стандарти) бухгалтерського обліку // Затверджені відповідними наказами Міністерства фінансів України – всього 25 стандартів.

54.            Пушкар М. С. Управлінський облік. – Тернопіль: Поліграфіст ЛТД, 1995. – 164 с.

55.            Пушкар М. С. Управлінський облік. – Тернопіль, 1997. – 164 с.

56.            Пушкар М. С. Управлінський облік: Навч. посібник. – Тернопіль: Карт-бланш, 1998. – 163 с.

57.            Романів М. В. Державний фінансовий контроль і аудит: Навч. метод. посібник. – К.: ТОВ “НІОС”, 1998. – 224 с.

58.            Румак О. Х. Управленческий учёт в сельськохозяйственных предприятиях. – К.: Урожай, 1995. – 242 с.

59.            Савицкая Г. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учеб. – Минск: ИП “Экоперспектива”, 1998. – 494 с.

60.            Скрипник П. М., Савченко А. П., Белопольський Н. Г. Оперативный учёт и анализ затрат в управлении прелприятиями. – К.: Техніка, 1973. – 204 с.

61.            Соколов Я. В. Управленческий учёт: миф или реальность? // Бухгалтерский учёт. – 2000. - №18.

62.            Сук П. Групування витрат виробництва в умовах ринку. // Економіка АПК. 2000. № 1. – с. 53.

63.            Сухарєва Л. Проблеми адаптації і передумови організації контролінгу у вітчизняній теорії і практиці // Бухгалтерський облік і аудит. – 2001. - № 8.

64.            Сухарева Л. А., Петренко С. Н. Контроллинг – основа управления бизнесом. – Донецк: Норд-компьютер, 2001. – 225 с.

65.            Терещенко О. О. Контролінг у системі антикризового управління підприємством // Фінанси України. – 2001. - № 12.

66.            Ткач В. И., Ткач М. В. Управленческий учёт: Международный опыт. – М.: Финансы, 1994. – 328 с.

67.            Ткач В. И., Ткач М. В. Международная система учёта и отчётности. – М.: Финансы и статистика, 1991.

68.            Ткач М. В. Развитие организации учёта затрат на производство на основе зарубежного опыта: Дис. канд. экон. наук. – М., 1994.

69.            Ткаченко А. М. Контролінг та контроль у системі управління підприємством // Аудитор України , 2004. - № 2.

70.            Управленческий учёт: Учебное пособие / Под ред. В. Палия и Р. Вандер Вила. - М.: Инфра-М, 1997. – 480 с.

71.            Управленческий учёт: Учебное пособие / Под ред. А. Д. Шеремета. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. – 512 с.

72.            Учёт себестоимости в управлении производством / П. П. Новиченко, Д. Карбышев, С. С. Тимошенко и др. – М.: Финансы, 1978. – 126 с.

73.            Фінансово-господарський контроль і ревізія виробничо-господарської, фінансової та комерційної діяльності. Курс лекцій. Навчальний посібник. / В. С. Совінський, О. П. Завитій, Н. М. Шостаківська. – Тернопіль – 2004. – 377 с.

74.            Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 236 с.

75.            Хорнеген Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учёт: Управленческмй аспект. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 416 с.

76.            Шевченко И. Г. Управленческий учёт. – М.: ЗАО “Бизнес-школа”, 2001. – 112 с.

77.            Шатковська Л. С. Економічний контроль на сільськогосподпрських підприємствах. – К.: Урожай, 1994. – 387 с.

78.            Янковский К. П., Мухарь И. Ф. Управленческий учёт. – СПб: Питер, 2001. – 128 с.