Рентабельность продаж = Прибыль от реализации продукции/ Выручка х 100%

3. Рентабельность продаж = Прибыль от реализации продукции/ Выручка х 100%

R3 = стр.050/ стр.010 ф.2. х 100%

Рентабельность продаж за отчетный период снизилась и составила 0,1%. Данный коэффициент показывает, сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

4. Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль/ Средний за исследуемый период размер собственного капитала х 100%

R4 = стр. 190 ф.2/ стр.490 ф.1 х 100%

Данный показатель на исследуемом предприятии снизился за рассматриваемый период с 100% до 44,7%, что свидетельствует о неэффективном использовании собственного капитала.

Рассмотренная в таблице 5 группа показателей, характеризует ликвидность и платежеспособность.

Таблица 5

Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия

Показатели	2005г.	2006г.	Абсолютное отклонение 2006г. к 2005г.
Общий коэффициент ликвидности	0,45	0,38	-0,07
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,0003	0,0009	-0,0006
Коэффициент быстрой ликвидности	1,02	0,83	-0, 19
Коэффициент текущей ликвидности	1,36	0,84	-0,52

1. Общий коэффициент ликвидности

L1 = (А1(стр.250 + 260) + 0.5А2(стр.240) + 0,3 А3(стр.210 – 216 +220 + 230 + 270)) / (П1(стр.620) + 0,5 П2 (стр.610) + 0,3 А3(стр.510 +590))

Нормальное ограничение ≥1. Для исследуемого предприятия данный коэффициент уменьшился с 0,45 за 2005 г. до 0,38 за 2006 г. - финансовая ситуация с точки зрения ликвидности ухудшается.

2. Коэффициент абсолютной ликвидности

L2 = А1(стр.250 +260) / (П1(стр.620) + П2(стр.610))

Нормальное ограничение ≥0,25. Для анализируемого предприятия данный показатель очень низкий и его рост незначителен.

3. Коэффициент быстрой ликвидности.

L3 = (А1(стр.250 + 260) + А2(стр.240)) / (П1(стр.620) + П2(стр.610))

Нормальное ограничение ≥0,7 – 0,8; желательно > 1,5. Коэффициент быстрой ликвидности в Обществе снижается за анализируемый период с 1,02 до 0,83 - предприятие с каждым годом может погасить все меньше краткосрочной задолженности за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности.

4. Коэффициент текущей ликвидности.

L4 = (А1(стр.250 + 260) + А2(стр.240) + А3(стр.210 – 216 +220 + 230 + 270)) / (П1(стр.620) + П2(стр.610))

Необходимое значение 1, оптимально не менее 2.

Относительно ООО «Газпромнефть-Хантос» - за 2005 год данный показатель составил 1,36, за 2006 год - 0,84. Мы видим, что данный показатель снижается и это свидетельствует о том, что степень покрытия краткосрочных обязательств оборотными активами уменьшается.

 

2.3. Механизм управления на предприятии ООО «Газпромнефть-Хантос»

Для ООО «Газпромнефть-Хантос» характерна линейная организационная структура управления. Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

Организационная структура управления предприятия характеризуется:

четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

наличием стандартов и правил;

осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Первый заместитель директора:

руководит и координирует деятельность всех подразделений по составлению перспективных планов развития предприятия и его хозяйственных подразделений, разработке текущих производственных, трудовых и финансовых планов работы предприятия, а также мероприятий по выявлению и использованию внутренних резервов;

организует работу по совершенствованию планирования производственных, трудовых и финансовых показателей деятельности предприятия;

готовит предложения, направленные на повышение производительности труда и эффективности производства;

организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на развитие техники, совершенствование организации производства, методических материалов по расчету экономической эффективности капитальных вложений;

осуществляет меры по внедрению в практику развития предпринимательства на предприятии в условиях рынка;

организует разработку планово-расчетных цен на основные виды продукции, сметных калькуляций;

допускает контрольно-ревизионные органы и государственную налоговую инспекцию к проверке документов и материалов и др.

Зам. директора по обеспечению производства несет ответственность:

за руководство подразделениям, подчиненными Директору и контроль за результатами их работы;

за руководство разработкой производственных планов и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировкой в течение планируемого периода, разработкой и внедрением календарно-плановых нормативов для оперативного планирования производства;

за оперативный контроль за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, транспортом, погрузочно-разгрузочными механизмами;

за ежедневный оперативный учет хода производства, координация производственно-хозяйственной деятельности подразделений предприятия, его филиала;

за анализ результатов деятельности подразделений предприятия с целью выявления возможностей сокращения циклов изготовления продукции предприятия, его филиала;

за поиск подрядчиков, поставщиков и заключение с ними договоров по кооперации для обеспечения плана выпуска товарной продукции.

Основными задачами главного инженера являются:

руководство подразделениями, подчиненными Директору и контроль за результатами их работы;

обеспечение исправного технического состояния всех зданий, сооружений и оборудования;

контроль за правильным расходованием средств, выделяемых на научные, проектно-конструкторские разработки, изыскательские работы, а также на приобретение оборудования и материалов;

своевременное освидетельствование подъемно-транспортного и другого оборудования;

определение перспектив научного развития предприятия и путей реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства;

руководство разработкой и обеспечение выполнения мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию наиболее благоприятных и безопасных условий труда и повышению культуры производства;

координацию работ по вопросам патентно-изобретательской деятельности, стандартизации и унификации, аттестации рабочих мест, метрологического обеспечения, механоэнергетического обслуживания производства.

Сильными сторонами действующей организационной структуры управления являются: специализация блоков, простота управленческих коммуникаций; большая горизонтальность; быстрота решения внутрифункциональных проблем.

Слабыми сторонами являются запутанное движение информации при решении межфункциональных проблем, зависимость качества и эффективности принимаемых руководством решений от надежности поступающей информации от низших звеньев, большой объем проблем, касающихся продукции и решаемых внутри функциональных подразделений, не находит должного внимания со стороны линейных подразделений.

В результате анализа документооборота предприятия выявлены следующие недостатки в организации движения информации:

нет взаимосвязи учета писем для взаимозачетов с другими организациями, что усложняет сверку расчетов;

между службами по производству, реализации продукции и бухгалтерией должна быть тесная взаимосвязь по учету и оформлению документов;

отсутствие автоматизации учета участков не позволяет быстро найти нужную информацию, много времени уходит на контроль и анализ деятельности; несвоевременная информация при поступлении сырья замедляет работу (приводит к двойной работе), приводит к искажению производственного отчета и в дальнейшем влияет на себестоимость продукции;

некоторые документы обрабатываются не ответственными за эту часть документооборота отделами;

ведение учета одних и тех же статей в разных отделах.

Таким образом, документооборот на предприятии ООО «Газпромнефть-Хантос» не полностью автоматизирован, что приводит к задержке и снижению скорости прохождения информации между отдельными отделами предприятия. К основным преимуществам электронного документооборота можно отнести следующие:

Полный контроль за перемещением и эволюцией документа, регламентация доступа и способ работы пользователей с различными документами и их отдельными частями.

Уменьшение расходов на управление за счет высвобождения (на 90% и более) людских ресурсов, занятых различными видами обработки бумажных документов, снижение бюрократической волокиты за счет маршрутизированного перемещения документов и жесткого контроля за порядком и сроками прохождения документов.

Быстрое создание новых документов из уже существующих.

Поддержка одновременной работы многих пользователей с одним и тем же документом, предотвращение его потери или порчи.

Сокращение времени поиска нужных документов.

Использование АИС может рассматриваться в качестве базы для общего совершенствования управления предприятием. При этом управление предприятием реализует следующие основные функции:

обслуживание клиентов;

разработка продукции;

учет и контроль за деятельностью предприятия;

финансовое обеспечение деятельности предприятия и т.д.

2.4. Мероприятия по совершенствованию управления на предприятии

 

2.4.1. Разработка новой организационной сруктуры управления

В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.

Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.

Существующая структура на предприятии ООО «Газпромнефть-Хантос» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности – производством. Генеральному директору непосредственно подчиняется 9 служб, что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.

В результате анализа действующей организационной структуры упралвения можно сделать следующие выводы.

Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.

Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.

Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

Не определена общая цель деятельности предприятия.

Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.

Не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние предприятия.

Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера. Производственный блок с его техническим обеспечением, оставшийся от плановой системы государственного управления, был достаточно хорошо развит и требовал, скорее улучшения, но другие блоки приходилось создавать практически заново, так как перед ними ставились принципиально новые цели и задачи.

Старая организационная структура ООО «Газпромнефть-Хантос» представлена в приложении 6.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Сфера производства будет представлена в новой структуре новым создаваемым отделом – Отделом производства, который будет возглавлять заместитель директора по производству. Эта сфера деятельности хорошо развита, с высоким уровнем специализации и достаточно отработанными принципами связи. Для оперативности в работе заместителю директора по производству будет подчинен главный инженер.

Значительное развитие получил блок заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам – начальника оперативного учета - расширены до заместителя директора по финансам, которому подчинен развитый блок финансового менеджмента. Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Модернизованная структура управления ООО «Газпромнефть-Хантос» представлена в приложении 10.

Функциональные обязанности управленческого персонала ООО «Газпромнефть-Хантос» представлены в табл.6.

 

Таблица 6

Функциональные обязанности управленческого персонала

ООО «Газпромнефть-Хантос»

Управленцы		Выполняемые функции		Основные функциональные обязанности управленческого персонала
1		2		3
Директор		Администрирование		Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных Диверсификационная деятельность Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия
Главный бухгалтер		Финансово-ценовая		Снижение производственных запасов Экономия по статьям себестоимости Установление цены услуг ниже цены конкурента Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты Управление сроками платежей
Зам. директора по производству		Техническая		Решение технических вопросов, связанных с производством Учет объемов выпускаемой продукции Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению ее качества и снижению издержек
Зам. директора по реализации		Сбытовая		Изменение состава потребителей Анализ платежеспособных потребителей Анализ рентабельности, соотношение цены и качества Расширение географии сбыта Поиск выходов на внешний рынок Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т. ч. прекращение выпуска нерентабельной Выпуск новой продукции (диверсификация производства)
Зам. директора по заготовке		Снабженческая		Определение потребности в материальных ресурсах; Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах.
			Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов. Создание запасов, необходимых для производства. Подготовка и заключение договоров с поставщиками. Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов. Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами. Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов.
Зам. директора по финансам	Финансовая		Заключение договоров с предприятиями, организациями, юридическими и частными лицами на продажу продукции и выполнение услуг; Расчет себестоимости и калькуляции продаваемой продукции и выполняемых услуг; Анализ и контроль финансово-экономической деятельности предприятия, составление ежемесячных и ежеквартальных отчетов; Анализ получаемой информации из диспетчерской службы и оперативное планирование деятельности организации в краткосрочный период; Планирование деятельности предприятия на год с разбивкой по кварталам и месяцам; Анализ статей затрат производства продукции и выполняемых услуг; Разработка бизнес-планов предприятия;
Зам. директора по безопас.	Безопасность		Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности
Начальник отдела кадров	Персонал		Учет и управление персоналом Перераспределение общей занятости

 

2.4.2. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции составляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он и подписывает.

Должностные инструкции относятся к документам, подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем организации или его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные инструкции с юридической службой, что следует признать положительной практикой, позволяющей существенно улучшить качество данного документа и привести его в соответствие с действующим законодательством о труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку.

В унифицированной форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого документа, включающая следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения. Связи по должности.

В ГСДОУ рекомендовано включать в должностную инструкцию раздел «Оценка работы», в котором должны быть перечислены критерии оценки степени выполнения работником своих функций и обязанностей, использования прав и т.д. Основными критериями при этом являются качество работы и своевременность ее выполнения, а качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, возложенных на работника в должностной инструкции.

Раздел «Общие положения» должен содержать: основные сведения о должности; наименование подразделения, в котором работает сотрудник, занимающий данную должность; его непосредственную подчиненность; порядок приема на работу и порядок увольнения; порядок замещения сотрудника при его отсутствии; перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей деятельности; квалификационные требования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровню образования и стажу работы.

В разделе «Функции» определяются основные направления деятельности работника, тот участок работы, за который он несет ответственность.

В разделе «Должностные обязанности» перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия в управленческом процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

В разделе «Права» описываются полномочия работника, необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются такие права работника, как право принятия решений, получения информации, необходимой для работы, право визирования документов и участия в их подготовке и обсуждении и т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудников организации своевременного и качественного исполнения определенных действий.

Виды и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за непринятие своевременных мер по определенным вопросам служебной деятельности, если они относятся к кругу его обязанностей, описываются в разделе «Ответственность». Например, специалист по работе с кадрами несет ответственность за: нарушение действующего законодательства при приеме, переводе и увольнении сотрудников; нарушение инструкции по ведению трудовых книжек при их заполнении; несвоевременную выдачу трудовых книжек работникам при увольнении; бестактное, грубое отношение к работникам организации и гражданам, обращающимся в кадровую службу.

Раздел «Взаимоотношения» должен четко показывать служебные взаимосвязи сотрудников, и прежде всего взаимный обмен документацией между должностными лицами внутри организации, а также между должностным лицом и сторонними организациями. Данный раздел лучше представлять в табличной форме, включающей три графы:

первая графа: круг должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций, с которыми обменивается документацией сотрудник;

вторая графа: что получает сотрудник от других должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций;

третья графа: что передает сотрудник другим должностным лицам, структурным подразделениям и сторонним организациям.

При необходимости во второй и третьей графах таблицы могут быть указаны дополнительные характеристики процессов обмена информацией: периодичность представления сведений, объем подготавливаемой документации, вид носителя информации и т.д.

Раздел «Организация работы и критерии оценки деятельности» помимо организационных вопросов (режим или график работы сотрудника, порядок контроля за его деятельностью, совмещение разных видов работ и т.п.), должен содержать параметры оценки результатов труда сотрудника для объективной его характеристики как специалиста.

После утверждения должностной инструкции она в обязательном порядке доводится до сведения работника, занимающего данную должность. Этот факт фиксируется с помощью отметки "С инструкцией ознакомлен" и подтверждается личной подписью работника с указанием даты ознакомления. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения функций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.д.

Должностные инструкции рекомендуется разрабатывать с учетом введенных в действие руководящих и методических материалов и других директивных документов, регламентирующих деятельность служащих. Должностные инструкции должны основываться на положениях о структурных подразделениях с тем, чтобы весь комплекс функций был полностью и четко распределен между работниками данного подразделения.

При этом в должностных инструкциях руководителям необходимо четко указать, какие решения по функциям управления: планированию, организации, координации, регулированию, мотивации, контролю и анализу - он принимает и оценивает исполнение.

Для специалистов определяется круг обязанностей по подготовке решений по соответствующим перечисленным функциям, т.е. это работы, связанные с расчетами, обоснованиями и т.д. Для технических исполнителей определяется круг обязанностей по оформлению решений и сбору исходной информации, рассылке и другой работе, связанной с доведением управленческих решении до исполнителей.

Должностные инструкции периодически пересматриваются. Порядок пересмотра и внесения изменений тот же, что и при разработке новых.

Разработанные должностные инструкции основных работников управления ООО «Газпромнефть-Хантос» представлены в Приложении 11.

 

2.4.3. Оценка эффективности организационной структуры управления

Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии современных организаций, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

При формировании организационной структуры управления на предприятии следует руководствоваться следующими основными принципами: полнота охвата всех функций аппарата управления в организациях; отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизация расходов на управление; выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Аналитически это отношение можно определить по формуле:

Кэф=Зээ / Зс. у.,

где Кэф– коэффициент эффективности совершенствования управления;

Зээ–годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зс. у. –затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Зс. у. =Э-Эс. у. ∙ Нк,

где Э–годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Нк–отраслевой нормативный коэффициент эффективности

Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры на различных уровнях управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всех организации. Нельзя так же не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей и т.д.

Величину экономии, получаемой в сфере управления (Эу) можно определить по формуле:

Эу=Збаз – Зотч,

где Збаз и Зотч – годовая величина управленческих расходов соответственно до и после проведения мероприятий по совершенствованию структуры управления.

Аналогично этому может быть рассчитана экономия от совершенствования торговли или улучшения качества обслуживания на различных уровнях деятельности предприятия.

Процесс производства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается из трех фаз: подготовки условий производства, производства продукции, ее реализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижения которой определяет эффективность ее функционирования и уровень управления.

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей.

Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающего возможности хозяйства в соответствии и имеющимся производственным потенциалом.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления – отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления. Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей и модернизируемой структур управления (табл.7).

Таблица 7

Показатели эффективности управления организацией

Показатель	Расчет	Действующая структура управления			Модерни-зируемая структура управле-ния
		2005 г.		2006 г.
1	2	3		4	5
1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.	Кбп = Пб / Чау Пб - балансовая прибыль; Чау - численность аппарата управления
Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, тыс. р.	Кчп = Пч / Чау Пч - чистая прибыль
3. Рентабельность производства	Кр = Пб / (Фосг + Оссг+Фзп) Фосг - среднегодовая стоимость основных производственных фондов; Оссг - среднегодовая стоимость оборотных средств; Фзп - фонд заработной платы промышленно-производственного персонала
4. Коэффициенты насышенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления на 1 тыс. р. стоимости продукции, услуг	Кфо = Чау/Ст
на 1 тыс. р. стоимости основных производст-венных фондов	Ст - стоимость продукции, услуг Кфо=Чау/ФОсг
5. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала	Кч = Чау/Чппп Чппп - численность промышленно-производственного персонала
6. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции	Кз = Сау/Сс Сау - сумма затрат на управление Сс - затраты на производство и реализацию продукции
7. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции	К1зп = Фзпау/Сс Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата управления
8. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала	К2зп = Фзпау / Фзп
9. Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в общей сумме затрат на управление	Ктс = (Свт+Сот+Ссс) /Суп Свт - стоимость вычислительной техники Сот - стоимость оргтехники Ссс - стоимость средств связи
10. Интервальный показатель оргструктуры	Кинт= 1-(С`упКч) / (Фв х Фо) С`упКч - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления Фв - фондо-вооруженность Фо - фондоотдача
11. Показатель эффективности управления (отношение экономичности управления к экономичности производства)	Эу = Эс/Эп = (СупК) / (ОучпЧппп) К - совокупная стоимость основных и оборотных фондов Оучп - объем условно чистой продукции

Анализируя результаты эффективности действующей и модернизируемой структур управления следует отметить следующее.

Основные показатели эффективности структуры управления имеют тендженцию к росту в 2006 г. по сравнению с 2005 г. При введении модернизируемой структуры управления планируется улучшить показатели эффективности структуры управления.

Из данных таблицы 7, можно сделать следующие выводы. Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ООО «Газпромнефть-Хантос», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Вследствие выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.

Следовательно, при введении модернизируемой структуры управления ООО «Газпромнефть-Хантос» улучшаться основные показатели эффективности структуры управления предприятием.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления. Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей. Выполнение этого требования во многом зависит от формирования информационной среды в системе управления организациями и топологических параметров организационной структуры управления.

Система управления организациями представляет собой информационно-управленческую среду, так как и предметом и результатом труда работников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные ограничения. Количественные ограничения обусловлены тем, что получение и передача информации, а также вынесение того или иного решения требуют определенных затрат времени. Сумма этих затрат не может быть больше максимального рабочего времени лиц, принимающих решения.

Кроме того, человек как основной элемент любой социально-экономической системы, в том числе и системы управления организациями имеет определенные физические и психологические ограничения по возможностям восприятия и обработки информации что необходимо учитывать при совершенствовании системы управления организациями. Многообразие вариантов построения организационных структур управления выдвигает на передний план проблему оценки их эффективности.

Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Сравнительная оценка при этом рассматриваемых вариантов организационных структур управления с помощью подобных показателей затруднена. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.

Список использованной литературы

1.         Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 318 с.

2.         Афанасьев Н.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. –М.: Финстатинформ, 1995. – 269 с.

3.         Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 1994. - 414с.

4.         Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом. –М.: Финансы и статистика, 1999. –348 с.

5.         Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ. - метод. пособие. – Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 1994. – 219с.

6.         Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 1997. – 366с.

7.         Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

8.         Виханский О.С., Наусов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. - М., 1996. - 416 с.

9.         Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с.

10.      Грибанова Н.Н. Планирование и прогнозирование деятельности предприятия. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 283с.

11.      Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. – М.: Финпресс, 1998.

12.      Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 208с.

13.      Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», 1998. – 336 с.

14.      Денисова И.П. Управление издержками и ценообразование: Учеб. пособие. – М.: Экспертное бюро, 1997. – 64с.

15.      Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996.

16.      Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 369с.

17.      Кондратюков Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. – М.: Издательство «Дело», 1998. – 233с.

18.      Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 1996. – 270 с.

19.      Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ. – К.: МАУП, 1998. – 324 с.

20.      Маркетинг: Учебник / Под ред. Уткина Э.А. –М.: Экмос, 1998. - 319 с.

21.      Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 415 с.

22.      Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992. - 702 с.

23.      Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) / Под ред.В.М. Власовой. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 496с.

24.      Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. –1999. - №12. - с.24-29.

25.      Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления.М., 1986. - 190 с.

26.      Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. И доп. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 1997. – 498с.

27.      Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 479 с.

28.      Сергеев И.В. Экономика предприятия: Уч. пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 304с.

29.      Современный маркетинг / Под ред. Хруцкого В.Е. – М.: Финансы и статистика, 1991. – 256 с.

30.      Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под общ. Ред.А.П. Градова и Б.И. Кузина. СПб.: Специальная литература. - 1996. - 510 с.

31.      Туленков Н.В. Введение в теорию и практику менеджмента: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 1998. – 311.

32.      Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 669 с.

33.      Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: АКАЛИС, 1996. – 516с.

34.      Харрингтон Дж. Управление в американских корпорациях. – М.: Экономика, 1998. – 298 с.

35.      Хирсик Роберт Д. Маркетинг: пер с анг. / Под ред. Куракова Л.П. – М.: Пресс-сервис, 1997. – 400 с.

36.      Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. –М.: ИНФРА-М, 1997. - 276 с.

37.      Экономика: Учебник/ Под ред. Доц.А.С. Булатова.2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство БЕК, 1997. – 816с.

38.      Экономика и статистика фирм: Учебник /Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Ильенковой. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 240с.

39.      Экономика предприятия: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп.; Под ред. Семенова В.М. –М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. – 312 с.

40.      Экономика: Учебник/ Под ред. Доц.А.С. Булатова.2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство БЕК, 1997. – 816с.

41.      Экономико-статистический анализ: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 215 с.

Приложения

Приложение 1

Рисунок 1 Линейная организационная структура

Приложение 2

Рисунок 2. Функциональная структура

Приложение 3

Рисунок 3. Функционально-линейная структура

Приложение 4

Рисунок 4. Девизиональная структура управления

Приложение 5

Рисунок 5 Матричная организационная структура

Приложение 7

Анализ производственно-экономических показателей

Приобское месторождение

ПОКАЗАТЕЛИ	Един. измер.
		2006	2005	откл.	%
ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Добыча нефти	тыс. тн.	1 981,1	1 947,9	-33,2	98,3
Добыча газа	млн.м3	13,1	12,5	-0,564	95,7
Ввод новых нефтяных скважин	скв.	66	86	20	130.0
- из бурения	-"-	66	86	20	130.0
Среднедействующий фонд скважин	скв.	99	104	5	105,4
Общий фонд скважин на конец периода	-"-		333
Эксплуатационный фонд на конец периода	-"-		208
Действующий фонд на конец периода	-"-		185
в т.ч. дающие нефть на конец периода			171
Бездействующий фонд на конец периода	-"-		13
Фонд скважин в освоении на конец периода	-"-		10
Коэффициент эксплуатации действующего фонда скважин			0,892
Коэффициент использования эксплуатационного фонда нефтяных скважин			0,668
Закачка воды	тыс. м3	2 252,3	1 686,3	-566,0	74,9
Добыча жидкости	тыс. тн.	2 368,4	2 284,9	-83,5	96,5
Обводненность скважин	%	16,35	14,75	-1,60	90,2
Средний дебит 1 скважины	тн/сутки	57,9	57,2	-0,7	98,8
новой скважины	-"-	81,6	75,7	-5,9	92,8
старой скважины	-"-	40,6	33,9	-6,7	83,5
Количество ГТМ и базовых КРС - всего	шт.	91	144	53	158,2
в т. ч. ГРП	шт.	3	7	4	233,3
Стоимость 1 КРС	тыс. руб.	1 112,8	722,5	-390,4	64,9
в т.ч. ГРП	-"-	2 216,0	5 443,3	3 227,29	245,60
Количество подземных ремонтов	шт.	396	169	-227	42,7
Стоимость 1 ТРС	тыс. руб.	333,2	228,7	-104,5	68,6
БУРЕНИЕ
Проходка - всего	м	245 600	307 416	61 816	125,2
в т. ч. эксплуатация	-"-	245 600	307 416	61 816	125,2
Скважины, законченные бурением - всего	скв.	80	104	24	130,0
в т.ч. эксплуатация	-"-	80	104	24	130,0
Скважины, законченные строительством - всего	скв.	85	96	11	112,9
в т.ч. эксплуатация	-"-	85	96	11	112,9
Стоимость строит-ва 1 скважины	тыс. руб.	24 311	21 379	-2 932	87,9
в т.ч. эксплуатация	-"-	24 311	21 379	-2 932	87,9
Стоимость 1 м проходки	руб.	8 464	6 683	-1 781	79,0
в т.ч. эксплуатация	-"-	8 464	6 683	-1 781	79,0
Количество буровых бригад	шт.	6	6	0	99,2
в т.ч. эксплуатация	-"-	6	6	0	99,2
Выработка на 1 бригаду	м/бр.	38 728	48 861	10 133	126,2
в т.ч. эксплуатация	-"-	38 728	48 861	10 133	126,2
ПОКАЗАТЕЛИ ПО ТРУДУ
Численность - всего	чел.	157	151	-6	96,1
Фонд оплаты труда - всего	тыс. руб.	62 932	59 743	-3 189	94,9
Выплаты социального характера - всего	тыс. руб.	2 349	147	-2 202	6,3
Фонд заработной платы списочного состава - всего	тыс. руб.	62 931,6	59 743,0	-3 189	94,9
Средняя заработная плата - всего	руб.	33 403	32 989	-414	98,8
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Товарная продукция с налогами - всего (операторские услуги)	тыс. руб.	2 777 310	2 444 049	-333 261	88,0
Товарная продукция без налогов - всего (операторские услуги)	тыс. руб.	2 353 652	2 071 228	-282 424	88,0
Полная себестоимость товарной продукции (операторские услуги)	тыс. руб.	2 330 349	2 050 721	-279 628	88,0

Приложение 8

Анализ производственно-экономических показателей

Пальяновское месторождение

ПОКАЗАТЕЛИ	Един.
	измер.	2006	2005	откл.	%
ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Добыча нефти	тыс. тн.	55,9	59,2	3,3	105,9
Добыча газа	млн. м3	2,7	1,9	-0,789	70,8
Среднедействующий фонд скважин	скв.	29	30	0	101,2
Общий фонд скважин на конец периода	-"-		79
Эксплуатационный фонд на конец периода	-"-		47
Действующий фонд на конец периода	-"-		42
в т.ч. дающие нефть на конец пер-да			40
Бездействующий фонд на конец периода	-"-		5
Полная себестоимость товарной продукции (операторские услуги)	тыс. руб.	154 677	107 804	-46 873	69,7
Коэффициент эксплуатации действующего фонда скважин			0,949	0,949	0,0
Коэффициент использования эксплуатационного фонда нефтяных скважин			0,899		0,0
Закачка воды	тыс. м3	263,0	274,3	11,3	104,3
Добыча жидкости	тыс. тн.	248,2	349,1	100,9	140,7
Обводненность скважин	%	77,48	83,05	5,57	107,2
Средний дебит 1 скважины	тн/сутки	5,5	5,7	0,2	103,6
Количество подземных ремонтов	шт.	51	77	26	151,0
Стоимость 1 ТРС	тыс. руб.	171,2	194,0	22,9	113,4
ПОКАЗАТЕЛИ ПО ТРУДУ
Численность - всего	чел.	52	39	-14	74,1
Фонд оплаты труда - всего	тыс. руб.	18 874,4	13 822,7	-5 052	73,2
Выплаты социального характера - всего	тыс. руб.	730	49	-681	6,7
Фонд заработной платы списочного состава - всего	тыс. руб.	18 874,4	13 822,7	-5 052	73,2
Средняя заработная плата - всего	руб.	30 150,7	29 790,3	-360	98,8
основное производство	-"-	30 150,7	29 790,3	-360	98,8
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Товарная продукция с налогами - всего (операторские услуги)	тыс. руб.	184 344	128 481	-55 863	69,7
Товарная продукция без налогов - всего (операторские услуги)	тыс. руб.	156 224	108 882	-47 342	69,7

Приложение 9. Структура ООО «Газпромнефть-Хантос»

Приложение 10

. Структура ООО «Газпромнефть-Хантос»

Приложение 11

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Заместителя директора по финансам

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Заместителя директора по финансам.

1.2. Заместитель директора по финансам назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

1.3. Заместитель директора по финансам подчиняется непосредственно ____________________________.

1.4. На должность Заместителя директора по финансам назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.

1.5. Заместителя директора по финансам должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность; нормативные и методические материалы, касающиеся финансовой деятельности предприятия; перспективы развития предприятия; состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (работ, услуг); основы технологии производства; организацию финансовой работы на предприятии; порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств, планов реализации продукции (работ, услуг), планов по прибыли; систему финансовых методов и рычагов, обеспечивающих управление финансовыми потоками; порядок финансирования из государственного бюджета, краткосрочного и долгосрочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления платежей в государственный бюджет и государственные внебюджетные социальные фонды; порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности финансовых вложений; нормирование оборотных средств; порядок и формы финансовых расчетов; налоговое законодательство; стандарты финансового учета и отчетности; экономику, организацию производства, труда и управления; бухгалтерский учет; средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи; основы трудового законодательства; правила и нормы охраны труда.

1.6. В период временного отсутствия Заместителя директора по финансам его обязанности возлагаются на ___________________________.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Примечание. Функциональные обязанности Заместителя директора по финансам определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Заместителя директора по финансам и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции, исходя из конкретных обстоятельств.

Заместитель директора по финансам:

2.1. Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

2.2. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость.

2.3. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

2.4. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.

2.5. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства, возглавляет работу по расчету прибыли и налога на прибыль.

2.6. Определяет источники финансирования производственнохозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.

2.7. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений.