Система мотивації на підприємстві
Організація оплати праці
Основна, додаткова заробітна плата та їх нарахування
Тарифна система оплати праці
Огляд і аналіз законодавства щодо оплати праці та оформлення трудових відносин
Огляд і аналіз законодавчої бази щодо соціального забезпечення
Огляд і аналіз нормативно-правової бази щодо гарантійних та компенсаційних виплат працівникам
Діюча система менеджменту
Основні складові системи мотивації на ПП “КуДі”
Навигация
Діюча система менеджменту
Аналіз сучасної системи мотивації праці в організації
89489
знаков
4
таблицы
0
изображений
3.3 Діюча система менеджменту
Філософія компанії:
Досягнення високої майстерності та професіоналізму у всіх сферах – у наших цілях, продукції, послугах, працівниках, нашому стилі роботи та життя.
Якість - невід’ємна частина нашої продукції, нашого робочого оточення та працівників.
Професійний менеджмент, довіра, підтримка творчості та обґрунтованого ризику.
Прийняття управлінських рішень працівниками усіх рівнів за чітко обумовлених повноваженнях та відповідальності.
Чесність, відкритість, робота у єдиній команді, вільний обмін інформацією.
Принципи компанії:
у ставленні до клієнтів – гарантована якість продукції, найкраще обслуговування та індивідуальний підхід;
у ставленні до співробітників - підтримка творчості та обґрунтованого ризику, повага, допомога,захист;
у ставленні до партнерів - чесна конкуренція, гнучкість, довіра.
Ціль 2007 р.
Збільшити частку ринку в Україні до 15 % за рахунок охоплення східних , південних та північних областей, подальшого розширення роботи у західному регіоні.
Вихід на зовнішні ринки (Росія, Молдова, Білорусь, Польща, Угорщина, Сербія та Чорногорія).
Розширення виробничих потужностей підприємства на 20%. Налагодження випуску нових виробів (антени, корпуси, приймачі, нові типи кріплень).
Збільшення прибутків, опираючись на філософію діяльності компанії та шляхом зменшення собівартості і збільшення обсягів продажу, удосконалення планування. тощо.
Таб. 3 Система впровадження цілей
| 1 | Планування діяльності | Поточне планування |
| 2 | Постановка індивідуальних цілей | Засоби терміни та способи досягнення цілей Критерії оцінки результатів праці |
| 3 | Поточний контроль та обмін інформацією | Зворотній зв’язок Самоконтроль Оцінка результатів діяльності |
| 4 | Мотивація персоналу | Розуміння термінів, цілей та критеріїв оцінки Винагорода значних результатів Заходи з корекції слабих результатів |
Таб. 4 Рівні компетенції
| Правління компанії Затвердження рішень | |
| Керівник аналітичного центру Організаційне управління Аналіз структури та штатного розпису, кількісного складу та розподілу працівників, делегування повноважень | |
| Директори підприємств Аналіз діяльності, визначення слабких місць, пропозиції удосконалення | |
| Начальник відділу кадрів (менеджер з персоналу) | |
| Узагальнення слабких місць на основі звіту з моніторингу обслуговування, оціночних листів, кваліфікаційної атестації. Розробка методик Планування тем та форм навчання. Співпраця з навчальними закладами та тренінговими центрами | |
| Керівники структурних підрозділів Оцінка якості виконання роботи або завдання періоду у вигляді оціночних листів | Менеджер по роботі з клієнтами Звіт за результатами моніторингу, опитування у торгових залах, дослідження попиту |
Шляхи досягнення цілі
Ґрунтовне маркетингове дослідження потреб ринку, попиту і запитів різних груп споживачів ( гуртових та роздрібних), а також діяльності конкурентів та особливостей різних регіонів,
на основі маркетингового аналізу розширення (або зменшення) наявного товарного асортименту та послуг, впровадження нових товарів і виробів, торгових марок, послуг,
покращення якості товарів і послуг:
а) удосконалення процесу виробництва, впровадження нових технологій, проведення сертифікації;
б) покращення роботи сервісного центру шляхом закупівлі новітніх приладів, підвищення кваліфікації персоналу ( стажування, обмін досвідом);
в) удосконалення процесу обслуговування , застосовуючи принципи:
Завжди на зв’язку;
Швидкість реалізації замовлень;
Наявність товару на складі;
Доставка товару при потребі;
Зворотній зв’язок з клієнтом. Знання психологічних засад спілкування.
- зменшення ціни за рахунок збільшення обсягів продукції і зменшення собівартості, а також удосконалення планування та оптимізації виробництва;
створення представництв у різних регіонах згідно з планом розвитку;
збільшення рекламних заходів: участь у спеціалізованих виставках, співпраця з ЗМІ, удосконалення web-сайту. Дослідження громадської думки і вплив на неї;
організаційні заходи щодо оптимізації використання робочого часу кожного працівника, самоорганізація.
Обов’язки працівників
Кожен працівник, незалежно від посади, яку обіймає, зобов’язаний зберігати конфіденційну інформацію, надану йому у службове користування.
За розголошення комерційної таємниці працівник несе кримінальну відповідальність згідно з чинним законодавством України.
Кожен працівник компанії працює на досягнення до головної мети - забезпечити споживачів найкращою продукцією та найкращим обслуговуванням.
Компанія дбає про своїх працівників, але ставить перед ними жорсткі вимоги щодо професіоналізму, корпоративного стилю та духу, етики поведінки.
Грубі порушення, які передбачають негайне звільнення за статтею Трудового законодавства:
матеріальні зловживання;
прогул без поважної причини та без попередження керівника;
поява на роботі у стані алкогольного або наркотичного сп”яніння;
розголошення комерційної таємниці або створення умов для цього.
Грубі порушення, що впливають на якість роботи.
-допущення браку у роботі з вини працівника;
-порушення у веденні звітної документації;
-неповне ведення дорученої документації ( брак даних, брак документів);
-неповне або недбале виконання дорученої роботи;
-порушення графіку виконання робіт з вини працівника;
-не відстеження звітної документації та проплат у роботі з клієнтами та партнерами;
-сторонні справи у робочий час;
-залишення робочого місця без попередження та дозволу керівника;
-грубі та нецензурні вирази;
-систематичні спізнення;
-обговорення з клієнтами або у присутності клієнтів політики фірми, стилю керівництва.
Стиль та етика поведінки
-охайний зовнішній вигляд без різких парфумів; уніформа для робітників, ідентифікатори для персоналу, зайнятого обслуговуванням клієнтів. Не допускається приходити на роботу у спортивному костюмі, пляжному одязі. Це сприймається як прояв неповаги до відвідувачів та нерозуміння стилю роботи компанії;
-дотримання правил трудового розпорядку;
-доброзичливість, привітність, повага до колег: надавати колезі необхідну робочу інформацію, при цьому не заставляти його довго чекати При службових відрядженнях, у т.ч. місцевих - залишати інформацію коли повернетесь для можливості відповіді на телефонограми. Занотовувати телефонограми для колеги;
-ділова співпраця, але без зайвого панібратства, дотримання субординації. Не заходити у кабінет керівника без стуку та дозволу увійти. Не заходити у кабінет керівника, коли у нього відвідувачі або співробітники. Забороняється голосно обговорювати проблеми, особливо сторонні, особливо у присутності відвідувачів;
-дотримання корпоративних принципів. Не обговорювати політику та стиль роботи зі сторонніми або у присутності сторонніх;
-для служб, зайнятих переговорами: вести графік прийому відвідувачів і дотримуватися його. Планувати свій робочий час і бути на місці у час призначеної зустрічі або погодженого телефонного контакту;
Система оцінки якості роботи на основі управління за цілями
Основою оцінки якості та ефективності роботи кожного працівника є система оцінки окремих груп працівників (посад) в об”єктивних, прозорих і зрозумілих критеріях за окресленими цілями.
Працівник приймається на роботу на певну посаду згідно зі своєю кваліфікацією, професійними навичками та досвідом.
Ціна посади – посадовий оклад в залежності від цінності позиції посади у структурі підприємства виплачується працівнику за якісне виконання посадових обов”язків, зазначених у посадових (робочих) інструкціях.
Працівник має право на відзнаку своєї роботи у вигляді матеріального заохочення за досягнення у роботі, які визначаються у наступних параметрах:
результати роботи - індивідуальний внесок: (перевиконання планових показників для робітників, відсутність браку у роботі для робітників або зростання показників реалізації поточного періоду у порівнянні з аналогічним минулорічним – для менеджерів збуту, рівень (якість) виконання індивідуального плану-графіку для решти ІТР),
ставлення до роботи – рівень самостійності у виконанні поставлених задач: відсутність дисциплінарних зауважень, відсутність зауважень щодо виконання робіт.
розуміння виконавцем своїх задач у загальній політиці фірми, тобто не формальне виконання посадових обов”язків, а пропозиції удосконалення роботи на своєму місці , наочні результати самоосвіти, знання стану справ з аналогічної діяльності на місцевому ринку та опанування прогресивного світового досвіду - все, що відображає індивідуальний рівень організації своєї роботи задля максимального результату.
Це ціна поведінки співробітника і вона визначається розміром премії( або відсутністю її) у відповідності до оцінки діяльності працівника за означеними параметрами в оціночному періоді.
Протягом оціночного періоду безпосередній керівник працівника оцінює поточну роботу працівника за цими параметрами, роблячи нотатки у щоденному табелі-контролі (оціночному листі працівника), і в кінці місяця виводить загальний оціночний бал, який є підставою для суми премії або позбавлення її.
Окрім оціночних критеріїв роботи окремого працівника на суму його премії впливає також загальні результати роботи підрозділу. Преміальні кошти, які виділяються на підрозділ в оціночному періоді, залежать від загального обсягу прибутку у періоді, а також кількості бракованих виробів (повернень продукції підрозділів-виробників. Це ціна результатів підрозділу.
Працівники, які стабільно і довготривало демонструють високі показники роботи, активно поводяться на виробничих нарадах, надаючи пропозиції удосконалення заохочуються у вигляді наступних надбавок за ефективність роботи:
-за результатами змагання у підрозділі „Кращий по підрозділу”;
-за результатами змагання на підприємстві „Кращий працівник року”;
-підвищення розряду (категорії) у межах посади за результатами кваліфікаційної атестації раз/3 роки;
-вислуга років після 5-ти років роботи у структурі компанії при умові показників, стабільно вищих від середніх.
В залежності від рівня участі працівника у загальному бізнес-процесі надаються компенсаційні пакети:
-підвищення кваліфікації співробітників (різні види внутрішнього та зовнішнього навчання);
-фірмовий робочий одяг для робітників;
-хімчистка фірмового одягу для робітників;
-мобільний зв”язок;
-транспорт;
-пільгові путівки на оздоровлення;
-матеріальна допомога у надзвичайних випадках;
Корпоративні заходи морального заохочення
Святкування річниць заснування фірми та пам”ятних дат;
Проведення спільних пікніків;
Організація спортивних змагань між структурними підрозділами;
Пільгові абонементи у спорткомплекс;
Таким чином, повна винагорода працівника складається з наступних величин:
Ціна посади - посадовий оклад (величина постійна). Підвищення окладу можливе за результатами кваліфікаційної атестації з присвоєнням вищої категорії (розряду).
Ціна поведінки працівника – премія як винагорода значних результатів залежить від якості роботи і є величиною змінною.
Компенсаційні пакети - додаткові пільги, які компанія надає працівникам в залежності від ваги посади у структурі підприємства.
Надбавка за ефективну роботу - додаткова винагорода найкращих працівників.
3.4 Діюча система маркетингу та зовнішньоекономічної діяльності
Система маркетингу на ПП “КуДі” відбувається:
1. Шляхом підбору тимчасового персоналу для розповсюдження рекламної поліграфії;
2. Шляхом подання рекламної інформації до ЗМІ з метою ознайомлення та інформування потенційних партнерів-клієнтів;
3. Шляхом опитуванням існуючих клієнтів про ступінь задоволення кабельного та сателітного телебачення фірми “КуДі”;
4. Шляхом бенчмаркетингу;
5.Шляхом дослідження попиту споживача через інтервювання;
6.Шляхом удосконалення існуючого та вивчення потенційно привабливого ринку:
Також розроблені оціночні анкети для спеціалістів та робітників. Вони зазначені в додатках 1 та 2.
Як було вище сказано компанія у 2004 році розпочало власне виробництво приймачів супутникового сигналу. Підтримуючи міцні ділові стосунки в Україні, компанія також розширює свої зв’язки за кордоном. Відкрито представництво “КуДі” в Польщі.
У 2007 році ціллю копанії є:
1. Збільшити частку ринку в Україні до 15 % за рахунок охоплення східних південних та північних областей, подальшого розширення роботи у західному регіоні.
2. Вихід на зовнішні ринки (Росія, Молдова, Білорусь, Польща, Угорщина, Сербія та Чорногорія).
На мою думку, суттєвих недоліків в організації систем маркетингу та зовнішньоекономічної діяльності немає, оскільки ПП “КуДі” показує позитивну тенденцію розширення та прогресу зокрема.
Похожие работы
... 500 чоловік мають структурні управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації. [18] РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗАТ «СТРАХОВА ГРУПА «ТАС» КРИВОРІЗЬКА ФІЛІЯ 2.1 Характеристика та аналіз господарської діяльності організації Закрите акціонерне товариство «Страхова Група «ТАС» в Кривому Розі почала ...
... систем мотивації праці, необхідно приділити увагу модернізації виробничих процесів. Та застосуванню новітніх технологій. Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності застосування сучасних систем мотивації персоналу 3.1 Удосконалення систем мотивації в підприємстві та шляхи застосування найефективніших систем мотивації Основна категорія працівників ресторанного господарства – кухарі, офіціанти, ...
... організаторів виробництва, командирів промисловості і будівництва. Навчання керівників основам кадрової політики, вмикання в програми їх підготування і підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяють формуванню в них уваги важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності ...
... 2005 році. Відповідно до цього частка відпрацьованих годин на протязі року від загального фонду робочого часу була найвищою у 2006 році (88%), що на 1% більше, ніж у 2005 і 2007 році. 2.2 Аналіз господарсько–фінансової діяльності ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод» Якісний аналіз господарсько-фінансової діяльності є передумовою та запорукою розробки ефективних шляхів поліпшення соц ...
0 комментариев