Транспортные затраты времени (на служебные разъезды). Продолжительность 57 мин

4. Транспортные затраты времени (на служебные разъезды). Продолжительность 57 мин.

Возможными причинами потерь времени можно назвать:

·           неверный расчет затрат времени на служебные разъезды

·           сбои в работе общественного транспорта

Мерой по построению данных потерь времени может стать использование служебного транспорта.

Проведенные в данной работе исследования по использованию рабочего времени руководителем приводят нас к выводу, что данный процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его усовершенствовании.

В организации работы руководителя можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной инструкции.

Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем он запланировал на оперативные совещания с начальниками отделов по текущим вопросам. Причиной этому может быть или демократичный стиль управления, или уверенностью руководителя в самостоятельности и компетентности починенных в вопросах выполнения заданий и служебных обязанностей.

Так же руководитель не полностью использует время, отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности его работы.

Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также нуждаются в корректировке.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

- Рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;

- Исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных

- Добиться улучшения взаимодействия с подчиненными. коллегами и вышестоящим руководством

- ориентироваться на долгосрочные цели

- научиться расставлять приоритеты работ

- Повысить самодисциплину.

Таким образом был составлен план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени.

План организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени включает:

1. Планирование рабочего времени

Мероприятия по улучшению использования рабочего времени включают:

·          Составление плана в письменной форме

·          Последовательное планирование рабочего дня

·          Использование метода «Альпы»

·          Использование дневника рабочего времени

·          Согласование долгосрочных целей с вышестоящим руководством и подчиненными

·          Улучшить техническое оснащение рабочих мест

·          Улучшить взаимодействие с подчиненными (заместителями)

В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:

а) в течении короткого времени:

·           Овладеть знаниями и навыкам составления дневного плана.

·           Доведение до сотрудников сведений о нормативах труда и отдыха в организации

·           Произвести замену устаревшей техники и/или отремонтировать (модернизировать) имеющуюся

б) в течение года

·           Овладеть знаниями и навыкам составления долгосрочных планов

·           Овладение различными методиками планирования

·           Проведение исследований по анализу утомляемости сотрудников для уточнения нормативов труда и отдыха в организации

·           Провести анализ потребности сотрудников в оргтехнике

·           В соответствии с результатом анализа осуществить закупку и ремонт (модернизацию) необходимой оргтехники.

2. Факторы помех

·           Бумажная работа

·           Телефон

·           вызовы на срочные совещания к вышестоящему руководству

·           Помехи в работе общественного транспорта

·           Личные разговоры с сотрудниками

·           Личные разговоры по телефону

·           Нерегламентированные перерывы на чай, кофе и т.п.

В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:

а) в течении короткого времени:

·           Проведение структуризации необходимой работы.

·           Снижение доли «текучки» и отказ от незапланированной работы.

·           Организация делегирования части работ

·           Организация временного служебного транспорта

·           Улучшение самодисциплины

б) в течение года

·           Улучшение (автоматизация) системы документооборота

·           Организация постоянного служебного транспорта.

Промежуточный контроль за выполнением указанных мер необходимо проводить в конце каждого рабочего дня. Итоговый контроль проводиться после выполнения задания.

3.2. Совершенствование анализа работы с ориентацией на работника

ООО ПКФ «Техноком» можно посоветовать усовершенствовать анализ работы и рабочего места путем оценки работника, которую можно применять как при приеме его на работу, так и при последующей аттестации работника.

Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 11.

Таблица 11

Методы оценки сотрудников ООО ПКФ «Техноком»

№	Название метода	Кратное описание метода
1	2	3
1	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
2	Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником.
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника.
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного в качестве эталона.
6	Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
7	Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме.
8	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
9	Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
11	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга.
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания.
13	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
14	Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке.
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиля) ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных работников между собой.
16	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
17	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнакомой проблемы, разрешение сложной ситуации и ДР.).
18	Метод свободного или индивидуального освобождения	В свободной форме или по заранее составленной про. грамме проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы.
19	Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника.
21	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения.
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.

Можно выделить следующие этапы совершенствования анализа рабочего места (должности) специалиста или руководителя:

·           разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

·           широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

·           проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

·           отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, использующими самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1)  общественно-гражданская зрелость;

2)  отношение к труду;

3)  уровень знаний и опыт работы;

4)  организаторские способности;

5)  умение работать с людьми;

6)  умение работать с документами и информацией;

7)  умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8)  способность увидеть и поддержать передовое;

9)  морально-этические черты характера.

При оценке руководителей необходимо использовать специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в таблице 12).

Таблица 12

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4. Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5. Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+			+
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)						++
Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод)

Одним из способов оценки руководителей, соответствующих всем требованиям, является тестирование в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

Поэтому практикой выработаны схемы, широко использующие три обязательных требования для доказательства такого соответствия:

·           анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной работы;

·           с помощью теста нужно измерить только один из таких показателей;

·           необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Приведем перечень требований к руководителю:

Таблица 27

Перечень требований к руководителю

№ n/п	Требования	Степень важности 1 — очень важно 2 — важно 3 — желательно			Примечание
		1	2	3
Профессиональные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить)
1	Специальность
	Высшее профессиональное образование по специализации «Менеджмент организации»			+
2	Высшее профессиональное образование — по направлению высшего профессионального образования «Экономика» или по одной из специальностей:	+
	теоретическая экономика:
	финансы и кредит;		+
	мировая экономика;			+
	национальная экономика;
	экономика и управление на предприятии.		+
3	Наличие ученой степени			+
4	Дополнительное высшее образование			+
5	Специальная подготовка (главные направления):
	управление персоналом;		+
	развитие предпринимательства;			+
	финансы и кредит;			+
	управление социально-экономическими процессами.			+
6	Владение иностранными языками	+
Опыт работы кандидата по специальности
7	Профессиональный опыт по направлению высшего профессионального образования «Экономика» не менее трех лет.	+
8	Общий стаж работы не менее двух лет на подобных должностях.			+
Личностные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить)
9	Устная речь (способность ясно выражать свои мысли при контактах с сотрудниками).		+
10	Работа с документами:
	умение самостоятельно дать письменное заключение;	+
	умение составить методические рекомендации;	+
	знание основ делопроизводства.	+
11	Общение с посетителями.		+
12	Умение вести переговоры (умение определить трудность или значение переговоров).		+
13	Умение принимать самостоятельное решение (подход к решению сложных задач).		+
14	Организаторские способности, в частности при организации трудовой деятельности на рабочем месте.			+

Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Важно помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

Профессиограмма — это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

Структура профессиограммы показана в таблице 13.

Таблица 13

Структура профессиограммы

Раздел	Содержание раздела
1	2
Профессия	Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии.
Процесс труда	Характеристики процесса труда, сферы деятельности и вид труда, продукция орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза.
Санитарно-гигиенические условия труда	Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрации, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможности производственных травм, профзаболеваний; медицинские показатели; льготы и компенсации.
Психофизиологические требования профессии к работнику	Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам.
Профессиональные знания и навыки	Перечень необходимых знаний, умений и навыков.
Требования к подготовке и повышению квалификации кадров	Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспективы профессионального роста.

На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

Основой эффективности мероприятий по оптимизации процессов оценки работы в ООО ПКФ «Техноком» является повышение качества труда или снижение трудозатрат за счет рационального использования рабочего времени.

Заключение

Анализ работы (или рабочего места) в действующей организации проходит в определенной последовательности.

Первый, очень важный этап анализа дает общее представление об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями). На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки результатов его деятельности, обучения и т.д.). Анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться (третий этап). На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседование, наблюдение, вопросники) собираются необходимые данные — характеристики работы, выявляются целесообразные режимы работы и качества, необходимые исполнителю данной работы. Информация, полученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места). На шестом этапе разрабатывается личностная спецификация, т.е. набор требований к работнику, выполняющему данную работу.

При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаимоотношения; устанавливается уровень профессиональной подготовки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне.

Существует три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собеседование, вопросники.

Описание работы — это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах. Содержание работы — это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются организацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории работы (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргументации в суде в случае трудового конфликта.

Описание работы должно отражать работу настолько хорошо, чтобы обязанности были ясны независимо от других описаний работы.

Анализ работы является одним из первых действий персонала, что влияет на его обязательства. Большинство людей не могут исполнять работу, когда не имеют способностей и навыков ее исполнения. Через анализ работы определяете последствия, которые влечет эта работа и навыки и способности, которыми должны обладать кандидаты.

В данной работе было проанализировано содержание труда руководителя ООО ПКФ «Технакон» и представлены рекомендации по улучшению рационального использования его рабочего времени.

Анализ использования рабочего времени проводился в двух направлениях: использование фонда рабочего времени и оценка структуры затрат рабочего времени руководителя учреждения.

Проведя данное исследование, можно сказать о том, труд руководителя, чью деятельность я анализировал, имеет определенные, достаточно серьезные недостатки, которые требуют устранения или хотя бы корректировки.

Таким образом, в заключение моей работы мне хотелось бы отметить следующее: труд руководителя должен быть четко регламентирован и должен соответствовать основным нормам и правилам.

Оптимизация труда руководителя основывается на исследовании и анализе продолжительности выполнения тех или иных профессиональных обязанностей. После сбора первоначальной информации о выполняемых работах, вычисляется их доля в совокупности всех работ.

В результате работы, основываясь на методе экспертных оценок, были выявлены несоответствия плановой продолжительности выполнения каждой из работ ее фактическому значению, и разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию использования рабочего времени.

Список литературы

1.         Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, Лтд», 2005.

2.         Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Издательство МГУ. 2005.

3.         Голубев Ю.Н. Стратегия и тактика совершенствования управления. — Л.: ЛДНТП. 2002.

4.         Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ. 2005.

5.         Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. ‑ М., 2003.

6.         Губин Б.В. Гальперин С.В.. Бондарь Л.А. Планирование совершенствования управления. — М.: МНИИПУ. 2002.

7.         Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова — М.: Издательство «Приор». 2004.

8.         Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2005.

9.         Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело. 2004.

10.      Кибанов А.Я.. Мамедзаде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда. Под. ред. А.Я. Кибанова. — М.: Экзамен. 2003.

11.      Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.

12.      Менеджмент / М.М. Максимовцев, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 2005.

13.      Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М.: ФБК-ПРЕСС, 2002.

14.      Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2005.

15.      Мескон М., Альберт М., Хендоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. — М.: Дело. 2005.

16.      Моисеева Н.К. Регламентация труда персонала. – СПб.: Питер, 2005.

17.      Моргунов Е.Б. Управленческий персонал: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

18.      Ниссинен И. Время руководителя: эффективность использования. – М.: Экономика, 2004.

19.      Олегов Ю.Г.. Журавлев П.В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ. 2004.

20.      Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. — М.: Высшая школа. 2005.

21.      Павлуцкий А. Управленческий персонал: стереотипы и реальность // Управление персоналом. - № 8. – 2002.

22.      Пугачёв В.И. Регламентация труда: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2004.

23.      Рогожин С.И. Регламентация труда. – М.: Знание, 2002.

24.      Саакян А.А. и др. Управление персоналом в организации. — СПб.: Питер, 2003.

25.      Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 4-е изд. — М.: Дело, 2002.

26.      Травин В.В., Дятлов В.А. Основы менеджмента. – М.: Вира-М, 2004.

27.      Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л., М.: Банки и биржи, 2002.

28.      Управление персоналом организации: Учебник. Под/ред. А.Я. Кибанова. ‑ М., 2005.

29.      Чудновская С.Н. Управленческий персонал организации. – М.: НОРМА, 2004.

Приложение Приложение 1

Классификатор затрат рабочего времени руководителя

п\п	Перечень элементов затрат	Шифр затрат
1	Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам	1А
2	Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, счета и т.п.)	2А
3	Телефонные разговоры с покупателями	3А
4	Другие деловые телефонные разговоры	4А
5	Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)	5А
6	Разбор конфликтов с клиентами	6А
7	Просмотр заявок-требований от покупателей	7А
8	Нерегламентированные перерывы	8А
9	Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	9А
10	Контроль за заказами материалов (просмотр заявок)	10А
11	Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	11А
12	Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)	12А
13	Прием посетителей по деловым вопросам	13А
14	Служебные разъезды (дорога)	14А
15	Участие в совещаниях	15А
16	Проведение семинаров с работниками	16А
17	Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	17А
18	Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов	18А
19	Обход помещений (рабочих мест)	19А
20	Посещение различных учреждений по деловым вопросам	20А
21	Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)	21А
22	Изучение специализированной периодической литературы и СМИ	22А
23	Наведение порядка на рабочем месте	23А