Навигация
Организация бюджетирования на предприятии
52993
знака
12
таблиц
1
изображение
2.2 Организация бюджетирования на предприятии
Бюджетирование - это последовательность операций, необходимая для составления бюджета в пределах отдельного туристского предприятия.
Бюджет представляет собой количественное воплощение плана, характеризует доходы и расходы на определенный период и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей.
Бюджетный процесс связан со сферой деятельности туристского предприятия. Отсюда и специфика работы над бюджетом (определенные требования к планированию и контролю).
На практике маловероятно, что фактическая эффективность на туристском предприятии полностью совпадала с бюджетными показателя-. Основная причина этого заключается в том, что оперативные решения, воплощенные в бюджете, определяются заблаговременно, до начала деятельности, и процесс прогнозирования затрат и поступай в туристском бизнесе связан с высокой степенью неопределенно-1 и рисками.
Работа по составлению бюджета на туристском предприятии возлагается на финансового менеджера и осуществляется в несколько этапов :
1. Подготовка прогноза и бюджета продаж туристской продукции (услуг)
2. Определение ожидаемого объема туристского производства
3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией туристской продукции
4. Расчет и анализ денежных потоков
5. Составление плановых финансовых
Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, определяемых государственными органами, с позиции количественных оценок бюджетирование заключается в построении так называемого общего (генерального) бюджета. Он представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов
Процесс построения таких бюджетов (бюджетирование) может осуществляться как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. На предприятиях туризма в большей степени используется краткосрочное бюджетирование.
При этом не все из бюджетов входят в компетенцию финансового менеджера, однако он должен понимать и учитывать содержание каждого из них и их взаимоувязку.
В ходе составления операционных бюджетов выполняются прогнозные расчеты финансового характера. Их результаты служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности. Последняя, в свою очередь является основным результатом текущего финансового планирования.
Таким образом, общий бюджет туристского предприятия - это скоординированный по всем подразделениям (например, по службам гостиничного комплекса - служба портье, служба горничных и т.д.), департаментам и функциям план работы туристского предприятия в целом. Он объединяет блоки отдельных бюджетов и характеризует информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования
Общий бюджет является обобщением используемых ресурсов. Помощью данного бюджета можно определить потенциальные прибыли убытки предприятия на плановый период.
Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.
Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания спроса. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа
1.этап разработки и проекта сводного бюджета;
2.утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;
3.анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.
Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла. (Прил.2)
Рассмотрим подробнее содержание этапов.
Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) – составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оцениваются количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых каналов сбыта услуг. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.
Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.
На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается руководителем организации.
На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:
· правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
· президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);
совет директоров организации ;
· общее собрание учрелителей.
После утверждение бюджета он принимает силу приказа.
Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.
Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.
Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.
В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.
Понятие организационной структуры включает в себя:
· количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;
· совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение. [12.С.135]
Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.
В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.[14, С.88-100]
Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии ] Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.
Рис.1. Инфраструктура бюджетного процесса
|
|
|
|
Глава 3. Анализ системы бюджетирования туристского предприятия на примере турфирмы «Ювинилия» г.Омска
Туристская фирма «Ювинилия»– это коммерческая организация, учрежденная несколькими лицами, уставной капитал которой разделен на доли, определенные в учредительном документе. Такое общество является юридическим лицом. Согласно российскому законодательству, число участников общества с ограниченной ответственностью не должно превышать предела, установленного для подобного общества. В противном случаи в течение года оно подлежит преобразованию в акционерное общество. Участники фирмы несут материальную ответственность в пределах их вкладов.
Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике.По турам разработана обширная информационная база (листовки,брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объём информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные недочёты и конфликты в обслуживании. В связи с большим объёмом туристского оборота фирма имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания.
ЗАО «Турист» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Основными видами (предметом) деятельности Общества являются:
. Оказание туристических услуг;
. Организация экскурсионного развития;
. Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых поездок как в России, так и за рубежом
. Организация и ведение гостиничного бизнеса;
. Оказание сервисных услуг по визовому оформлению российским и зарубежным гражданам и фирмам;
. Оказание бытовых и консультационных услуг;
В фирме работают:2 менеджера(один из которых является учредителем фирмы), генеральный директор(учредитель),бухгалтер(учредитель).Итого 4 человека.
Юридический адрес предприятия: ул. 21-Амурская д.15
Уставный капитал предприятия равен 480 000 рублей.
Точка безубыточности равна –1 210 095 руб.
Запас финансовой прочности на уровне 93 %.
Уровень рентабельности 102,4 %.
Индекс рентабельности 1.02
Постоянные издержки = Заработная плата + ЕСН + Аренда + Коммунальные платежи + Амортизация.
Переменные издержки = Реклама + Канцелярские принадлежности + Прочие расходы.
Постоянные издержки = 763560 +157560+ 192000+18000+10000= 1 141 120 руб
Переменные издержки = 72780+18000+10000=100 780 руб.
Итак, пусть на предприятии начата подготовка краткосрочного финансового плана на следующий плановый год. В соответствии со сложившейся традицией менеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив данные о прогнозных объемах реализации услуг.
На основании имеющихся данных необходимо построить систему бюджетов предприятия. Рассчитываемая система бюджетов включает:
I.ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ ПРЕДПРИЯТИЯ
Похожие работы
... . Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Слабой стороной деятельности предприятия являются финансы и маркетинг. 3. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации. В ...
... становится малоэффективным. Так что время года не является решающим фактором для покупки или продажи. Поэтому часто бывает необходимо установить величину амортизации за те или иные месяцы года. Ключевой проблемой российской амортизационной политики туристских предприятий является переоценка основных средств. Она состоит в том, что в НК был изменен порядок отражения в учете результатов переоценки ...
... методов работы с людьми. ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТУРИСТКО-ЭКСКУРСИОННОЙ СФЕРЕ 2.1. ВЫЯВЛЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТУРИСТСКО- ЭКСКУРСИОННОМ БИЗНЕСЕ Искусство менеджмента в туристско-экскурсионном бизнесе предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии. Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность ...
... эффекта), от: · организации туризма в масштабах государства; · туристского обслуживания населения региона; · производственно-обслуживающего процесса туристской фирмы. Экономическая эффективность туризма является составным элементом общей эффективности общественного труда и выражается определенными критериями и показателями. Под критерием следует понимать основное требование к ...
0 комментариев