Система организации деятельности в ОАО «УРСА Банк»

2.2 Система организации деятельности в ОАО «УРСА Банк»

Основными органами управления Банка являются:

Общее собрание акционеров;

Наблюдательный совет;

Президент – Председатель Правления;

Правление.

Схематично организационную структуру Банка можно представить так:

Рис. 2 Структура управления банка.

Высшим органом управления Банка является Общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка.

Решение вопросов общего руководства деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, входит в компетенцию Наблюдательного совета Банка. Состав совета определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом Банка – Президентом-Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка - Правлением. Исполнительные органы подотчетны Общему собранию акционеров и Наблюдательному совету Банка. К компетенции исполнительных органов Банка относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Наблюдательного совета Банка.

Исполнительные органы Банка организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета Банка.

При Правлении создаётся Ревизионная комиссия, которая осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью банка. Количественный и персональный состав Ревизионной комиссии Банка определяется в решении Общего собрания акционеров.

Функционирование Банка обеспечивают Управление банка, т.е. различные отделы (маркетинга, депозитарных операций, отделы кредитования и т.д.) и Службы банка – это бухгалтерия, юридический отдел, отдел кадров, отдел автоматизации, служба безопасности, административно-хозяйственный отдел.

Деятельность банка регламентируется различными законами и инструкциями. Основными документами для осуществления деятельности Банка является ФЗ «О банках и банковской деятельности», ФЗ «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)» и Гражданский Кодекс РФ. Также следует отметить о таких Положениях, как № 205-П «О правилах ведения бухгалтерского учёта в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации» от 05.12.2002, и № 2-П «О безналичных расчётах в Российской Федерации» от 03.10.2002г.

Кроме того, это Федеральные законы:

«О Государственной тайне»;

«О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций»;

«О реструктуризации кредитных организаций»;

«О валютном регулировании и валютном контроле»;

«О драгоценных металлах и драгоценных камнях»;

Таким образом, осуществляется организация деятельности на предприятии.

3 Кадровая политика ОАО «УРСА Банка» и ее проблемы.

3.1 Реализация кадровой политики в ОАО «УРСА Банк»

Являясь лидером на рынке банковских услуг в Сибирcком регионе, банк стремимся придерживаться наивысших стандартов кадровой политики. Персонал банка определен как одна из важнейших стратегических составляющих при реализации миссии и общих целей банка, и именно квалифицированный персонал является основой успеха.

С учетом того, что кадровая стратегия банка нацелена на то, чтобы обеспечить эффективное использование всех профессиональных возможностей каждого сотрудника банка, банк формирует команду профессионалов, непрерывно заботится о повышении их квалификации, мотивации, социальной защищенности и преданности корпоративным ценностям.

Все перечисленные тезисы должны распространяться на все подразделения банка, в том числе составлять основу системы управления персоналом в филиалах.

Вам представлена схема системы управления персоналом в филиале, приоритетными принципами которой можно выделить следующие:

планирование персонала в соответствии с целями и задачами, стоящими перед банком;

подбор, найм персонала по профессиональным, деловым и личностным качествам с учетом профессиональной компетентности, интеллектуального уровня;

качественная и своевременная адаптация персонала;

активное привлечение персонала через работу с ВУЗами, организацию стажерских программ;

выявление потенциала персонала и предоставление возможности профессионального роста;

выявление потребности в обучении персонала;

выявлении мотивации персонала, мотивирование персонала к высокоэффективному труду и закреплению в банке на основе материального и морального стимулирования;

неукоснительного поддержания имеющейся корпоративной культуры, укрепление и сохранение приверженности, лояльности к банку.

высвобождение персонала, основанное на бесконфликтном, экономически и социально обоснованном прекращении трудовых отношений с работниками;

принцип законности в кадровой работе, предполагающей строгое соблюдение и исполнение Трудового кодекса РФ.

В соответствии с данными принципами (правилами) должна осуществляться практическая реализация кадровой политики в филиалах банка.

Планирование персонала

Целями данного направления являются:

определение соответствия персонала филиала целям и задачам, стоящим перед банком;

определение потребности в персонале на период;

минимизация затрат на поиск и адаптацию нового персонала путем мониторинга и выявления перспективных перемещений.

Планирование численности основано на прогнозах изменений макроэкономической ситуации в конкретном регионе и перспективных планов развития филиала, потребность в персонале определяется на конкретный период.

Направление работы состоит из следующих элементов: (данная работа проводится совместно с руководителями линейных подразделений, директором филиала)

Анализ персонала филиала проводится на основе следующих мероприятий:

проведение анализа количественно-качественного состава персонала, в т.ч. анализа текучести кадров; опыт анкетирования сотрудников филиала по анкете опроса внутренней среды

проведение прогнозов карьерного роста сотрудников филиала (анализ планов карьерного роста сотрудников);

прогноза движения персонала (увольнения, планируемые декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.д.).

Анализ потребности в персонале

проведение опроса менеджеров филиала с целью определения потребности в дополнительной численности, в т.ч. анализ причин невыполнения плановых показателей (на основе разработанной УП заявки);

анализ собранных заявок на предмет соответствия целям и задачам банка, перспективным планам филиала; корректировка потребности совместно с руководителями;

определение квалификации персонала, требуемого в планируемый период;

формирование перечня вакансий и ответственного за подбор персонала;

формирование графика заполнения вакансий;

Анализ возможностей удовлетворения потребностей в персонале:

выработка стратегии поиска кандидатов: внутренний, внешний отбор (в соответствии с кадровой политикой банка);

планирование перемещений, ротаций внутри филиала;

рассмотрение возможности переквалификации персонала, сокращения численности за счет организационных изменений.

Подбор, найм персонала.

Целью данного направления работы является формирование команды профессионалов через сохранение, выращивание молодых перспективных специалистов, привлечение в банк высококвалифицированного персонала.

По итогам этапа планирования численности и составления плана закрытия вакансий необходимо отслеживать своевременность внесения изменений в штатное расписание филиала и актуальность заполнения вакансий. При принятии решения о заполнении вакансии необходимо организовать условия для начала конкурса, а именно: заполнение руководителем заявки на заполнение вакансии с описанием должности и требований для кандидатов, сопоставление с должностной инструкцией, уточнение критериев отбора.

В зависимости от требований и категории требуемого персонала осуществляем выбор источника привлечения кандидатов: внутренний конкурс, внешний отбор.

Внутренний конкурс

Целями данного направления являются:

продвижение и предоставление роста молодым, перспективным сотрудникам банка;

повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом сотрудников банка, повышение лояльности сотрудников;

рост производительности труда, рост профессионализма персонала;

минимизация затрат на поиск персонала.

Последовательность мероприятий для эффективного проведения внутреннего конкурса:

определение кандидатов с потенциалом внутри организации

мониторинг специалистов, зачисленных в кадровый резерв

объявление внутреннего конкурса в филиале, оповещение сотрудников филиала;

сбор и анализ поступающих заявок на участие в конкурсе

проведение собеседований с сотрудниками, способными закрыть вакантную позицию.

проведение ротации персонала

разработка схемы ротации; (если задействовано более 2-х позиций)

согласование перемещений сотрудников с руководителями подразделений

оформление перемещений сотрудников

На данном этапе (на этапе формирования кадрового резерва) Важно при разработке схем ротации рассматривать возможность горизонтальных ротаций. Возможность перемещения работника с одного участка работы на другой способствует появлению разнообразия выполняемых функций и, как следствие, позволит повысить степень удовлетворенности персонала собственным трудом. В ротации персонала заинтересован не только банк, но и отдельные сотрудники. Горизонтальные трудовые перемещения являются также важным элементом карьерного развития. В дальнейшем горизонтальные перемещения будут учитываться при формировании кадрового резерва.

Внешний найм персонала.

Для заполнения образовавшихся вакансий и привлечения в банк новых сотрудников используется процедура отбора персонала, отвечающего требованиям банка. Механизмы и процедуры отбора дифференцируются в зависимости от уровня должности, степени сложности и ответственности выполнения предполагаемых функций. Отбор проводится в соответствии с Положением об отборе , которое на данный момент разрабатывается управлением персоналом.

Целями данного направления являются:

привлечение в Банк высококвалифицированных специалистов, способных качественно и быстро реализовать цели структурных подразделений и филиала в целом;

подбор качественного персонала при минимизации затрат на привлечение кандидатов за счет выбора оптимального источника;

формирование эффективной базы данных кандидатов, поддержание её в рабочем состоянии.

Последовательность мероприятий для эффективного проведения внешнего отбора кандидатов:

поиск и привлечение кандидатов

анализ рынка труда, мониторинг состояния персонала банков-конкурентов как источника привлечения кандидатов (в зависимости от категории персонала)

определение источники поиска кандидатов и их эффективность (в зависимости от категории персонала)

пополнение базы данных кандидатов

оценка кандидатов

определение процедуры отбора и оценки кандидатов (в зависимости от категории персонала), этапов отбора, методов оценки кандидатов, перечня экспертов на различных этапах отбора, методов профессиональной оценки кандидатов, методов оценки деловых и личностных качеств кандидатов в соответствии с положением.

выбор кандидата

определение кандидата на основе решения экспертов, ответственных за принятие решения о приеме кандидата;

согласование и оформление приема кандидата.

Адаптация персонала

Адаптация персонала как процесс подключения нового сотрудника к рабочему процессу имеет следующие цели:

Максимально быстрое освоение кандидатом новых обязанностей и функций, требований корпоративной культуры, правил поведения, привыкание к коллективу, компании, неофициальной структуре;

Снижение текучести кадров;

Уменьшение стартовых издержек компании

Учитывая огромное влияние процесса адаптации на эффективность труда, а следовательно, на экономические показатели, необходимо максимально вовлечь в этот процесс руководителей подразделений, ответственных лиц – кураторов, наставников.

Мероприятия, проведение которых обеспечит эффективный процесс адаптации нового сотрудника:

определение этапа вхождения в должность

определение необходимости этапа вхождения в должность (в зависимости от категории персонала); (кассир не нужно; кредитник – обязательно)

определение ответственных лиц за прохождение сотрудником испытательного срока и этапа вхождения в должность; (могут совпадать, испытательный срок-юр.виличина)

определение оптимального периода времени этапа вхождения в должность (в зависимости от категории персонала: минимум-максимум). (розничное кредитование –3 мес.; кредитование юр.лиц – 6-9 мес.)

постановка целей и задач на испытательный срок, на этап вхождения в должность

постановка четких и конкретных задач и целей, определение показателей оценки деятельности по итогам этапов совместно с руководителем;

составление плана работы на испытательный срок, этап вхождения в должность (совместно с руководителем);

определение наставника, за которым будет закреплен новый сотрудник

Адаптация сотрудника - ознакомление нового сотрудника с его обязанностями, функциями, требованиями корпоративной культуры, принятыми в банке правилами и нормами (по специально разработанному справочнику - справочник 100 дней); (справочник в котором будут изложены миссия, информация о банке, требования корпоративной культуры, правила поведения, справочная информация, описаны процедуры и документы для оформления в банке и т.д, т.е. все что сможет снять часть вопрос нового сотрудника на этапе вхождения в должность)

сопровождение сотрудника, отслеживание динамики его адаптации, консультирование по различным вопросам.

оценка по итогам испытательного срока

определение экспертов (руководитель, наставник, специалист УП);

определение процедуры оценки по итогам испытательного срока;

организация и проведение оценки сотрудника по итогам испытательного срока;

обеспечение документального оформления результатов проведенной оценки специалиста по итогам испытательного срока (по специально разработанному оценочному листу).

По итогам испытательного срока принимаются следующие решения: условно соответствует занимаемой должности с условием корректировки позиции и задач; полное соответствие занимаемой должности (при необходимости установление оплаты в соответствии со штатным расписанием); несоответствие занимаемой должности с последующим увольнением.

При последнем варианте возвращаемся к этапу подбора персонала (необходим анализ и корректировка процесса отбора).

Процесс адаптации важен также для специалистов, переведенных в результате реализации горизонтальных схем ротации. При смене места работы, при освоении смежных участков работы сотрудникам также необходим адаптационный период. Огромная роль уделяется руководителю подразделения, и конечно же, менеджеру по персоналу, который должен донести это до него.

Сопровождение сотрудника в адаптационный период проводится в соответствии со специально разработанным управлениям персоналом Положением об адаптации персонала.

Работа с ВУЗами, организация стажерских программ

Одним из наиболее эффективных источников постоянного пополнения и привлечения молодого квалифицированного персонала являются учебные заведения г.Омска. При работе с ВУЗами вашего региона необходимо использовать и реализовывать имеющуюся практику управления персоналом по организации и проведению студенческих программ в 2004г.

Основными целями данного направления работы являются: