Критерий «выживания» товара на рынке

2. Критерий «выживания» товара на рынке

Определяется формулой: I = J1 / Ji > 1, где Ji = max { Ji }, i > 1 – показатель конкурентоспособности ближайшего конкурента.

В настоящее время длительную рассрочку платежа на дорогостоящую бульдозерную технику на российском рынке предлагают только иностранные производители.

Пример стандартного лизингового предложения на бульдозер производства компании Caterpillar, поставляемый для российского потребителя через дилера компании (стоимость аналогичного бульдозера ОАО «Промтрактор» - 72 000):

Квалиметрическое сравнение импортной техники и их российского аналога – продукции ОАО «Промтрактор» не дает однозначного решения в пользу той или другой техники. Более того, сформированный у абсолютного большинства потребителей парк российского производства и существующие на каждом предприятии собственные сервисные центры (станки и оборудование) является исторически сложившимся преимуществом российской продукции.

Дефицит в оборотных средствах у российских потребителях и возможность рассрочки, предлагаемая дилерами импортного оборудования – основное конкурентное преимущество импортной техники, с которым не может бороться российский производитель.

В результате реализации настоящего проекта на российском рынке появится товар, не уступающий импортным аналогам по характеристикам рассрочки платежа.

2.3.3. Promotion – продвижение Товара.

Реклама

Реклама предложения бульдозерной техники ОАО «Промтрактор» на условиях лизинга для широкого круга потребителей должна быть направлена точно по выбранному сегменту рынка. Инициатором рекламной компании является непосредственно производитель – ОАО «Промтрактор» и его дилеры при участии лизинговой компании.

Информация и основные условия рассрочки платежа должны содержаться и в прайс-листе на продукцию предприятия и в рекламных буклетах и в любой другой рекламной продукции ОАО «Промтрактор».

Эффективность усилий по сбыту любого товара определяется набором факторов:

Сбыт: I = b * (K / ( Ц + Зэкспл ), где

К – качество; Ц – цена покупки; Зэкспл – затраты на эксплуатацию;

b = ( b0 ) * { b1, b2, … , bm } * { bm+1, … , bl }, где

b0 – мнение потребителя (марка, брэнд);

b1,b2, … , bm – дискриминационные барьеры;

bm+1, … , bl – протекционные меры.

При реализации настоящего проекта эффективность сбыта усиливается по трем направлениям:

1)   Увеличивается привлекательность цены (Ц);

2)   Улучшается мнение потребителя по отношению к марке ОАО «Промтрактор» (b0);

3)   При использовании механизма лизинга лизингополучатель пользуется соответствующими налоговыми льготами (bm+1,…,bl).

Лизинговая компания может использовать рекламную информацию о совместном с ОАО «Промтрактор» лизинговом продукте в своих информационных каналах, как для привлечения соответствующих потребителей, так и с целью начала совместной деятельности с другими заинтересованными отечественными и зарубежными производителями по аналогичным проектам.

 Коммуникации с потребителями – паблисити лизинговой компании могут проводиться необязательно по выбранному сегменту. Информация о предлагаемой рассрочки платежа на продукцию ОАО «Промтрактор» может использоваться не только для данного товара, а для продвижения на рынке брэнда самой лизинговой компании и соответствующей услуги.

2.3.4. Price – цена потребления Товара.

Ценовой сегмент бульдозерной техники – не эксклюзивный, поэтому чем ниже цена, тем выше продажи.

Совместная работа производителя и лизинговой компании направлена на бруттоценообразование – интересна конечная цена продукция у Потребителя. Цель – донести до Потребителя соотношение«Цена – качество».

Предложение по рассрочке платежа должно быть сформировано с учетом сложившихся на рынке условий.

Условия лизинга подобной техники определяются ведущими зарубежными компаниями, ценовая политика которых изначально учитывала возможность лизинга, и формировалась с учетом факторов странового риска. Продуманная ценовая политика позволяет дилерам зарубежной техники предлагать рассрочку платежа по ставкам гораздо ниже сложившейся стоимости кредитных ресурсов в России за счет частичного учета стоимости ресурсов в цене продукции.

Ценовая политика российских производителей строится по принципу минимизации цены, как основного конкурентного преимущества и не имеет необходимого запаса для формирования конкурентоспособного лизингового предложения. Возможно два варианта решения проблемы. Первый: традиционно в новом финансовом году российские предприятия повышают стоимость выпускаемой продукции в связи с инфляцией, ростом курса доллара по отношению к рублю, повышением качества, производимой продукции и другими факторами. Возможно пересмотреть ценовую политику предприятия и учесть в цене разницу между сложившейся кредитной ставкой и ставкой по лизингу на рынке. Второй: предприятие идет на снижение рентабельности продаж за счет увеличения сбыта продукции с последующей постепенной корректировкой своей ценовой политики. В любом случае ценовая политика предприятия должна согласовываться с лизинговой компанией, которая предлагает свои граничные условия по ставке и срокам кредитования потребителей предприятия.

Разница в стоимости российской и зарубежной технике значительна и по некоторым позициям и фирмам составляет 100 и более процентов. Незначительное повышение цены не уменьшит данное конкурентное преимущество российской техники, но резко повысит интерес потребителей к возможности рассрочки платежа по низкой для России процентной ставке.

2.4. SWOT – анализ

Нереализованная возможность превращается в угрозу!

I этап.

SWOT-анализ – инструмент стратегического менеджмента, обязательно проводится для определения стратегий развития компании. На первом этапе определим возможности и угрозы со стороны макро и микро среды, а также сильные и слабые стороны предприятия с учетом проекта.

Возможности:

1. Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет рассрочки платежа.

2. Расширение производственной линии вследствие увеличения сбыта и выручки.

3. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах – дополнительные доходы позволят усилить НИОКР и диверсификацию производства.

4. Добавление сопутствующих продуктов - дополнительные доходы позволят усилить работу в направлении сервиса.

5. Вертикальная интеграция – контроль предприятия за ценой продажи.

6. Переход в более сильный стратегический альянс – совместная деятельность предприятия и банковской структуры.

7. Самодовольство среди основных конкурентов – отсутствие подобных проектов у российских производителей-конкурентов.

8. Обратная связь с потребителями – лизинговые взаимоотношения длительны, способствуют более тесным взаимоотношениям с потребителями.

Угрозы:

1. Вероятность появления новых конкурентов - повтор подобного проекта у конкурентов.

2. Рост продаж замещающего продукта – появление новых технологий в области строительства и добычи полезных ископаемых.

3. Замедление темпов роста рынка – кризис в России.

4. Неблагоприятная политика правительства – полная или частичная отмена налогов и пошлин на импортную технику.

5. Возрастающее конкурентное давление – появление новых конкурентных преимуществ у ближайших конкурентов.

6. Возрастание силы торга Покупателя – насыщение экономики финансами и падение процентной ставки по кредиту.

7. Возрастание силы торга Поставщика – рост кредитных ставок.

8. Изменение потребностей и предпочтений потребителей – вследствие экономического подъема сервис и качество могут стать приоритетными показателями при покупке оборудования длительного использования.

Сильные стороны (ранжированные):

1. Защищенность от сильного конкурентного давления – конкуренты лишаются преимущества продажи техники в кредит.

2. Преимущества в области конкуренции – появляется новое конкурентное преимущество.

3. Известный лидер рынка - продукция ОАО «Промтрактор» хорошо известна потребителям.

4. Современные технологии – в настоящее время лизинговые взаимоотношения в России находятся на стадии развития.

5. Адекватные финансовые ресурсы – наличие достаточных финансовых средств для выполнения проекта и возможность «быстрого» кредитования.

6. Выдающаяся компетентность – высокая профессиональная подготовки и большой опыт у руководства сторон-участников совместной деятельности.

7. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации – руководитель проекта координирует деятельность сторон-участников.

8. Возможность получения экономии на масштабе – при увеличении объемов продаж, вследствие реализации проекта, возможно формирование привлекательной ставки по лизингу без повышения стоимости продукции.

9. Преимущества в области издержек – рассрочка платежа по договору купли-продажи обычно увеличивает дебиторскую задолженность.

10. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации – вследствие увеличения денежного потока возможно увеличение качества, длительные взаимоотношения с потребителями увеличивают возможность возникновения новых инвестиционных проектов для лизинговой компании.

Слабые стороны (ранжированные)

1. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетенции – пилотность проекта в России.

2. Ухудшающаяся конкурентная позиция – цена на продукцию ОАО «Промтрактор» приближается к цене ближайшего конкурента – компании «Dressta», Польша.

3. Отсутствие четких стратегических направлений развития – множество мнений по поводу направлений развития предприятия.

4. Отсутствие контроля за процессом реализации стратегии – недостаточно формализованные отношения сторон совместной деятельности.

5. Конкурентные недостатки – возрастание роли качества и сервиса.

6. Наличие производственных проблем – низкое качество оборудования и зарплата персонала.

7. Отставание в области исследований и разработок – недостаточное финансирование НИОКР.

8. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии – отсутствие достаточных оборотных средств у предприятия.

9. Устаревшее оборудование – износ по рабочим машинам и оборудованию на ОАО «Промтрактор» составляет 79,2 %.

10. Низкая прибыль по причине включения части выручки в процент по лизингу.

Ранжирование (определение наиболее важных) сильных и слабых сторон происходит с помощью экспертных оценок следующим образом:

1) Мнение (оценка) экспертов;

2) Суммирование мнений;

3) Одобрение рангов всеми экспертами.

Ранжирование возможностей и угроз проводится с помощью ранжировочных матриц.

Все возможности распределяем по 9-ти квадрантам. Выделяем возможности, попавшие в 1,2 и 4 квадранты. Возможности из этих трех квадрантов переносятся в заключительную SWOT-матрицу в последовательности 1,2,4. Это возможности 1-ого уровня. По возможностям 1-ого уровня в первую очередь необходимо разрабатывать стратегии, направленные на скорейшую и полнейшую реализацию данных возможностей.

Теперь рассмотрим возможное влияние выделенных экспертами угроз на предприятие. Результаты занесем в матрицу ранжирования угроз.

Все угрозы распределяем по 12-ти квадрантам. Выделяем угрозы, попавшие в 1,2 и 5 квадранты. В первую очередь необходимо разрабатывать стратегии, направленные на отражение этих угроз. Угрозы, попавшие в 3, 6 и 9 квадранты – угрозы 2-ого уровня. Данные угрозы также представляют серьезную опасность. Результаты переносим в заключительную SWOT-матрицу.

В связи с постоянно изменяющейся ситуацией ранги возможностей и угроз могут изменяться. Данная картина не является застывшей. Поэтому необходимо постоянно отслеживать динамику изменений.

SWOT – матрица

Берем 1-ую сильную сторону и соотносим с 1-ой возможностью. Может ли 1-ая сильная сторона способствовать 1-ой возможности. Если цепочка рабочая, она заносится в 1-ый квадрант. Далее перебираем все цепочки.

По 2-му квадранту производим тот же перебор: может ли 1-ая сильная сторона помочь в отражении 1-ой угрозы и т.д.

По 3-ему квадранту: может ли первая возможность минимизировать 1-ую слабую сторону и т.д.

По 4-ому квадранту: может ли 1-ая угроза, попадая по 1-ой слабой стороне, оказать разрушительный эффект.

Выделяем в 1-ом и 2-ом квадрантах наиболее часто встречающиеся сильные стороны, в 3-ем и 4-ом наиболее часто встречающиеся слабые стороны, в 1-ом и 3-ем – возможности, во 2-ом и 4-ом – угрозы.

Итак, наиболее часто задействованные:

- сильные стороны : 2,5,10;

- слабые стороны : 5,7;

- возможности 1-ого уровня : 1,2;

- угрозы 2-ого уровня : 8.

Полученные результаты позволяют сделать следующий вывод:

Реализация предлагаемого проекта позволит ОАО «Промтрактор» получить преимущество в области конкуренции и обеспечить дополнительный доход, столь необходимый в настоящее время предприятию для повышения качества и сервиса собственной продукции, а также для финансирования НИОКР.

2.5. Выводы.

1. Услуга финансового лизинга объективно востребована российским рынком. Объем лизинговых операций будет расти.

2. Стоимость кредитных ресурсов в России не является непреодолимым препятствием на пути развития лизинговых операций. Давайте посчитаем!

3. Стратегический альянс российского производителя и лизинговой компании дает предприятию новое конкурентное преимущество и позволяет повысить инновационную способность предприятия.

3. Проектная часть.

Маркетинг проекта показал востребованность и перспективность развития продаж техники на условиях лизинга. Была отмечена взаимовыгодность стратегического альянса лизинговой компании, представляющей банковскую сферу и производственного предприятия.

В проектной части проекта рассмотрены конкретные аспекты сотрудничества. Как изменятся денежные потоки участников проекта, каковы граничные условия, позволяющие на практике реализовать основные положения проекта?

Немаловажно было оценить выгодность подобного проекта и для потребителей.

Проектная часть состоит из трех глав, в которых рассмотрены денежные потоки поставщика, лизинговой компании и потребителя – лизингополучателя.

Финансово-экономическое обоснование положений проекта.

Похожие работы

Анализ производства и реализации продукции СПК "Скуратовский"

Скачать

62904

17

7

... и иных внеоборотных активов; -       уплаченные штрафы и пени за нарушение налогового законодательства, осуществляемые за счет чистой прибыли предприятия; Глава II. Анализ производства и реализации продукции СПК «Скуратовский» 2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия. Общество с ограниченной ответственностью промышленно-коммерческая фирма СПК «Скуратовский» был зарегистрирован 14 ...

Управление рисками в лизинговых операциях

Скачать

183326

17

2

... методические рекомендации. Рекомендации для практической деятельности: Предложенные в дипломной работе рекомендации даются исходя из представленных в работе относительно новых для России методов управления рисками в лизинговых операциях. При изучении кредитной структуры и источников возврата кредита необходимо рассматривать как кредит лизинговой фирме, так и лизинг арендатору. Основной целью ...

План маркетинга лизинговых отношений

Скачать

96175

17

0

... С одной стороны, любой план маркетинга — это всегда субъективный подход и прогнозные ожидания предприятия-лизингополучателя. С другой стороны, плана маркетинга — это своеобразная аргументация, призванная убедить лизинговую компанию-лизингодателя в реализуемости, надежности и эффективности конкретной лизинговой операции. Для проведения анализа чувствительности лизингового проекта необходимо: • ...

Управление международными лизинговыми операциями

Скачать

65589

4

1

... , предназначалось для российского лизингополучателя. Вместе с тем иностранные и российские сталкиваются при осуществлении сделок с некоторыми проблемами, которые снижают экономическую эффективность международных лизинговых операций: это двойное обложение налогом на добавленную стоимость. НДС начисляется на стоимость самого имущества при ввозе его на таможенную территорию России, а также на ...