Привлечение в банк перспективных студентов с качествами соответствующими требованиям динамично развивающегося банка;

1. Привлечение в банк перспективных студентов с качествами соответствующими требованиям динамично развивающегося банка;

2. Минимизация издержек на найм высококвалифицированного персонала за счет постепенного взращивания специалистов в банке.

Для эффективной работы и достижения поставленных целей осуществляются следующие мероприятия:

Определение позиций, определение категорий персонала, позиций, прием в штат на которые осуществляется через прохождение стажировки (РК – специальность финансы и кредит, кассир – банковская школа)

работа с учебными заведениями

мониторинг учебных заведений и специальностей, определение приоритетных ВУЗов по направлениям деятельности; (рейтинг,

организация встреч с представителями ВУЗов, проведение презентаций, заключение договоров с ВУЗами;

формирование базы данных по студентам и выпускникам ВУЗов.

отбор кандидатов проводится на конкурсной основе в соответствии с Положением об отборе.

организация стажировки

заключение договора со стажером;

составление плана стажировки совместно с руководителем;

ознакомление стажера с требованиями корпоративной культуры, принятыми в банке правилами и нормами;

сопровождение стажера, отслеживание сроков стажировки, консультирование по различным вопросам;

По этапам стажировки проводится аттестация в соответствии с Положением об аттестации сотрудников банка. По итогам аттестации принимается решение о приеме стажера в штат, либо расторжении стажерского договора.

Формирование кадрового резерва.

Основой карьерного развития являются текущая комплексная оценка и перспективное планирование потребности в персонале, приоритетными в данном случае являются потребности банка в персонале.

Формирование резерва на вертикальное перемещение заключается в определении претендентов, способных занять через тот или иной период времени данную должность. С данной целью рекомендуется формирование резерва двух видов: оперативный (сотрудники, способные занять позицию в течение 1-2 лет); стратегический (от 3 до 5 лет). Обучение и стажировка осуществляется учебным центром головного банка, цель специалиста отдела персонала филиала своевременное выявление потребности в обучение и четкое взаимодействие с учебным центром головного банка.

Основными целями являются:

1. Оперативное решение проблем заполнения вакансий ключевых специалистов, линейных руководителей;

2. Систематический мониторинг персонала с целью развития перспективного персонала;

2. Повышение мотивации специалистов, обладающих потенциалом;

Мероприятия:

Формирование кадрового резерва

определение позиций для формирования кадрового резерва (стратегический, оперативный);

проведение мониторинга персонала (опрос руководителей, заполнение карьерных планов специалистами);

анализ результатов текущей оценки сотрудников банка;

определение списка кандидатов (по позициям кадрового резерва);

утверждение списка сотрудников для зачисления в состав резерва ключевых позиций, руководителей среднего, высшего звена.

Обучение персонала

Для достижения стратегических и текущих целей банка необходимо проведение систематической, целенаправленной работы, обеспечивающей высокий уровень знаний и умений сотрудников банка. Важным механизмом приведения качественного состава персонала в соответствие с выдвигаемыми банком требованиями является процесс обучения. Формы, виды и методы обучения определяет учебный центр управления персоналом головного банка.

Постановка блока работы, связанного с обучением в филиале связана со следующими мероприятиями:

выявление потребности в обучении сотрудников банка;

организация стажировок;

организация адаптационного процесса сотрудников

Корпоративная культура

Одной из поставленных целей банка является совершенствование и продвижение корпоративной культуры. Корпоративная культура банка является важным фактором, дающим реальные предпосылки к повышению эффективности работы персонала. Основу корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, принципы, основополагающие ценности, которые разделяются всеми сотрудниками САБа, задают ориентиры их поведения и действий. В корпоративной культуре Банка заложены представления о тех личностных и профессиональных качествах, взглядах и установках, которые поощряются Банком и воспитываются им у своих сотрудников.

Составляющие корпоративной культуры являются ориентирами её развития:

Миссия и стратегия Банка.

Базовые ценности (история банка, правила, обычаи, символы).

Системы обмена информацией.

В перспективе необходимо дополнять имеющиеся формы информационного обеспечения (информационно – справочная система банка, банковская газета, сборники, буклеты, интернет-страница, банковские форумы).

Стандарты поведения сотрудников Банка, нормы и правила деятельности.

Принятые нормы поведения заложены в “Правилах внутреннего трудового распорядка”, «Единых требованиях к культуре внешнего вида сотрудников ОАО «УРСА банк», «Единых требованиях к качеству обслуживания клиентов».

Очевидно, что внедрение элементов корпоративной культуры требует долгой, кропотливой работы с персоналом и является достаточно сложным процессом, который можно представить в виде схемы:

	формальное поведение				привычка				культура

 

Схема 1 Процесс внедрения элементов корпоративной культуры.

В продвижении норм корпоративного поведения центральная роль должна отводиться непосредственным руководителям структурных подразделений. Кроме пропаганды провозглашенных ценностей, должна быть демонстрация норм корпоративной культуры: руководитель является проводником и образцом корпоративной культуры банка. Роль менеджера по персоналу в филиале, это быть образцом корпоративной культуры и консультантом по этим вопросам, как для руководителей, так и для сотрудников.

В заключение стоит отметить, что представленная система управления персоналом не может быть жестко зарегламентированной и фиксированной, в связи с необходимостью постоянного приведения ее в соответствие с изменяющейся организационной структурой банка и стратегией его развития.

Тем не менее, реализация перечисленных мероприятий и рекомендаций позволит работать системно, эффективно и в тесном взаимодействии с управлением персоналом, головным банком в целом в части решения вопросов, связанных с персоналом.

3.2 Проблема текучести кадров

Как и на любом другом предприятии в ОАО «УРСА Банк» остро стоит проблема текучести кадров.

Можно выделить её основные причины:

низкий уровень заработной платы (касса, бухгалтерия, ОРК)

условия труда (касса, ОРК),

позиция банка на рынке города, условия работы в части продажи продуктов и услуг САБа;

морально-психологический климат в коллективе, слабая работа в команде, низкая сплоченность коллектива.

Также, причиной текучести кадров является ситуация на рынке г.Омска, в городе начинают деятельность новые филиалы банков «Акбарс», «Юниаструм», «Межбизнесбанк», «Стройкредитбанк», которые на данный момент занимаются комплектованием своего штата, как работодатели данные банки имеют перед нами конкурентные преимущества.

В целом, структура персонала существенно не меняется по сравнению с предыдущими годами, средний возраст сотрудников филиала составляет 28 лет.

Так же текучести кадров способствует неконкурентоспособная оплата труда ведущих и главных специалистов.

Таким образом, коэффициент текучести в 2007 году составил 19,7 % уволенных (при общей численности 76 человек).

По сравнению с предыдущими годами динамика текучести возросла (в 2005 году она составляла 18,3 % уволенных).

Штатная численность снизилась и проблема текучести кадров одна из главных на предприятии.

Выводы и предложения

По итогам проведенных исследований в ОАО «УРСА банк» можно выделить основные предложения для успешного ведения бизнеса:

Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования персонала банка. В связи с тем, что уровень базового образования близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на обучение, повышение квалификации в Учебном центре ГБ, где особое внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.

Проводить работу по предотвращению текучести экономического персонала посредством эффективной ротации (как горизонтальной, так и вертикальной) кадров, мотивации и стимулирования труда, задействуя при этом механизмы оценки персонала (для получения информации о соответствии уровня квалификации занимаемой должности, карьерных ожиданиях, степени удовлетворенности работой в банке). Также снижению текучести молодых специалистов могут способствовать различного рода программы, усиливающие приверженность банку.

Проводить мониторинг состояния персонала филиала, усилить работу с резервом, как руководящего состава, так и специалистов. В рамках этого направления необходимо обратить внимание как на работу с внутренним кадровым резервом, так и продолжение использования внешнего резерва, а именно привлечение студентов омских ВУЗов на стажировку в банке.

Планирование и расстановку персонала по видам бизнеса проводить с учетом его оптимальной загруженности, прогнозируемых в банке работ, используемых технологий на основе анализа нагрузки на экономический персонал банка посредством использования соответствующих методик.

Провести тренинг по сплочению коллектива с целью улучшения взаимодействия между подразделениями филиала, улучшения морально-психологического климата в коллективе.

Так же очень важно формирование кадрового резерва на предприятии.

В целом ОАО «УРСА Банк» занимает активную позицию на международном рынке, а также успехи банка в России получили подтверждение со стороны международных рейтинговых агентств. Банк постоянно совершенствует систему менеджмента в целях сохранения завоеванных позиций на рынке и дальнейшего развития в стратегических зонах.

Список используемой литературы

1.                Басаков М.И. От приема на работу до увольнения. Оформление документов в соответствии с новым Трудовым кодексом. М., 2003

2.                Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М., 2007.

3.                Денисов В.Л., Филиппов А.В. Управление персоналом в корпорациях. М. 1999.

4.                Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 2005.

5.                Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М., 2001.

6.                Постановление Правительства РФ от 11 апреля 2003г. №1 « О размеренной тарифной ставки по оплате труда работников федерально - государственных учреждений».

7.                Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. М., 2006.

8.                Справочник кадровика – Под. ред. Малинина П.Г.- М: ЛОГОС-2006.

9.                Трудовой кодекс РФ.- Новосибирск: Сиб.Унив. Издательство,2006.

10.           Цветаев В. М. Кадровый менеджмент. М., 2005.

11.           Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. М., 2005.