Мероприятия совершенствования системы управления ОАО "Балаковорезинотехника" для выхода из кризиса

3. Мероприятия совершенствования системы управления ОАО "Балаковорезинотехника" для выхода из кризиса

3.1 Возможные направления совершенствования управления предприятием

В настоящем исследовании была проведена диагностика возможных кризисных явлений на ОАО "БРТ". В целях дальнейшей работы необходимо отметить такой аспект, как выявление множества сигналов (различной временной интенсивности) о вероятности или уже наступающего кризиса в различных сферах управления предприятием. Эта интенсивность свидетельствует о том, что отсутствует одна точка (или период) времени, когда можно говорить о том, что на предприятии существует общеорганизационный кризис. В то же время сигналы показывают, что в различные периоды времени проявляются микрокризисы в отдельных функциональных сферах. Так, уже сейчас имеются кризисные явления в финансовой сфере, наблюдается зарождение кризиса в сфере сбыта и маркетинга.

Поскольку система управления представляет собой механизм координации и взаимодействия в масштабах всего предприятия всех его элементов, то, безусловно, функциональные кризисы отражаются на всей системе управления и за счет единого пространства проецируются на другие функциональные сферы (пока находящиеся в удовлетворительном с точки зрения кризиса состоянии). Тем самым микрокризисы, возникающие в одной системе в разное время впоследствие приводят к общеорганизационному кризису, а система управления, если ее не изменять, не сможет эффективно управлять предприятием в этом кризисе.

Все это требует разработки не просто мер антикризисного управления, а формирование новой адаптивной системы управления, ориентированной на устранение последствий уже начавшихся кризисов и минимизирующих потери от кризисов, которые начнутся в ближайшее время, и на которые система отреагировать профилактически не успеет. Кроме того, такая система должна иметь четко выраженный стратегический характер, который позволит не ставить перспективные цели в зависимости от современного состояния, а управлять современным состоянием предприятия в зависимости от наиболее привлекательных перспективных целей.

Также следует выделить, в интересах кого необходимо совершенствовать управление предприятием. С точки зрения собственников, предприятие, в которое они вложили свои средства. Должно приносить прибыль независимо от состояния экономики или вероятности кризиса. Собственники готовы пожертвовать своими доходами для того, чтобы преодолеть кризис, только в краткосрочном периоде и если есть вероятность, что из кризиса предприятие будет выходит долго, а на рынке уже существуют альтернативные предложения по доходному вложению финансовых ресурсов, то собственники будут выходит из состава акционеров или принуждать к сокращению объемов предприятия или его реорганизации.

Менеджмент предприятия ориентирован на сохранение предприятия при любой ситуации и с любыми размерами, так как это позволяет продолжать осуществление им (менеджментом) своих функций и собственно, говоря продолжать свое существование в соответствии со своей сущностью и природой.

Работники предприятия также заинтересованы в сохранении предприятия. Причем для этой категории интересов антикризисной стратегии важен размер предприятия в процессе кризисного управления и после выхода из него. Работники при хорошо подготовленной и понятной программе антикризисных действий готовы на многие жертвы, если будут уверены, что сохранят свои рабочие места.

Исходя из этих трех основных интересов, необходимо сформировать программу стратегически направленных действий, которые необходимо осуществлять в настоящий момент. Причем, эти действия должна одновременно быть направленными на ликвидацию негативных последствий микрокризисов.

Сформулируем, положение предприятия относительно различных кризисных явлений в его системе.

1. Финансовая сфера. В данной сфере, как было выявлено в п.2.3, уже можно говорить о наличии кризиса платежеспособности, причем уже развивающегося. Как мне кажется такую стадию развития финансового кризиса можно назвать хроническим кризисом, так как динамика неудовлетворительного состояния расчетов предприятия с кредиторами и дебиторов с предприятием наблюдается на протяжении трех лет, начиная с 2007г. Следовательно, данный микрокризис находится на 3 стадии своего развития.

2. Производственная сфера. Производство предприятия организовано в соответствии с требованиями технологических процессов, имеется необходимая инфраструктура и организовано планомерное обеспечение ресурсами. Все производственные подразделения сформированы достаточно давно и практически все аспекты их функционирования отработаны. В то же время для технического развития предприятие осуществляет модернизацию оборудования, что сопряжено с большими затратами, чем создание нового производственного комплекса. Это может в будущем привести к возникновению технологического кризиса, когда по определенным причинам дальнейшая модернизация будет невозможной (или экономически нецелесообразной), а полное обновление недоступным предприятию. Но в данный момент и в ближайшие три-пять лет кризиса в производственной сфере не прогнозируется.

3. Маркетинг и сбыт. В этой сфере уже давно назревает кризис, так как нарушен принцип первичности маркетинга по отношению ко всем остальным сферам управления. В основе управления предприятием лежит производственная сфера как основной объект управления, вокруг которого выстраивается система управления всеми другими сферами. Маркетинг воспринимается как набор эффективных инструментов по продвижению продукции на рынок, а также в качестве возможностей для изучения рынков. Однако делается это несистемно, только в случаях принятия конкретных управленческих решений, нуждающихся в маркетинговой информации. Поскольку маркетингу не уделялось внимание никогда, то кризис в этой сфере назрел давно в силу необходимости маркетинга и его реального отсутствия. Поэтому можно предположить, что кризис в данной сфере находится на 3 хронической стадии.

4. Персонал. Предприятие обладает всеми необходимыми трудовыми ресурсами и в отношении основных групп персонала трудовой потенциал достаточен по количеству и качеству. Предприятие не испытывает потребности в дополнительном персонале, четко работает система кадрового менеджмента и реализуются все стадии этого функционального менеджмента. Кризис в сфере управления персоналом не прогнозируется, могут возникать только отдельные проблемы, но они, как представляется пока не ведут к кризисным проявлениям.

Таким образом, в функциональном разрезе имеются два вида кризисов – финансового и маркетингового.

Также анализ в п.2.2 выявил, что незначительные проблемы в функциональных сферах накладываются на разрозненные проблемы, имеющиеся в системе управления предприятием, в результате чего устойчиво проявляются кризисные явления в самой системе управления. В первую очередь это отсутствие координирующих элементов в структуре управления, когда из-за отсутствия системы стратегического управления все управленческие процессы не имеют единой точки выхода. Конечные цели у разнородных управленческих процессов должны коррелировать между собой, а их результирующие показатели вести к достижению единой цели.

Представляется, что именно стратегическая составляющая системы управления позволит координировать отдельные управленческие бизнес-процессы. При этом внедрение стратегического подхода в управлении предприятием должно предусматривать совместимость системы стратегического управления с системой оперативного управления – бюджетным управлением.

С учетом выявленных особенностей сформируем схему расстановки приоритетов при разработке антикризисного плана управления:

Рис. 6 . Схема постановки приоритетных задач оптимизации управления в кризисном периоде на ОАО "БРТ"

Таким образом, совершенствование управления предприятием должно начаться с корректировок управленческой документации в части регламентов и Положений о подразделениях, чтобы четко формализовать функции, передаваемые подчиненным.

В предлагаемую программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление финансовой незвисимости предприятия. Сроки для её осуществления крайне ограничены, как правило, это не более 12 месяцев. Это связано с тем, что у неплатежеспособного предприятия резервных фондов, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Поэтому в первую очередь необходимо проводить те мероприятия, которые позволят заполнить "кризисную яму", во-первых, за счет увеличения поступлений денежных средств (максимизации) и, во-вторых, за счет уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономии).

Увеличения денежных средств можно добиться двумя путями:

- путем перевода активов предприятия в денежную форму;

- путем увеличения выручки от продажи.

Первый способ требует решительных шагов, так как связан со значительными потерями. Сюда относятся:

Похожие работы

Оценка трудового потенциала на предприятии ОАО "Балаковский завод запасных деталей"

Скачать

225380

35

45

... человека. Организация охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии осуществляется в соответствии со Стандартом предприятия по охране труда и технике безопасности, разработанного ОАО "БЗЗД" за № СТП10.01Б - 2001 Открытое акционерное общество "Балаковский завод запасных деталей" осуществляется производство и реализацию запасных частей к технологическому и химическому оборудованию ...

Легковая автомобильная промышленность России

Скачать

198521

29

43

... в конечной продукции отрасли выросла с 62 до 86% (для примера, в Германии этот показатель составляет 94%, во Франции – 87%, в Италии – 88%). Решающим фактором в развитии легковой автомобильной промышленности в России стала бурная автомобилизация населения. В современной структуре российского автомобильного парка 76% приходится на легковые автомобили. Грузовое автомобилестроение практически более ...

Задачи маркетинга

Скачать

74269

16

4

... и могут за эти продукты заплатить. С другой стороны, оно должно предпринимать продуманные акции воздействия на потребителя, чтобы они покупали их продукты. Второе вне маркетинга рассматривалось как главная и, практически, единственная задача, стоящая перед только службой продажи. С развитием концепции маркетинга стало видно, что политика продажи и работа служб продажи могут быть успешными, а ...