Мотивация заключается в том, чтобы лично заинтересовать работников в достижении целей компании

3. Мотивация заключается в том, чтобы лично заинтересовать работников в достижении целей компании.

4. Контроль является формой постоянно действующей обратной связи. Он необходим для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Хорошо налаженная система контроля повышает эффективность работы предприятия. Кроме того, она позволяет избежать затрат, связанных с устранением дефектов, и повышает доверие потребителей, партнеров, акционеров и других заинтересованных сторон.

5. Координация, как функция менеджмента, чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач этой функции менеджмента.

6. Коммуникация – это фактически «жизненная энергия» организации. Ее уровень определяется состоянием первых пяти функций[3].

Система оценки функциональной модели.

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает табл. 1.

Табл. 1. Весовое содержание критериев ФМОМ

Критерий	Максимум	Оценка
1. Планирование	(20)
1.1. Установка целей и стратегических задач	4
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4
1.3. Детализация бизнес-процесса	4
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4
1.5. Планирование ресурсов	4
2. Организация	(20)
2.1. Формирование организационной структуры	4
2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности	4
2.3. Условия для создания самообучающейся организации	4
2.4. Выполнение основного процесса	4
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4
3. Мотивация	(20)
3.1. Лидерство и корпоративная культура	4
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала	4
3.3. Уровень потребностей работников	4
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования	4
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности	4
4. Контроль	(20)
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	4
4.2. Критерии оценки полученных результатов	4
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей	4
4.4. Рациональное использование ресурсов	4
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям	4
5. Координация	(20)
5.1. Соединение и координация первых четырех функций	4
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации	4
5.3. Система разрешения конфликтов	4
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4
5.5. Информационный менеджмент	4
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = Σ критериев 1-5)	(100)

Методика двусторонней экспресс-оценки по критериям функциональной модели.

Самооценка по критериям ФМОМ позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе.

В основе методики самооценки по критериям ФМОМ лежит балльная система, что даёт менеджерам возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки.

Диагностическая экспресс-оценка системы менеджмента организации проводится методом анкетирования. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям. Каждый вопрос предполагает пять вариантов ответа с возможностью выбрать только один вариант. Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:

0 – деятельность не ведётся;

1 – деятельность ведётся непостоянно, от случая к случаю;

2 – деятельность ведётся частично в зависимости от ситуации;

3 – деятельность ведётся постоянно и систематически;

4 – деятельность ведётся максимально эффективно (эталонный уровень).

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 2), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 3). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. "Необходимо сохранить лучшее, а остальное изобрести заново" – это одно из любимых выражений Карли Фьорина, президента компании "Хьюлетт-Паккард".

Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 3, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и

совершенствовании.

http://deming.ru/TehnUpr/FunkModOcen/4b.htm

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой.

Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй).

Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников.

Таким образом, средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле:

, где

I_ср.n– средний балл по категории;

I_рук.n– средняя оценка руководителей;

I_раб.n – средняя оценка работников;

n – оценочная категория.

Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум – 20 баллов):

 , где

I_крит.– общая оценка по критерию;

I_ср.n– средний балл по категории;

n – оценочная категория.

Общая оценка менеджмента (Total Management Estimation, TME) определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям ФМОМ (максимум - 100 баллов):

 , где

TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

I_крит.– оценка по каждому критерию;

n – оценочный критерий.

Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделены пять уровней зрелости менеджмента организации (табл.2).

Табл.2

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
I	(0~20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21~40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41~60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
IV	(61~80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81~100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Двусторонняя система оценки позволяет определить, насколько представление руководителей о положении дел в организации соответствует мнению работников. Оценка руководителей (I_РАБ) и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента по формуле:

, где

К_АМ – коэффициент адекватности менеджмента;

I_рук – средняя оценка руководителей;

I_раб – средняя оценка работников;

4 – максимально возможная оценка по категории.

Для анализа коэффициента адекватности менеджмента применяются три зоны адекватности.

Зона адекватной оценки возможностей менеджмента (-0,1≤0≤0,1). Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Зона недооценки возможностей менеджмента ( -1˂-0,1).

Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Зона переоценки возможностей менеджмента (0,1˂1).

Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:

·           выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;

·           установление более тесного контакта с персоналом;

·           определение степени удовлетворенности работников;

·           укрепление корпоративной культуры.

Сплоченность коллектива.

Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе (К_СК). Он отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу (категории) рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле:

Где (Ф. 3.0)

К_СК – коэффициент согласия в коллективе;

m – число опрашиваемых работников;

I_раб – оценка работника;

n – номер вопроса (категории).

Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1 включительно. В зоне полярности значение коэффициента соответственно между 1 и 4.

Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий. Иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный.

Какова почва для улучшений

Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает «матрица возможности улучшений» (рис. 4).

В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (К_СК; К_АМ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Выделяем четыре зоны анализа:

ü   Эффективная: результативность программы улучшений высока.

ü   Рабочая: большая вероятность улучшения деятельности.

ü   Умеренная: реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.

ü   Проблемная: разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей К_СК, К_АМ. [4]

Рис. 4. Матрица возможностей улучшения

Общий алгоритм действий.

В целом, алгоритм организационной самооценки на базе функциональной модели оценки менеджмента можно представить следующим образом:

Шаг 1: Вычисление общей оценки менеджмента (табл. 1);

определение уровня зрелости менеджмента (табл. 2).

Шаг 2: Анализ полученных результатов по 25 категориям модели; определение сильных и слабых областей в системе менеджмента (рис.2,рис.3).

Шаг 3: Вычисление коэффициента адекватности менеджмента, К_АМ.

Шаг 4: Вычисление коэффициента согласия в коллективе, К_СК.

Шаг 5: Построение матрицы возможности улучшений (рис.4);

 анализ и определение возможных направлений для улучшений.

Шаг 6: Повторная оценка и анализ изменений (повторение шагов 1-5) .

Прикладной аспект модели

Опыт экспериментального применения модели на ряде предприятий г. Архангельска и г. Иванова показывает, что модель функциональной оценки помогает систематизировать подход к управлению, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес-результаты организаций. В таблице 3 мы конкретизировали конкурентные преимущества, которые получает компания, применяя ФМОМ[5].

Табл. 3. Конкурентные преимущества при применении ФМОМ.

Ключевые точки приложения	Получаемые конкурентные преимущества
Совершенствование процессов	Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей
Достижение целей организации	Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации с учетом мнения работников
Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности	Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей
Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации	Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективности процесса непрерывного совершенствования
Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс	Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений
Развитие командной деятельности	Сплочение коллектива на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры

Заключение.

Российская экономика с каждым годом все прочнее встает на рыночные рельсы. Правила, устанавливаемые мировым рынком, определяют принципы ведения бизнеса теперь и для отечественных предпринимателей. Несмотря на то, что социалистические методы хозяйствования еще довольно отчетливо просматриваются в подходах к управлению, как крупными компаниями, так средними и малыми предприятиями, современные тенденции в менеджменте постепенно распространяются на российскую бизнес-среду.

Отдавая должное современным подходам к организационной самооценке, их эффективности в стратегиях улучшения качества управленческой деятельности крупных и малых предприятий, следует заметить, что критерии предлагаемых моделей не всегда понятны и могут не вполне адекватно восприниматься российским бизнесом. Отечественные предприниматели еще не готовы полностью оперировать такими категориями, как социальная ответственность, удовлетворение потребителей, процессный подход, прозрачность и открытость. Для этого необходимо укоренение философии качества в сознании менеджеров.

Кандидатом экономических наук Дмитрием Масловым (коммерческий директор "ИВА Консалтинг групп"), профессором Полом Ватсоном, доктором Николасом Чилиши (Университет Шеффилд Халлам, Великобритания) была разработана функциональная модель оценки менеджмента (Management Functional Assessment Model – MFAM), которая адаптирована к российским условиям и позволяет руководителям проанализировать не столько бизнес-процесс, сколько свою деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений, проследить динамику улучшений. Другими словами, предлагаемая модель является инструментом непрерывного совершенствования системы управления.

Многие отечественные предприятия требуют серьезной реорганизации подходов к ведению бизнеса и изменения методов управления. Оценка деятельности предприятия, оценка его менеджмента, является отправной точкой для его развития, поиска путей совершенствования бизнес-процессов, выявления сильных и слабых сторон организации.

Используемая литература.

1.         Д.В.Маслов, П.Ватсон, Н.Чилиши. Функциональная оценка менеджмента: новая модель для совершенствования системы управления.// Инновационный менеджмент. – 2005 - №2.

2.         Д.Маслов, П.Ватсон, Н.Чилиши. Цифры расскажут больше, чем менеджеры.//Консультант. – 2005 - №7.

3.         В.Малявин, Д.Маслов, Г. Рогачёва. Функциональная оценка системы управления. //Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №3.

4.         Д.Маслов. Функциональная модель оценки менеджмента.//Методы менеджмента качества. – 2005 - №3.

5.         Организация производства и управление предприятием: Учебник/ Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; под ред. О.Г.Туровца. – М.: Инфра-М, 2002.- (Серия «Высшее образование»).

[1] Д.В.Маслов, П.Ватсон, Н.Чилиши. Функциональная оценка менеджмента: новая модель для совершенствования системы управления.// Инновационный менеджмент. – 2005 - №2.

[2] Файоль А.Общее и промышленное управление. М.:Журнал «Контроллинг» (серия классики менеджмента), 1991.

[3] Д.Маслов, П.Ватсон, Н.Чилиши. Цифры расскажут больше, чем менеджеры.//Консультант. – 2005 - №7.

[4] В.Малявин, Д.Маслов, Г. Рогачёва. Функциональная оценка системы управления. //Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №3.- с.101-113.

[5] Д.Маслов. Функциональная модель оценки менеджмента.//Методы менеджмента качества. – 2005 - №3.