Определение положения фирмы на рынке и ее маркетинговые возможности
Оценим привлекательность каждой отрасли относительно других отраслей
Управленческое решение при выборе маркетинговой стратегии
Используемая стратегия компании Империал Тобакко при входе на российский рынок
Разработка стратегии маркетинга компании Империал Тобакко на современном этапе
Работа с потребителями
Навигация
Управленческое решение при выборе маркетинговой стратегии
Выбор маркетинговой стратегии и постановка целей в маркетинге
127569
знаков
21
таблица
6
изображений
2.2 Управленческое решение при выборе маркетинговой стратегии
В рамках определения конкурентной силы компании «Империал Тобакко» был проведен опрос руководителей подразделений, с целью выявления ключевых факторов успеха (КФУ). Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Им был предложен список возможных областей поиска КФУ и каждый из шести руководителей выбрал наиболее важные с его точки зрения факторы.
Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмечены большинством из руководителей, таблица 2.6. Для обоих секторов рынка – дорогих и дешевых табачных изделий были выбраны одни и те же КФУ, этот результат можно объяснить сходной системой реализации, производства и монтажа, а так же сходными проблемами, которые сопровождают эти процессы.
Таблица 2.6 Перечень ключевых факторов успеха для рынков табачных изделий
| Ключевые факторы успеха | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ИТОГО |
| низкая себестоимость продукции | х | х | х | х | х | 5 | |
| возможность инноваций в производственном процессе | х | х | х | х | 4 | ||
| доступ к квалифицированной рабочей силе | х | х | х | х | 4 | ||
| широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли | х | х | х | х | 4 | ||
| скорая доставка (срочное выполнение заказа) | х | х | х | х | 4 | ||
| высокая квалификация сотрудников | х | х | х | х | 4 | ||
| благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей | х | х | х | х | 4 |
После выявления КФУ, менеджерам было предложено присвоить веса каждому из факторов. Поскольку в процессе определения весов были получены достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическое от присвоенных менеджерами значений. Определение весов каждого из показателей дало результаты, приведенные в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Веса ключевых факторов успеха на рынках табачных изделий
| Ключевые факторы успеха | Вес |
| низкая себестоимость продукции | 0,21 |
| возможность инноваций в производственном процессе | 0,09 |
| доступ к квалифицированной рабочей силе | 0,07 |
| широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли | 0,19 |
| скорая доставка (срочное выполнение заказа) | 0,14 |
| высокая квалификация сотрудников | 0,16 |
| благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей | 0,14 |
При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение компании «Империал Тобакко» с основными конкурентами на обоих рынках. На этом этапе менеджерам было предложено оценить по десятибалльной шкале положение компании «Империал Тобакко» и основных конкурентов по каждому из КФУ. В данном анализе не принимал участие финансовый директор. Усредненные данные по оценкам компании «Империал Тобакко» и основных конкурентов приведены в таблицах 2.8 и 2.9. Таблица 2.8 отражает сравнение на рынке дорогих табачных изделий.
Таблица 2.9 отражает сравнение на рынке дешевых табачных изделий.
Проведем анализ конкурентных позиций компании «Империал Тобакко» на рынках исследования. Базой для этого анализа являются данные, полученные в рамках SWOT-анализа, построения матриц BCG и GE, анализа конкурентной позиции и конкурентной силы.
Таблица 2.8 Сравнение компании «Империал Тобакко» с основными конкурентами на рынке дорогих табачных изделий
| Ключевые факторы успеха | Компания «Империал Тобакко» | «Филип Моррис» | «Бритиш Тобакко» | «Дж.Т.И.» | Вес |
| низкая себестоимость продукции | 6 | 9 | 7 | 8 | 0,21 |
| возможность инноваций в производственном процессе | 6 | 8 | 7 | 6 | 0,09 |
| доступ к квалифицированной рабочей силе | 8 | 8 | 8 | 8 | 0,07 |
| широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли | 8 | 10 | 8 | 7 | 0,19 |
| скорая доставка (срочное выполнение заказа) | 7 | 8 | 8 | 7 | 0,14 |
| высокая квалификация сотрудников | 9 | 8 | 9 | 6 | 0,16 |
| благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей | 10 | 10 | 9 | 9 | 0,14 |
| взвешенная оценка | 7.70 | 8.87 | 8.00 | 7.31 | 1 |
Таблица 2.9 Сравнение компании «Империал Тобакко» с основными конкурентами на рынке дешевых табачных изделий
| Ключевые факторы успеха | Компания «Империал Тобакко» | «Бритиш Тобакко» | «Филип Моррис» | «Дж.Т.И.» | Вес |
| низкая себестоимость продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте) | 5 | 9 | 6 | 9 | 0,21 |
| возможность инноваций в производственном процессе | 5 | 10 | 7 | 10 | 0,09 |
| доступ к квалифицированной рабочей силе | 6 | 9 | 7 | 8 | 0,07 |
| широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли | 7 | 4 | 7 | 5 | 0,19 |
| скорая доставка (срочное выполнение заказа) | 5 | 8 | 6 | 9 | 0,14 |
| высокая квалификация сотрудников отдела реализации | 8 | 7 | 6 | 8 | 0,16 |
| благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей | 7 | 8 | 6 | 10 | 0,14 |
| взвешенная оценка | 6,21 | 7,54 | 6,35 | 8,24 | 1 |
Рынок дорогих табачных изделий.
Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешенной оценки КФУ, показала что компания «Империал Тобакко» занимает достаточно прочную позицию. В числовом измерении компания занимает третью позицию на рынке, причем числовая величина оценки незначительно меньше числовой оценки компании, занимающей второе место. Эта оценка соответствует данным, полученным в рамках анализа с использованием матрицы GE, где оценка конкурентной позиции дала значение близкое к 7 балам.
Перспективы укрепления конкурентной позиции компании «Империал Тобакко» достаточно велики, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Устойчивые позиции в сфере продаж, традиции качества и высокая мощность производства обеспечивают сохранение высокого уровня конкурентоспособности. Для обеспечения роста, потребуется решить ряд вопросов, связанных с переоснащением производственных мощностей и внедрением систем автоматизированного документооборота.
В настоящее время, явным лидером на рынке является компания «Филип Моррис», за ней с большим отрывом следует компания «Бритиш Тобакко», сразу за ней следует компания «Империал Тобакко».
Две последние компании имеет высокие оценки в двух наиболее важных КФУ. Это низкая себестоимость продукции и широкое присутствие в розничных сетях. Если по второму параметру компания «Империал Тобакко» приблизилась к ближайшему конкуренту, то первый и самый важный параметр – низкая себестоимость продукции - еще не достижим.
Рынок дешевых табачных изделий.
Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешенной оценки КФУ, показала что компания «Империал Тобакко» занимает относительно слабую позицию. В числовом измерении компания занимает последнюю позицию среди сравниваемых компаний. Эта оценка соответствует данным, полученным в рамках анализа с использованием матрицы GE, где оценка конкурентной позиции дала значение близкое к 5 балам.
Перспективы укрепления конкурентной позиции компании «Империал Тобакко» относительно слабы, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Существенный объем продаж происходит через специализированный офис продаж, сложность продукта тормозит его массовую реализацию через другие КТД. Низкая мощность производства и узость ассортимента ограничивают возможности по дальнейшему развитию данного направления.
Проведем анализ стратегии компании «Империал Тобакко» в течение нескольких лет, после первого выхода на рынок табачных изделий.
Развитие компании «Империал Тобакко» шло в различных направлениях, эти направления можно систематизировать по методике предложенной Ансоффом. Проведем классификацию использованных стратегий:
1. Стратегия проникновения на рынок:
a. Развитие сети продаж, ориентированной на частных и мелкооптовых клиентов.
2. Стратегия создания новой продукции:
a. Введение в ассортимент табачной продукции из среднего ценового сегмента
b. Введение в ассортимент табачной продукции из низшего ценового сегмента
3. Стратегия поиска новых рынков
a. Выход на оптовый рынок России и стран СНГ
4. Стратегия диверсификации (связанной)
a. Организация компании по поставке сырья и материалов для производства табачной продукции
b. Организация выращивания табака
Все эти стратегии приведены в матричном виде на рисунке 2.1.
| Выпускаемая продукция | Новые продукты | |
| Имеющиеся рынки | · Дорогие табачные изделия на рынке крупнооптового клиента | · Табачные изделия среднего ценового сегмента |
| Новые рынки | · Дорогие табачные изделия на рынке среднеоптового клиента | · Табачные изделия низшего ценового сегмента; · Производство сигарет без фильтра и папирос |
Рисунок 2.1 – Матрица Ансоффа для компании «Империал Тобакко»
Глава 3. Анализ изменения маркетинговых стратегий компании «Империал Тобакко Продажа и Маркетинг»
Похожие работы
... -математическое моделирование, определяют наиболее перспективный вариант маркетинговой стратегии. Однако этот способ сложный и в современных условиях практически не применяется. Значительно проще при разработке маркетинговой стратегии применять сценарный подход. Сущность его заключается в том, что задаются три сценария развития рынка: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На эти ...
... на другую, стремясь получить выгоду от обмена. Поэтому успех этой стратегии зависит от того, насколько потребитель верит, что объявляемые преимущества реальны. Для реализации маркетинговых стратегий большое значение имеет разработка ее основных коммуникационных задач, которые сами могут быть сформулированы как стратегические концепции предприятия. Стратегии коммуникации и стимулирования. ...
... по каналам распределения, зависит от того, кто более эффективно и результативно выполняет их. Рис. 4. Пять различных потоков в канале распределения грузоподъемников. Глава 3. Разработка маркетинговой стратегии фирмы 3.1. Принятие решений в области торговых марок Решение о торговой марке — основной вопрос товарной стратегии. С одной стороны, продажа товара под торговой маркой требует ...
... (полынь, дубовый мох, укроп, тмин, фенхель) цветоводство (саженцы розы), производство топлива-брикетов Рис. 8 Матрица возможностей по товарам - рынкам для ОАО «Комбината «Крымская Роза». В международной практике существует 3 стратегии охвата рынка: интенсивная, избирательная и эксклюзивная. Применимо к ОАО «Комбинату «Крымская Роза» можно выделить 2: интенсивную и избирательную. ...
0 комментариев