ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Организационные мероприятия

В условиях настоящего рынка, характеризующегося все увеличивающимся уровнем конкуренции, компании ищут новые варианты структур управления, способные противостоять сильным конкурентным образованиям. Поглощение предприятий, объединения и слияния компаний также являются реакцией на усложнение рынка и увеличение интенсивности конкуренции. Эта тенденция ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требует организации социальным координирующих органов. Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих интересов. В качестве таких органов выступают координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена, финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного объединения представительство в координационном совете является пропорциональным капитализации компаний. При поглощениях оно, как правило, обеспечивается по усмотрению инициатора поглощения.

Помимо создания координационных советов важной тенденцией в структурном построении объединенной корпорации является сближение структур финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов деятельности требует более интенсивной информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне функциональных исполнителей. Иногда это приводит к типизации структур, что, впрочем, не всегда можно считать рациональным.

Большое внимание к необходимости координации работ в структуре управления является также следствием диверсификации деятельности компаний. Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения существенного разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.

В отдельных случаях диверсификация является логическим продолжением основного бизнеса. В этой случае усилия направлены на комплексное обеспечение собственными силами всего цикла производства и реализации автомобилей, а также его инфраструктуры.

Укрепление линейно-функциональной и предметной организации производственных единиц. Активная конкурентная борьба подразумевает непрерывное внедрение новшеств в сфере проектирования, производства, реализации и эксплуатации продукции. Инновационный характер управления в конкурентной среде часто является причиной изменения формы организации управления. Этот процесс требует серьезных затрат и происходит болезненно, так как отвлекает от решения неотложных производственных задач и расходует временной ресурс, так необходимый для работы в режиме опережения конкурентов.

Видимо поэтому предпочтения современных руководителей, когда речь идет об организационной структуре основной производственной единицы предприятия, остаются за стабильными бюрократическими линейно-функциональными структурами. Их четкое иерархическое построение, разграничение вертикальных линейных и горизонтальных функциональных связей, строгое распределение ответственности и обязанностей, а также централизация принятия решений на уровне линейных руководителей создают условия для планомерной и последовательной работы, что, безусловно, облегчает процесс управления. Единственным, но достаточно частым отклонением от правила является внедрение в линейно-функциональные структуры элементов предметной (товарной) организации непосредственно в производственных цехах, способствующее повышению ответственности за выпуск конечной продукции.

Создание «буферных» структур и рыночная ориентация генеральной схемы управления компанией

Компания «Форд» пришла к необходимости создания «буферных» структур, которые, с одной стороны, первые принимают на себя «удары» рыночной среды, с другой, - являются гибкими инновационными центрами, способными адаптировать производственные процессы к меняющимся требованиям рынка. при этом стабильность, ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур является их главной заботой, так как только такая организация способствует реализации конкретных преимуществ, заложенных в технологические процессы, - качество, надежность, безопасность, экономичность и т.д.

Особенностью данного подхода является выделение из «классических» линейно-функциональных структур производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта, гарантийного обслуживания (в отдельных случаях МТС) в самостоятельную группу. Она подчиняется непосредственно первому руководителю предприятия или его заму и отвечает за своевременную реакцию на изменения конъюнктуры. Деятельность такой группы направлена на организацию связей с внешней средой, и, таким образом, она выступает в качестве «буфера, фильтра». Часть маркетинговых функций в этой структуре, в отличии от линейно-функциональной, вынесена за пределы основной структуры предприятия, в первую очередь, это касается непосредственно процесса реализации продукции и изучения потребностей покупателей, так как именно этот блок маркетинговых процедур позволяет ориентировать весь процесс создания продукции.

Механизм маркетинговой связи может быть создан в системе оптовой и розничной реализации продукции. Генеральные схемы управления компаниями «Тойота» и «Нисан» представляют собой рыночно ориентированные структуры, отражающие основные этапы производства и сбыта автомобилей. Верхний эшелон иерархии занимает сеть реализации продукции, состоящая из дилерских контор и торговых групп. Ее главенствующее положение не случайно. Каналы реализации продукции задают основные целевые установки для функционирования компании в целом.

Стратегия развития разрабатывается и утверждается высшим управляющим органом. Однако существенная часть информации для принятия стратегических решений готовится на основе данных, полученных непосредственно из сети реализации.

Специализация службы маркетинга на группах товаров. Построение непосредственно структуры управления маркетинговой службой в автомобильных компаниях имеет тенденцию к специализации на отдельных самостоятельных группах товаров (автомобили различного назначения, запасные части, сервисное и диагностическое обслуживание и т.п.). В условиях жесткой продуктовой конкуренции такой подход позволяет повысить ответственность за сбыт и дает возможность ориентировать систему продвижения автомобилей различного класса на целевые группы потребителей.

Обычно в каждой из продуктовых групп выделяются специалисты по исследованию рынка, сбыту, рекламе и планированию продукта. несмотря неэкономичность подобных структур и слабую координацию работ на уровне всей компании, управление маркетингом в них направлено непосредственно на весь жизненный цикл однородных групп товаров, что повышает эффективность продаж. Классическим примером такой службы является маркетинговая структура компании «Дженерал Моторс» (рис.3.1.).

Рис.3.1. Построение маркетинговой службы в компании «Дженерал Моторс».

Примечание. Источник: [11, с. 373].

Вместе с тем, параллельно с продуктовыми структурами, широкое распространение получили региональные маркетинговые центры. Они входят в региональные представительства компании и предназначены для выполнения всего комплекса маркетинговых работ с учетом конкретного рынка сбыта. Линейное руководство работой данной структуры осуществляет директор представительства, методическое - продуктовые службы маркетинга головного офиса компании. Основной опорой региональных служб являются менеджеры по маркетингу и сбыту дилерских контор, выставочных салонов и сервисных центров.

Как показывает практика, наиболее существенные реорганизации компаний происходят под воздействием меняющихся условий конкуренции. Основные причины развития организационных структур управления в современных условиях необходимо искать в стремлении компаний опередить конкурентов, обеспечить организационные условия для создания и использования конкурентных преимуществ [10, с 153].

Ориентация только на текущий платежеспособный спрос для современного маркетинга не является лучшей стратегией. На принципиально новые виды товаров и услуг первичный спрос отсутствует или пребывает в скрытой (латентной) форме. Задача инновационного маркетинга не обслуживать давно сложившийся спрос, а развивать новые потребности. Такой инновационный маркетинговый подход может стать формулой успеха и для небольших предпринимательских структур, работающих в сфере венчурного бизнеса, и для тех, кто только собирается открыть собственное дело.

Создавая новый рынок, предприниматель обходит (хотя бы на время) зону острой конкуренции. Эту ситуацию Б. Гейтс, основатель компании «Майкрософт», весьма образно охарактеризовал определением – «первый получает все».

Пример удачной реализации стратегии, ориентированной на потребности, продемонстрировала финская компания «Нокиа», чья разработка мобильного телефона открыла глобальный рынок услуг сотовой связи, а саму компанию превратила из известной только в своей стране в преуспевающую транснациональную корпорацию.

Инновационный маркетинг высокотехнологичных товаров и услуг, интеллектуальных продуктов имеет особо важное значение для нашей страны, где накоплен бесценный багаж нереализованных научно-технических разработок, а по ряду направлений имеется значительный научный потенциал мирового уровня.

Маркетинг, основанный на развитии потребностей, не может опираться на статистические данные о реальном спросе. Он требует более сложных процедур и технологий (фокус-групп, тест-компаний, специальных экспертиз, пробных продаж), выявления проблем в материалопотреблении у потребителей и в бизнесе.

В отношении действительно новых товаров и услуг, а не просто совершенствования имеющегося продукта, классический принцип маркетинга «спрос определяет предложение» не действует. Ему на смену приходит лозунг «предложение силой берет спрос».

Предпринимателю-новатору приходится преодолевать не только завесу неизвестности и настороженность потребителей, но и неготовность оптовых и розничных торговцев реализовывать новые товары с низкой оборачиваемостью, с новыми техническими и товароведными качествами, а также законодательные и технические барьеры органов государственного надзора.

Есть несколько причин, придающих первостепенное значение сегментации потребителей.

Невозможно управлять поведением каждого отдельного покупателя, но можно составить модель «среднего» покупателя в определенной группе (сегменте).

При сегментировании покупателей легче оценить емкость рынка, то есть общую величину покупательского спроса и его характеристики (частота покупок, сезонность, эластичность от доходов).

Знание «группового портрета» потребителей позволяет определить особенности рекламной кампании, выбора мест продажи товаров, форм обслуживания.

При формировании сегментов необходимо соблюдать следующие требования:

- составляющие сегментов должны быть однородны, похожи друг на друга в поведении;

- сегмент должен обладать достаточно значимым размером спроса;

- значения спроса сегмента измеримы и обеспечены источниками информации для последующего его мониторинга;

- сегменты доступны для рекламы и каналов торговли;

- при определении сегмента учитываются перспективы его развития.

При сегментировании различают заказчиков, покупателей и потребителей. Чаще всего эти фигуранты триедины в одном лице. Однако иногда (особенно при покупке дорогих товаров) важно учитывать их роль в принятии решения о покупке. Скажем, покупка детского велосипеда может выделить заказчика (мать), покупателя (отец), потребителя (ребенок). При закупке автобусов для общественного транспорта возможна такая схема: покупатель - администрация города, заказчик - автобусный парк, потребители - жители города.

Увлечение сегментацией потребителей связано с опасностью потери покупателя как системного объекта личности. Ф. Котлер утверждает, что в маркетинге человек одномерен. Но в жизни покупатель выступает во многих ипостасях: предприниматель, специалист, муж, отец, сын, возможно любовник, прихожанин, автомобилист, дачник, меломан, спортсмен и т.д. Во всех этих случаях его поведение как покупателя многомерно, но системно. Поэтому сегментирование должно завершаться разработкой модели покупательского поведения той или иной группы населения. Для этого используют данные выборочных статистических обследований покупок домашними хозяйствами в разрезе дифференцированных по доходам децильных (10%) групп, рассчитывают коэффициенты эластичности спроса на конкретные группы товаров от прироста денежных доходов, используют опросы репрезентативных покупателей в отношении их покупательских намерений.

Сегментацией и моделированием спроса занимается специальный раздел маркетинговой теории - теория поведения покупателей.

Стратегия компании находит свое отражение в формулировании миссии (философии) бизнеса. В последние годы определение миссии стало обязательным элементом любой уважающей себя компании, особенно зарубежной. Миссия не обязательно должна быть великой, но всегда четко и ясно сформулированной, в том числе для маркетинговой стратегии и политики.

В формулировке миссии обычно указываются: цель компании, предмет бизнеса, целевая функция и основной принцип деятельности. Например, немецкая группа «Метро» формулирует свою миссию так: на основе реализации концепции торгового самообслуживания для клиентов, имеющих свое дело, путем интернационализации бизнеса и оптимизации сбыта стать одним из первых адресов среди мировых сетей мелкооптовых магазинов.

Организация маркетинга на предприятии имеет существенное значение для нацеленности всех подразделений и служб на достижение поставленных задач, координация их деятельности и определения центров ответственности за выполнение маркетинговых функций.

При разработке системы управления маркетингом используются различные методы - бенчмаркинг (сравнение с лучшими в отрасли предприятиями), функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов, SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей), анализ уровня удовлетворенности клиентов, метод независимых экспертных оценок.

Организационное проектирование маркетинга включает в себя решение следующих управленческих задач: структурно-функциональный анализ маркетинговой деятельности; аут и инсорсинг маркетинговых функций, процедур и операций; разработку структуры управления маркетингом в компании; структуру управления системой дистрибуции; проектную организацию маркетинговых работ; организацию маркетинга на рабочем месте.

В предельно сжатом виде рассмотрим перечисленные управленческие задачи.

Структурно-функциональный анализ (СФА). При проведении СФА осуществляется инвентаризация нормативно закрепленных и реально выполняемых функций, процедур и операций в сфере маркетинга. Выявляются: зафиксированные в положениях и должностных инструкциях, но на деле не выполняемые функции (например, выбор дистрибуторов на основе балльной оценки качества их работы); излишние (дублирующие) функции (например, проведение переговоров с клиентами, контроль выполнения договоров поставки); незакрепленные (бесхозные), но необходимые работы (например, разработка схемы материально-технического снабжения нового производства, регулярное обновление сайта компании в Интернете).

Особого внимания требуют функции, находящиеся в зоне так называемого “конфликта интересов” различных служб компании.

Каждая служба имеет свой круг задач и обязанностей, стремится сократить объем своей работы, упростить ее. Так, отдел маркетинга ставит задачу расширить ассортимент выпускаемой продукции, что требует от производства большого числа переналадок и вызывает простои оборудования. От отдела снабжения нужны более частые закупки сырья и материалов широкого сортамента малыми партиями и т.д.

Разнонаправленность внутрифирменных интересов преодолевается рациональной организационной структурой управления, включением показателя реализации продукции в число главных условий премирования производственных цехов и участков, технической учебой персонала, организацией кружков качества.

В российских условиях характерным является акцент в сторону трансакционных (управленческих) операций в ущерб функциям управления физическим движением товара, что вполне объяснимо, учитывая несовершенство рыночной среды. Доля трансакционных работ в деятельности руководителей производственной компании (от общего объема их деятельности) составляет: генеральный директор – 50-70%; зам. генерального директора по экономике – 80-90%; начальник отдела сбыта - 8090%; начальник отдела внешнеэкономических связей 95-100%; юрисконсульт – 75-85%; маркетолог - 100%. [24, C 123].

Результаты СФА используются при разработке или модернизации структуры управления маркетингом, предусматривающей развитие новых функций, рациональные решения по степени централизации, концентрации, унификации и специализации, компьютеризации деятельности.

Аут и инсорсинг. Анализ функций маркетинга ставит перед руководством компании важную альтернативу: какие работы выполнять своими силами, а какие силами привлеченных организаций. Более эффективно использовать услуги специализированных организаций-аутсорсеров.

На основе аутсорсинга, особенно в российских условиях, актуальны проведение силами маркетинговых агентств квалифицированных исследований емкости рынка, разработка дизайн-проектов, формирование кросс-групп по созданию новых изделий, реализация программ паблик-рилейшенз и т.д.

В пакете комплексных логистических услуг, предоставляемых на рынке США, фигурируют, например, такие процедуры маркетинга, как выбор упаковки, обслуживание по возврату товаров, прогнозирование продаж, исследование рынка, размещение этикеток и ценников на товары, фактурирование, взимание платы с клиентов и т.д.[24, с.18].

Не следует забывать и о преимуществах инсорсинга (развитие новых функций организации), позволяющих организовывать индивидуальное сервисное обслуживание, инжиниринг, обучение производственного персонала заказчиков, восстановление изношенной техники, утилизацию использованной упаковки и расходных материалов.

Разработка структуры управления. Структура управления маркетингом определяется общей организацией управления в компании, стратегией и тактикой маркетинга, характером рынка, каналами товародвижения, наличием квалифицированных кадров маркетологов.

Имеются два принципиально различных подхода к организации управления маркетингом в производственных компаниях. В первом случае функции сбыта и маркетинга объединены в одном структурном подразделении. Во втором - отдел маркетинга является самостоятельной службой компании.

Для предпринимательских структур малого и среднего бизнеса, как правило, более целесообразен первый подход. Это, однако, не означает принижения роли маркетинга в предпринимательстве - тесная связь со сбытом придает ему необходимую практическую направленность и предохраняет от бюрократизации.

Основные модели организации управления маркетингом: функциональная организация; товарная организация; рыночная организация; региональная организация; сетевая организация.

Функциональная организация означает наличие на предприятии самостоятельных отделов сбыта, рекламы и общественных связей, исследований и разработок, сервисного обслуживания и т.п., подчиненных директору по маркетингу. Такая модель применяется предприятиями, работающими на однородном рынке, с крупными масштабами производства.

При товарной организации маркетинговые службы создаются в каждом из производственных дивизионов, специализированных на выпуске разнородных товарных групп продукции. Такой шаг бывает оправданным, так как имеется значительная специфика в товарах и рынках, маркетинговой стратегии и политики. В этом случае маркетинговые службы могут подчиняться различным заместителям руководителя предприятия.

Рыночная организация маркетинга ориентирована на клиентов, которые достаточно многочисленны и серьезно отличаются друг от друга. В компании могут быть созданы маркетинговые подразделения в отделах по работе с государственными заказчиками, корпоративными клиентами, розничной торговлей.

Региональная модель организации маркетинга отличается наличием территориальных маркетинговых центров, которые учитывают специфику зон деятельности (например, национальную).

Сетевая организация - продукт глобализации экономики. Такая структура используется в целях, так называемой, оффшоризации бизнеса, то есть размещение филиалов компании в регионах с низкими налогами или доходами работников. Причем, маркетинговые функции зачастую передаются аутсорсинговым компаниям. Успешный пример подобного подхода демонстрирует транснациональная компания спортивной одежды «Найк» (рис.3.2.).

Рис.3.2. Сетевая организация маркетинга в компании «Найк».

Примечание. Источник: [21, с.84].

Структура управления маркетингом может сочетать в себе различные модели организации (что на практике бывает наиболее рациональным вариантом). С изменением внешних и внутренних условий меняется и организационная схема управления маркетингом. Подобно тому, как сокращается жизненный цикл большинства товаров, управленческие схемы также подвержены все более быстрым изменениям. Этому способствуют стремительные перемены в экономике, связанные с ее глобализацией, развитием электронного бизнеса, современных видов транспорта и связи.

Вместе с тем, реорганизация маркетинга - не самоцель. Изменение организационной структуры - серьезный стресс для руководителей и персонала. Поэтому изменения должны осуществляться не по интуиции или субъективным соображениям, а на основе серьезного анализа и обобщения опыта передовых компаний.

Структура управления системой дистрибуции. Формирование системы дистрибуции, то есть каналов реализации товаров, относится к совместному ведению логистики и маркетинга.

Логистика маркетинга отвечает за интегральную эффективность товародвижения, оптимальный уровень и рациональное распределение товарных запасов по логистическим цепям и торговым каналам, сокращение транспортных и погрузочно-разгрузочных затрат, рационализацию тарного, упаковочного и складского хозяйства.

Маркетинг рассматривает каналы товародвижения, прежде всего, с точки зрения возможности лучшего изучения спроса, оперативного реагирования на требования рынка, расширения ареалов сбыта, повышения конкурентоспособности продукции, рационального распределения маркетинговых задач и функций среди оптовиков и розничных торговцев. Развитая система дистрибуции компании, действующей на потребительском рынке, представлена на рис.3.3.

Рис. 3.3. Схема многоканальной системы организации дистрибуции.

Примечание. Источник: [21, с.84].

Современная предпринимательская структура не может эффективно функционировать без собственной торговой инфраструктуры, без надежных независимых торговых партнеров. Схемы организации дистрибуции, конечно, зависят от масштабов и возможностей компании, особенностей рынков и выпускаемых товаров.

Проектная организация маркетинговых работ. В деятельности компании нередко возникает потребность в разработке тех или иных проблемных задач, для решения которых целесообразно создавать проектные группы (временные творческие коллективы). В состав таких групп (в зарубежной терминологии кросс-групп) входят специалисты из разных служб компании, которые часть своего рабочего времени расходуют на проекты, разработка и реализация которых не укладывается в рамки обычного разделения обязанностей. Проектные группы могут включать и специалистов других предприятий, в том числе маркетинговых агентств, консалтинговых центров, проектных и технологических институтов. Проектная организация маркетинга позволяет резко сократить сроки разработки и продвижения новой продукции на рынок, улучшить внутрифирменное взаимодействие служб и подразделений компании при выполнении комиссионных (совместных) функций, внедрение различных нововведений. Кроме того, проектные группы - эффективный инструмент для развития инициативы, творчества и повышения квалификации сотрудников компании.

Организация маркетинга на рабочем месте. Компания должна перенести методы и приемы работы с рынком на рабочие места, где происходят непосредственные контакты с клиентами. По данным английских исследователей в среднем каждые 67 лет европейскими компаниями теряется 84% клиентов; 68% клиентов уходят, потому что им не нравится, как с ними обращаются; 50% сотрудников отделов маркетинга не знают, каков общий план маркетинга фирмы, 40% затрат на маркетинговые мероприятия расходуются впустую; только в 10% компаний с клиентами работает персонал, испытывающий серьезную мотивацию.

Эти данные подчеркивают важнейшую роль линейного персонала головного офиса, отделений, торговых организаций компании в осуществлении директ-маркетинга - работе с заказчиками. В структуре компании должна быть создана специальная служба по контактам с клиентами, организованы Интернет-сайты с подробной информацией о продукции, условиях поставки, компании, формироваться базы данных о клиентах.

Укоренение маркетингового образа мышления, особенно в сфере продаж и обслуживания - показатель действительной ориентации всей компании на спрос и одновременно необходимое условие успеха маркетинговой политики.

Маркетинг сочетает в себе управленческие и коммерческие функции, является элементом хозяйственной деятельности организации. Осуществление маркетинга требует значительных финансовых средств, в том числе, формируемых из прибыли. В связи с этим задачами экономики маркетинга являются:

- разработка маркетингового бюджета;

- планирование мероприятий по увеличению доходов и сокращению маркетинговых расходов;

- оценка эффективности работы службы маркетинга как основы для оплаты и премирования ее персонала.

Разработка бюджета маркетинга. Составление финансовой сметы (бюджета) на маркетинг тесно связано с планированием рентабельности бизнеса и годовым планированием маркетинговой деятельности. Бюджет есть экономическая компонента составленных планов. Мероприятия, не обеспеченные финансированием, не должны включаться в план.

Бюджет в области маркетинга необходим для планирования деятельности по товарным группам, сегментам потребителей, регионам, координации и нацеливания отдельных маркетинговых функций на достижение комплексных задач маркетинга, контроля выполнения плановых заданий.

Бюджет составляется по периодам, а не по мероприятиям. Обычно бюджет составляется на год. Прогрессивным методом считается так называемое скользящее планирование бюджета, при котором детальный бюджет составляется только на квартал или полугодие, а бюджет-прогноз на следующий за ним квартал (полугодие). Такая схема планирования позволяет всегда иметь готовой бюджет на один и тот же период времени, при этом есть возможность более точно учесть в бюджетном процессе реальные условия и возможности организации. Порядок составления маркетингового бюджета организации представлен на рис.3.4.

Рис.3.4. Схема составления бюджета маркетинга и сбыта в организации.

Примечание. Источник: [21, с.86].

После определения сметы расходов (при наличии прогноза продаж) возможно разработать финансовый план доходов и расходов, определить условную управленческую прибыль от маркетинговой деятельности. Расчет осуществляется по формуле:

ПМ = ДП (РИ + РС + РП + РТ) (6),

где: ПМ - маркетинговая прибыль;

ДП - доход от продаж;

РИ - расходы на исследования;

PC - расходы на сбыт;

РП - расходы на рекламу,

РТ - торговые издержки.

Мероприятия по увеличению доходов и сокращению расходов. Маркетинг оказывает влияние на прибыль организации за счет следующих главных факторов: оптимизации трансакционных (управленческих) издержек по продвижению товара на рынок; экономии оборотного капитала в товарных запасах и издержек обращения в процессе сбыта, фирменной оптовой и розничной торговли; рационализации использования ценовых и финансово-кредитных рычагов и стимулов для роста объема реализации товара; создания добавленной стоимости в процессе обслуживания потребителей; использования аутсорсинга как инструмента освобождения от непрофильных функций и активов.

Издержки по продвижению товара на рынок по данным зарубежных исследователей (Е. Дихтль, X. Хершген) - весьма существенно различаются в зависимости от принятой маркетинговой стратегии. Если взять поддержание продукта на старом рынке за базис, то развитие рынка требует 4-кратного расхода, развитие продукта – 8-кратного, диверсификация – 12-16-кратного расхода [16, с.293].

К числу ресурсосберегающих мероприятий в этой области относятся: кооперация (долевое участие) с другими товаропроизводителями аналогичной продукции в осуществлении рекламных мероприятий; развитие общественных связей и реализация продукции по заказам местных органов управления в рамках городских и муниципальных заказов; электронный маркетинг; использование агентской сети; аренда или лизинг складов; франчайзинг.

В современной российской экономике на долю оптового и розничного звена торговли приходится значительная часть конечной стоимости товара. По группе непродовольственных товаров – 30-60%, мясных продуктов 50-75%, молочных продуктов – 40-80%, машиностроительной продукции – 15-35% [14, с.153].

Резервы экономии, зависящие от работы службы маркетинга товаропроизводителя, связаны: с рациональным сочетанием прямых хозяйственных связей и торговли через посредников; развитием фирменной розничной торговли; вхождением в сетевые розничные структуры; оптимальным управлением сбытовыми запасами на основе логистических технологий взаимоотношений с клиентами; оперативным перераспределением труднореализуемых товаров в торговле.

Многие предприниматели неохотно идут на маневрирование ценами, опасаясь потери прибыли. К тому же российские налоговые органы не приветствуют реализацию товаров ниже себестоимости, а нередко и среднерыночной цены. Между тем, гибкое применение скидок с цены за покупку крупных партий товара, предоплату, оплату наличными, скидки постоянным клиентам, распродажи и т.д. могут существенно ускорить оборачиваемость капитала и снизить издержки хранения товаров в торговле. Подобный эффект дают продажа товаров в кредит, лизинг, организация проката технических средств (оперативный лизинг).

Немало возможностей для зарабатывания прибыли отделы маркетинга имеют в сфере организации сервиса.

Как известно, товар продается один раз, а обслуживание - многократно. Чрезвычайно рентабельны производство и продажа через сервис запасных частей, расходных материалов, модернизация изделий. Перспективным, но в России пока еще малоосвоенным рынком, является сбор и восстановление бывших в употреблении технических средств и их последующая реализация менее состоятельным покупателям (легковых автомобилей, сельхозтехники, компьютеров, бытовой техники).

Осуществление маркетинговой функции в предпринимательской структуре требует выполнения хозяйственным способом широкого комплекса процедур и операций, которые в принципе более качественно и оперативно могут быть исполнены на основе аутсорсинга. Под аутсорсингом понимается передача на бессрочной договорной основе непрофильных или неэффективных функций, так называемой «третьей стороне», специализирующейся на данных работах организации.

Препятствием для аутсорсинга обычно является цена таких услуг и оценка надежности их представления. Тем не менее, с учетом освобождения от ненужного оборудования, площадей, персонала аутсорсинг может быть достаточно эффективным. Мировая практика маркетинга идет по этому пути. На аутсорсинг передаются оценка емкости рынка, прогноз продаж, обработка заказов, дизайн товара, взимание платы с клиентов, организация возврата товара из розничной сети, смена товарных ценников, ведение учета продаж и запасов в розничной торговле и т.д.

Перечисленные выше факторы и примерные мероприятия по развитию экономики маркетинга должны учитываться при разработке плана и особенно бюджета маркетинга.

Оценка качества и эффективности работы службы маркетинга. Производится по показателям использования активов, маркетинговых издержек, уровня обслуживания потребителей. Расшифруем эти показатели.

1. Показатели использования активов.

1.1. Доля реализации товаров за денежные средства, %.

1.2. Прирост объема портфеля заказов, % к предшествующему году.

1.3. Оборачиваемость запасов готовой продукции, оборотов в год.

1.4. Степень использования производственных мощностей, %.

1.5. Отношение стоимости нереализованной продукции к общей стоимости продаж, %.

2. Показатели маркетинговых издержек.

2.1. Уровень маркетинговых затрат, в % к объему реализованной продукции.

2.2. Отношение маркетинговых затрат к прибыли от реализации товаров, %.

2.3. Отношение суммы скидок с цены к объему продаж, %.

2.4. Доля маркетинговых услуг сторонних организаций в общей сумме маркетинговых расходов, %.

2.5. Удельный вес управленческих расходов в маркетинговых издержках, %.

3. Показатели уровня обслуживания потребителей

3.1. Уровень выполнения договорных обязательств по своевременности, комплектности и качеству продукции, % к договорным параметрам.

3.2. Удельный вес доходов от реализации услуг в общем объеме реализации товаров и услуг, %.

3.3. Скорость продаж (время от получения заказа до его исполнения), дней.

3.4. Объем заказов в расчете на одного клиента, тыс. руб.

3.5. Количество жалоб покупателей и возвратов товара, ед.

Приведенная система показателей может использоваться при экономическом анализе маркетинговой деятельности, ее оценке и при премировании персонала.

3.2 Повышение профессионально-квалификационного уровня персонала как важнейший фактор эффективности службы маркетинга на предприятии

Наряду с вышеизложенным, важнейшим фактором эффективности деятельности службы маркетинга должен стать рост профессионально-квалификационного уровня персонала, для чего необходима разработка и реализация система мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к действию. Можно разделить условно на внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком поведения, определяемого комплексом воздействий внешних (стимулов) и внутренних (мотиваторов).

Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.

Мотив - внутреннее побуждение, то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив находится внутри личности и имеет персональный характер.

Стимул – внешняя мотивация. Процесс использования различных стимулов является стимулированием.

Главная цель процесса мотивирования в том, чтобы удовлетворять такие потребности сотрудников, которые соответствуют их ожиданиям и требуются организации.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существуют теории мотивации, которые исходя из структуры потребностей человека, то есть мотивационной структуры предлагают воздействовать на его поведение.

Свои особенности имеет мотивация персонала маркетинга. Прежде всего это можно объяснить спецификой маркетинговой деятельности.

Одной из основных целей службы маркетинга является реализация уже произведенных материальных благ и услуг потребителям. В связи с этим значительный удельный вес в структуре численности службы маркетинга занимают сотрудники, непосредственно связанные со сбытом, именно они являются конечным звеном реализации продукции и услуг. Поэтому в службе маркетинга наиболее важное значение имеет работа с потребителями, так как качество от их умения привлечь внимание потенциальных покупателей и умению обращаться с покупателями напрямую зависит репутация предприятия. Поэтому сотрудники службы маркетинга должны выполнять обслуживание покупателей на высоком уровне, в противном случае организация теряет свой престиж и вместе с ним определенный сегмент рынка сбыта.

В связи с этим у сотрудников службы маркетинга должны быть серьезные мотивы к соблюдению высоких стандартов обслуживания клиентов.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- к улучшению качества изделий;

- к более творческому подходу к выполнению возложенных обязанностей, активности во внедрении инноваций;

- к повышению работоспособности сотрудников;

- к большей сплоченности и солидарности сотрудников;

- к уменьшению текучести кадров;

- к улучшению репутации фирмы.

Современный подход - это гуманистический, который предполагает, что эффективность деятельности во многом зависит от уровня мотивации работников, степени учета их интересов, степени удовлетворенности трудом. Основной принцип этого подхода заключается в том, что работник – это самый главный ресурс, главное достояние организации. В основе концепции гуманистических методов управления персоналом лежит возрастание роли личности. Такой подход предполагает, что работа с кадрами должна быть стратегической и иметь долгосрочную перспективу. Основными методами управления персоналом становятся методы социально-психологические.

Социально-психологические методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Опыт работы по управлению персоналом показывает, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено следующими причинами:

1) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

2) развитием демократических начал в управлении;

3) значительная часть коллективов предприятий и организаций является не только наемными работниками, но и акционерами, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Использование социально-психологических методов управления предполагает:

1) Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2) Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

3) Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Организация, которая руководствуется современными подходами в области управления человеческими ресурсами должна создать некий свод правил, которые представляют собой идеологию управления персоналом. Эта идеология будет зависеть от миссии и целей организации, ее организационной культуры, стадии развития.

Одним из наиболее весомых социально-психологических методов управления торговым предприятием является мотивационное управление, которое осуществляется по следующим направлениям:

- состояние мотивации;

- приведение мотивов в действие;

- удовлетворение потребностей сотрудников.

Также следует уделять значительное внимание борьбе с «демотивацией», т.е. со снижением заинтересованности персонала в результатах собственного труда. При этом необходимо обращать внимание на следующие положения.

Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение руководству. Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность решать их с помощью не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал [27, с.71].

Игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь «победам» Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

В заключение вопроса можно сделать вывод, что важнейшим фактором эффективности работы служб маркетинга, как впрочем и предприятия в целом является персонал, поэтому значительные ресурсы системы управления на предприятии должны быть направлены на формирование, развитие и поддержание высокого уровня профессионализма персонала. При этом наиболее эффективным инструментом является мотивация.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении работы следует сказать, что в условиях перехода к рыночной экономике служба маркетинга - это важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с другими службами создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли.

Современная деятельность маркетинговых служб представляет собой программно-целевое управление деятельностью предприятия/организации по формированию портфеля заказов и реализации товаров и услуг, ориентированное на определение и удовлетворение потребительского спроса, эффективное товародвижение, обеспечение рентабельной работы и развитие хозяйствующего субъекта

Предметом деятельности маркетинговой службы на современном предприятии являются хозяйственные связи с заказчиками товаров и услуг, дистрибьюторскими, маркетинговыми и логистическими центрами, поставщиками материальных ресурсов и услуг; общественные связи со средствами массовой информации, с органами исполнительной власти; внутрикорпоративные управленческие отношения с подразделениями и службами компании.

Как система управления маркетинг постоянно развивается, взаимодействует с другими управленческими инновациями в сфере товародвижения, накапливает внедренческий опыт в новых сферах бизнеса..

В настоящее время можно отметить существенное отставание в маркетинговой практике стран СНГ и стран с развитой рыночной экономикой. Поэтому на белорусских предприятиях необходимо дальнейшее совершенствование деятельности маркетинговых служб.

В современных условиях функционирования маркетинговые подразделения взаимодействуют со всеми подразделениями предприятия, что обусловлено чрезвычайно широким спектром решаемых задач.

Создание службы маркетинга на предприятии должно позволять реализовать функции маркетинга на предприятии, позволять рационально распределить обязанности персоналом отдела и быть интегрированной в структуру предприятия.

Для вновь создаваемой службы маркетинга должно быть утверждено штатное расписание и выделены соответствующие ресурсы. Кроме этого, вновь создаваемое подразделение должно быть снабжено необходимыми для нормального функционирования электронными ресурсами – справочниками и требуемым программным обеспечением, а также средствами связи и выходом в Internet.

В маркетинге должны работать люди особого склада - энтузиасты, глобалисты, с широким кругозором и глубокой профессиональной подготовкой, с талантом общения и чувством интуиции.

Инновационный маркетинг высокотехнологичных товаров и услуг, интеллектуальных продуктов имеет особо важное значение для нашей страны, где накоплен бесценный багаж нереализованных научно-технических разработок, а по ряду направлений имеется значительный научный потенциал мирового уровня.

В заключение вопроса можно сделать вывод, что важнейшим фактором эффективности работы служб маркетинга, как впрочем и предприятия в целом является персонал, поэтому значительные ресурсы системы управления на предприятии должны быть направлены на формирование, развитие и поддержание высокого уровня профессионализма персонала. При этом наиболее эффективным инструментом является мотивация.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Амблер, Тим. Практический маркетинг. СПб: Издательство «Питер», 1999. – 400 с.

2. Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы). М.: ИНФРА-М, 2003 – 601 с.

3. Гинзбург А.И. Экономический анализ. СПб: Питер, 2008. – 527 с.

4. Зайцев Н.А. Экономика, организация и управление предприятием. М.: Инфра-М, 2008. - 453 с.

5. Карасева И.М. Финансовый менеджмент. М.: Омега-Л, 2006. - 335 с.

6. Красникова Е.Л. Экономика переходного периода. М.: Омега-Л, 2008. - 341 с.

7. Кулаева Н. Продажные цены в розничной торговле. // Управление магазином. 2006. № 10. с.22-27.

8. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов / Под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 1998. – 255 с.

9. Савицкая Г.В. Экономический анализ. М.: ООО «Новое знание», 2002. – 704 с.

10. Экономика предприятия. / Под ред. В.Е. Кантора СПб.: Питер Пресс, 2007. - 394 с.

11. Функ Я.И. Виды хозяйственных обществ и товариществ в праве Республики Беларусь. // КонсультантПлюс: Беларусь [Электронный ресурс] / ООО «Юрспектр», Национальный центр правовой информации Республики Беларусь. – Мн., 2008..

12. А.Е. Дайнеко, Г.В. Забавский, А.С. Малинин и др. Экономические факторы мирового развития. Мн.: Дикта, 2007. – 392 с.

13. Бекаури Р.В. Рыночный потенциал аутсорсинговой формы предпринимательства. Ростов-на-Дону, 2005. – 27 с.

14. Постановление Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь, Министерства статистики и анализа Республики Беларусь от 14.05.2004 г. N 81/128/65 «Об утверждении инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности» // КонсультантПлюс: Беларусь [Электронный ресурс] / ООО «Юрспектр», Национальный центр правовой информации Республики Беларусь. –Мн., 2007.

15. Кохно А.П. Особенности развития корпоративных структур в условиях межгосударственного сотрудничества финансово-промышленной интеграции. М.: Финансовая академия, 2006. – 24 с.

16. Калайчев В.Д. Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности как фактор повышения эффективности материального производства. М.: ПБМ РАГС, 1999. – 24 с.

17. Гурков А.Е. Инновационное развитие и конкурентоспособность. М.: Инфра-М, 2007. – 438 с.

18. Экономика. / под ред. Булатова А.С. М.: Экономистъ, 2006. – 831 с.

19. Бичик С.В., Даморацкая А.С. Словарь экономических терминов. Мн.: Университетское, 1998. – 237 с.

20. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005. – 704 с.

21. Карнаухов С. Маркетинг как система управления. // РИСК. - 2005. № 4 с.80-89.

22. Бузукова Е. Стратегический подход к управлению ассортиментом. // Управление магазином. 2006. № 8. с.16-22.

23. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов / Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Банки и биржи, 1998. – 255 с.

24. Н.И. Храмешкин. Трансакционная деятельность в коммерческой логистике. СПб.: СПбГУЭФ, 2004 г. – 136 с.

25. В.А. Гончарук. Маркетинговое консультирование. - М., Велби, 1998г. – 332 с.

26. Е.Дихтль, Х.Хершген. Практический маркетинг. М.: ИНФРА-М, 1996 г. – 247 с.

27. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 12.

28. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива./ Уч.пособие. “The Open University”, 1999. – 132 с.

29. Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. М.: Вильямс, 2007. – 1186 с.

30. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.:Вильямс, 2003. – 742 с.

31. Барановский С.И., Лагодич С.В. Стратегический маркетинг. Мн.: ИВЦ Минфина, 2005. – 298 с.

32. Слонимская М.А. Маркетинговые исследования: методы анализа информации. Мн.: БГЭУ, 2005 – 51 с.

33. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2002. – 544 с.

34. Секерин В.Д. Прикладной маркетинг в России. М.: Интел-синтез, 2002. – 493 с.

35. Прикладной маркетинг / под ред. В.А. Михаревой. Мн.: Вш.шк., 2007. – 431 с.

36. Магомедов Ш.Ш. Маркетинговые исследования товаров и услуг. М.: Дашков и К, 2007. - 292 с.

37. Рябинин Л.С. Организация маркетинга: цель - покупатель. М.: 1996. – 186 c.

38. Данченок Л.А. Маркетинговое ценообразование. М.: Эксмо, 2006. – 460 с.

39. Экономика XXI века, или Третий путь развития / Ред. Осипов Ю.М.(научный редактор).- Санкт-Петербург, 2007.- 735 с.