Коефіцієнт виконання норм (у нашому випадку головним показником виступає продаж телефонів)

1.         Коефіцієнт виконання норм (у нашому випадку головним показником виступає продаж телефонів)

 

Квн=Кф/Кп (8)

де Кф – фактична кількість проданих телефонів, шт.

Кп – планова кількість телефонів, шт.

Квн2008=210/240=0,88

Квн2007=180/210=0,86

За січень 2008 року була виконана норма на 2% більше, ніж в січні 2007 року, що свідчить про збільшення продажів.

2.         Розподіл працівників по рівню виконання норм в організації є розділенням працівників, зайнятих безпосереднім продажом товарів і наданням послуг, на продавців і стажистів, при цьому для кожної категорії встановлюється свої норми продажів телефонів.

Квн2008прод=3/4=0,75

Квн2007прод=2/3=0,67

За січень 2008 року була виконана норма одним продавцем на 8% більше, ніж в січні 2007 року.

Квн2008стаж=2/3=0,67

Квн2007стаж=1/2=0,50

За січень 2008 року була виконана норма одним стажистом на 17% більше, ніж в січні 2007 року, що є позитивним моментом в розвитку організації.

3.         Загальна кількість вживаних норм:

1) продаж телефонів в цілому по салону (2008)

2) продаж аксесуарів в цілому по салону (2008)

3) продаж контрактів в цілому по салону (2008)

4) виручка в цілому по салону (2008)

5) продаж телефонів окремим продавцем (2008)

6) продаж аксесуарів окремим продавцем (2008)

7) продаж контрактів окремим продавцем (2008)

8) виручка в цілому по салону (2008)

Разом 8 норм

1) продаж телефонів в цілому по салону (2007)

2) продаж аксесуарів в цілому по салону (2007)

3) продаж контрактів в цілому по салону (2007)

Разом 3 норми

Кількість норм збільшилася на 5 видів, які допомагають більш глибше аналізувати діяльність організації.

4.         Частка працівників, праця яких нормується:

 

Д%раб=Кнп/Коп *100% (9)

Кнп – кількість працівників нормованої праці, чол

Коп – облікова кількість працівників, чіл.

Д%2008=90/110=0,75*100%=82%

Д%2007=60/80 =0,75*100%=75%

Частка працівників, праця яких нормується, збільшилася на 7%.

5.         Частота перегляду норм. У нашому випадку норми переглядалися і переглядаються кожен місяць, оскільки відбувається часта зміна кон'юнктури мобільного ринку в торговій сфері.

Норми є обґрунтованими на основі аналітичних даних відділу по персоналу.

Тому з метою підвищення ефективності використання робочого часу і виконання норм пропоную наступні заходи:

1.         Введення нового програмного і технічного забезпечення для збільшення продуктивності і зменшення вірогідності поломки устаткування.

2.         Збільшення частоти перевірки знань продавців-консультантів з метою скорочення часу консультування клієнтів.

3.         Вдосконалення системи оформлення кредиту і упаковки телефону.

4.         Введення системи планового обслуговування комп'ютерної техніки для запобігання можливим поломкам.

5.         Введення системи письмового консультування клієнтів з певних питань для розвантаження робочого часу продавця-консультанта.

ВИСНОВОК

Ділова оцінка якості персоналу організації – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.

Оцінка ефективності заснована на урахуванні специфіки праці службовців (управлінців) і особливостей прояву його результатів.

Службовці – це працівники, праця яких є тим або іншим різновидом розумової праці. Зміст праці службовців істотно відрізняється від праці робочих: адже праця робочих – переважно фізична праця. Інша відмінність праці службовців полягає в тому, що його результати важко піддаються прямому кількісному вимірюванню. Причому результати праці управлінського персоналу часто стають очевидними не відразу, а тільки після закінчення певного періоду часу, іноді достатньо тривалого.

Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їх роботи і визначення потреб професійного розвитку. Як показують дослідження, регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку і зростанні. Одночасно результати оцінки є важливим елементом управління людськими ресурсами, оскільки надають можливість приймати обгрунтовані рішення відносно винагороди, просування, звільнення співробітників, їх навчання і розвитку.

Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо за допомогою професійних консультантів). Так само як і система компенсації, система атестації повинна враховувати і відображати ряд чинників - стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну культуру і структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої сили. У стабільних організаціях із стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, що діють в умовах зовнішнього середовища, що змінюється, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам управління персоналом - компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб добитися синергетичного ефекту і уникнути конфліктів і суперечностей.

Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців за освітою, але не провівши оцінку особових і ділових якостей кожного окремо або оцінку роботи групи, керівник може одержати «важкий колектив», як в психологічному, так і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка співпадає з особовою, і досвідчений співробітник може виявитися незлагідною людиною, що внесе дисгармонію в роботу колективу і організації в цілому.

Сума премії визначається за її розміром, вираженим у відсотках, і по сумі заробітної платні, обчисленим по тарифних ставках і окладах, і затверджується керівником.

Зрозуміло, премія обчислюється тільки тоді, коли виконуються всі умови, встановлені положенням про оплату праці даної категорії (групи) працівників. Премія нараховується за якісне виконання конкретних планових і позапланових завдань службовців, призначених керівним складом працівників і безпосередньо керівником. Дана методика для службовців є хоч і хорошим двигуном для досягнення найвищих результатів, але має один недолік. Немає конкретизації в процентному відношенні нарахуванні преміальних виплат, а все будується на погляді керівника за принципом «хто скільки заслужив». Пропонується фіксація письмово системи показників від керівника (наприклад, в наказі або усному узгодженні), затверджуваних їм перед виконанням планових і позапланових завдань. При цьому уточнюється, скільки працівнику належить премія за повне і якісне виконання завдання, а також пропонується розбиття завдання на етапи і закріпленням за кожним з них частки премії.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.         Вазгенов А. Управленіє трудовими відносинами // Проблеми теорії і практики управління - № 4 - 2005

2.         Грейсон Дж.К.Мл., О’Делл К. Менеджмент на порозі ХХI століття. - М.: Економіка, 2003.

3.         Диpенко А.А., Мирська М.І. Социология праці - К.: Вища школа, 2002.

4.         Іванова С.В. Корпоративна культура: традиції і сучасність // Довідник кадровика - №11 – 2006.

5.         Kемпбелл Р. Макконел, Стенлі Л. Бpю В. Экономикс. 2 т. - К.: Республіка, 2004.

6.         КрушельницькаО.В.Мельницук Д.П. Управління персоналом – Ж 2002.

7.         Ломакин В.І., Яковльов Р.А. Організація заробітної платні на підприємстві // Довідник кадровика - №10 - 2006.

8.         Меськон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - Л.: Справа, 2004.

9.         Погосян Г.Р., Жуків Л.И Економіка праці. - M.: Економіка, 2005.

Додаток 1

 

Дослідження по аналізу існуючої системи (методиці) ефективності праці службовців на підприємстві

До службовців відносяться працівники, що виконують звітну, канцелярську і господарську роботи (бухгалтера, рахівники, фінансові працівники, працівники відділів кадрів, постачання, а також статистики, креслярі, друкарки і т.п.).

Ефективність праці службовців є результатом виконання певних обов'язків і завдань керівника.

Оцінка ефективності - система показників рівня роботи службовців, що впливають головним чином на оплату праці.

Об'єктом оцінки службовців в ТОВ «Мобілочка» виступає індивідуальний працівник.

У організації є Положення про оплату і преміювання працівників (затверджено наказом генерального директора №89 від 01.01.2006), в якому розглянуті методика оцінки праці кожної категорії працівників організації на базі нормативно-правових актів і загальноприйнятих принципів.

Для службовців передбачена почасово-преміальна оплата праці і визначається множенням денної тарифної ставки, перерахованої на встановлену тривалість робочого дня, на число фактично відпрацьованих днів плюс преміальні виплати. Якщо працівник не пропустив жодного робочого дня, то його місячна заробітна платня рівна його посадовому окладу плюс премія, інакше його заробітна платня обчислюється множенням денного заробітку на число фактично відпрацьованих днів.

Сума премії визначається за її розміром, вираженим у відсотках, і по сумі заробітної платні, обчисленим по тарифних ставках і окладах, і затверджується керівником.

Зрозуміло, премія обчислюється тільки тоді, коли виконуються всі умови, встановлені положенням про оплату праці даної категорії (групи) працівників.

Премія нараховується за якісне виконання конкретних планових і позапланових завдань службовців, призначених керівним складом працівників і безпосередньо керівником.

Дана методика для службовців є хоч і хорошим двигуном для досягнення найвищих результатів, але має один недолік. Немає конкретизації в процентному відношенні нарахуванні преміальних виплат, а все будується на погляді керівника за принципом «хто скільки заслужив».

Пропонується фіксація письмово системи показників від керівника (наприклад, в наказі або усному узгодженні), затверджуваних їм перед виконанням планових і позапланових завдань. При цьому уточнюється, скільки працівнику належить премія за повне і якісне виконання завдання, а також пропонується розбиття завдання на етапи і закріпленням за кожним з них частки премії.

Додаток 4

Структура підприємства ТОВ «Мобілочка»

Відділ з ремонту і технічному обслуговуванню

Відділ по персоналу

Відділ продажу

Комерційний відділ

Бухгалтерія

Генеральний директор

	Салоны продажу