Эффективное использования информационных потоков для реализации ценовой стратегии

4. Эффективное использования информационных потоков для реализации ценовой стратегии

Специалисты по информации в любой деятельности склонны видеть прежде всего процесс обмена информацией. И когда речь идет о выработке и реализации конкурентной стратегии фирмы, они близки к истине.

Дело в том, что любой менеджер вынужден постоянно за­ниматься оценкой информации о действиях конкурентов и, интерпретируя эту информацию, вырабатывать представления о том, каковы будут эти действия в дальнейшем и как ему ответить на них наилучшим образом. Поэтому то значение, которое конкуренты склонны придать определенным шагам ва­шей фирмы, нередко оказывается куда важнее самих этих шагов.

Отсюда следует важность не только правильного выбора мер реализации коммерческой стратегии фирмы, но и их правиль­ной информационной подачи. Рассмотрим пример.

Допустим, что фирма приняла решение снизить цены, чтобы привлечь дополнительных покупателей. Шаг этот может по­влечь за собой весьма различные последствия — и зависеть это будет именно от умелой «аранжировки» информации.

Если ничего больше рынку о причинах вашего шага известно не будет, то конкуренты, скорее всего, будут склонны оценить такое снижение как первый выстрел в начинающейся войне за передел рынка и ответят на него залпом снижения цен на свою продукцию. Итогом действительно станет война цен.

Совсем по-иному ситуация будет развиваться, если снижение цены обставить именно так, как это недавно сделал один из ваших основных конкурентов для своего клиента. Например, он ввел скидку при достижении меньшего, чем прежде, сум­марного объема продаж в течение года. И вы объявляете о своем снижении цены именно в той же логике — как о со­кращении порогового барьера закупок, превышение которого автоматически дает право на скидку. В этом случае конкуренты воспримут тот же самый ваш шаг более спокойно — как всего лишь защитную реакцию для сохранения прежде завоеванной рыночной позиции. И значит, резких шагов к ценовой войне, скорее всего, не последует.

Совсем иного рода информационной игрой будет, скажем, сочетание двух шагов:

1) неспровоцированное действиями конкурентов снижение цен в размерах больших, чем когда-либо в прошлом;

2) публикация статей с информацией, что такое снижение цен стало возможно благодаря внедрению на предприятиях фирмы новой технологии, существенно снижающей приростные затраты.

Умный менеджер конкурирующей фирмы однозначно пой­мет такой пакет информационно-ценовых мероприятий как предупреждение о том, что фирма, осуществившая снижение цен, начинает борьбу за передел рынка. Но вступать с ней в ценовую войну неразумно: на этом участке фронта она обладает лучшим вооружением. Значит, лучше смириться с новым уров­нем цен и не пытаться понизить его еще больше. Для сохра­нения своей доли рынка придется поискать другое оружие, другие аргументы, способные заинтересовать покупателей.

Таким образом, с помощью умелого формирования инфор­мационных потоков можно если и не управлять действиями конкурентов, то, во всяком случае, достаточно существенно влиять на них. А значит, информация в руках умелого менед­жера становится инструментом предотвращения нежелательных схваток типа игр с негативной суммой выигрыша. И это только один из аспектов использования информации в управлении ценами.

Прочие аспекты связаны с накоплением и правильным ана­лизом информации о конкурентах и рынке в целом, что также требует определенной организации работы.

Это особенно трудно пока сделать в условиях России, где вся информационная структура бизнеса лишь формируется, а каждая фирма старается максимально засекретить любую ин­формацию о себе, равно опасаясь внимания как криминальных структур, так и налоговой полиции. В этих условиях реализация даже первейшей заботы любого квалифицированного ценовика — сбор информации о ценах и условиях продаж конкурен­тов — становится задачей крайне непростой.

Более того, практика показывает, что чем ниже степень ин­формационной прозрачности рынка и осведомленности менед­жеров, тем выше вероятность возникновения ценовых войн. Причина тому проста: не зная толком ничего о возможностях конкурентов, менеджер фирмы может легко поверить, что они не смогут ответит на инициированное им снижение цен, а значит, он сможет отвоевать у них часть покупателей. А если конкуренты и сумеют дать аналогичный ответ, то это будет сделано слишком поздно — когда его фирма уже достигнет прироста продаж, обеспечивающего безубыточность снижения цен, и даже получит прирост прибыли.

Но в своих расчетах он, скажем, рассчитывает на адекватную реакцию конкурентов через три недели, полагая, что они свя­заны с поставщиками преимущественно долгосрочными кон­трактами с фиксированной ценой. Однако что если его ин­формация неполна и конкуренты на самом деле обладают воз­можностью пойти на снижение цен уже через неделю? В этом случае выигрыш инициатора ценовой войны сократится в луч­шем случае на ²/з. И достигнет ли он тогда безубыточного прироста продаж? Весьма проблематично.

Создание систем сбора информации о ценах и условиях продаж — одна из важнейших задач службы маркетинга. На высоко конкурентных рынках речь должна идти чуть ли не о создании такого рода систем, работающих в режиме реального времени, т. е. обеспечивающих ежедневное обновление инфор­мации и позволяющих отреагировать на ценовые манипуляции конкурентов даже раньше, чем большинство покупателей их осознают. Пока подобная задача решается во многих россий­ских фирмах путем ежеутреннего обзвона магазинов конкурен­тов под видом покупателя, интересующегося, почем сегодня он может купить интересующий его товар. Однако уже начи­нают появляться и рекламные газеты, а также справочники типа «Товары и цены». Развитие этой тенденции позволит создать в будущем то информационное поле, в котором специ­алисты по ценообразованию смогут принимать решения с вы­сокой степенью обоснованности.

Следует отметить; что сбор информации о ценах и условиях продаж конкурентов крайне важен также для укрепления по­зиций торговых агентов фирмы в их переговорах со снабжен­цами фирм-покупателей. Роль последних в формировании цен не следует недооценивать. Известны случаи, когда именно они инициировали ценовые войны между конкурирующими фир­мами, занимаясь для этого сознательным манипулированием информацией. Рассмотрим, как это может быть сделано.

В большинстве фирм специалисты по снабжению премиру­ются в зависимости от того, сколь бесперебойно и дешево они организовали поставку необходимых фирме товаров или ресур­сов. В этих условиях снабженец постоянно старается добиться от поставщика, которого он предпочитает по качественным параметрам товара, еще и снижения цен. Если это не полу­чается, то снабженец может начать игру. При этом он может заявить торговому агенту, с которым постоянно ведет дела, о том, что конкурирующая фирма сделала ему предложение о закупках аналогичного товара по более низким ценам.

Если этот первый ход не принесет успеха — предпочитаемый поставщик не испугается и не пойдет на снижение цены, то снабженец может сделать следующий ход. Он действительно приобретет партию товара у конкурирующей фирмы, хотя там уровень цен вовсе не понижен и примерно одинаков с шан­тажируемой им фирмой. Поскольку, однако, данные о ценах конкретных сделок являются коммерческой тайной и торговые агенты шантажируемой фирмы не могут с достоверностью про­верить, были ли действительно данному покупателю предостав­лены дополнительные скидки или нет, они могут поверить в блеф снабженца и уведомить о развитии событий свое руко­водство.

Последнее, конечно, расценит такую информацию как сиг­нал о том, что конкурент начал борьбу за передел рынка, и ответит снижением цен на свою продукцию в масштабах, со­ответствующих ложной информации снабженца фирмы-поку­пателя, вознаградив его тем самым за искусство интриги. Но, что еще хуже, обманутая фирма может принять на вооружение принцип «Око за око!» и предложить аналогичные скидки для покупателя, традиционно связанного с конкурентом.

В итоге обе фирмы, совсем того не планируя, втянутся в ценовую войну на радость снабженцам фирм-покупателей, ко­торые получат в этом году повышенные премии «за экономию

средств при закупках». И лишить их возможности получать такие премии за счет вашей потерянной прибыли можно лишь путем создания собственной системы мониторинга рынка и цен. Только такая система может позволить вам достаточно надежно выявлять случаи типа вышеописанного блефа.

Что может служить источником информации для таких си­стем? Во-первых, сбор данных о ценах конкурентов надо вме­нить в обязанность всем торговым агентам. Конечно, это будет косвенная информация, но ее сведение в единый массив и обработка с помощью специальных статистических приемов позволяет выявлять общие закономерности изменения цен и оценивать тренд с достаточно высокой степенью достоверности. Еще лучше, если такая система предполагает ранжирование информации по степени достоверности источника информации, а в числе источников выступают и те клиенты, которым можно доверять потому, что они отдают данной фирме предпочтение в силу высокого качества ее продукции или услуг, либо в силу многолетних связей. Такие лояльные клиенты обычно заинте­ресованы в том, чтобы их собственные конкуренты не могли приобрести аналогичную продукцию у других фирм по более низким ценам, и тем самым создать себе преимущество в уровне затрат. Поэтому они могут предупредить своего поставщика о том, что его конкурент предложил новую систему скидок или новые условия поставок. Такого рода отношения с покупателя­ми чрезвычайно ценны для любой фирмы, и каждый менеджер должен это понимать, а значит, и прилагать усилия для их достижения и поддержания.

В зарубежных странах серьезным источником информации являются базы данных различных торговых ассоциаций, а также все более развивающиеся компьютерные сети, в том числе си­стемы приема заказов через компьютеры. Ранее такие обще­доступные системы облегчали лишь жизнь авиакомпаний. Те­перь во всем мире благодаря компьютеризации бурно разви­вается система электронных продаж, когда клиент ведет все переговоры о покупке через виртуальный магазин, созданный фирмой на своей странице в Интернете.

Конечно, сбор информации на постоянной основе требует затрат, но уклоняться от них нерационально — они приносят большую пользу, повышая точность ценовых решений и снижая опасность быть втянутыми в ценовую войну.

Решению последней задачи очень способствует селективное раскрытие информации о возможностях и планах фирмы для ее конкурентов. Выше мы уже упоминали об одном из такого рода ходов (объявление о снижении цен вместе с публикацией информации о новых производственных возможностях). Но это не единственный из целесообразных ходов такого рода, хотя предложение о раскрытии информации нередко встречается высшим менеджментом фирм с крайним сомнением. Но полная закрытость часто бессмысленна и даже невыгодна фирме, что хорошо видно на приведенном ниже примере.

Это подводит нас к обсуждению того, какая именно внут­ренняя информация фирмы и каким образом может быть от­крыта для сведения конкурентов.

Информация о намечаемых повышениях цен. Необходимость в правильном раскрытии информации особенно важна в том случае, когда фирма (полагая, что состояние рынка это позво­ляет) планирует повышение цен. Такой шаг может быть в ин­тересах всех фирм-продавцов, давая им возможность сделать то же самое и увеличить в результате уровень прибыльности.

И тем не менее он — с той же вероятностью — может оказаться и неудачным, если другие фирмы его не поддержат и попытаются перехватить клиентов за счет более позднего повышения собственных цен. Чтобы предотвратить такое раз­витие событий, лучше предварить повышение цен публикаци­ями в специальной прессе. Они должны доказывать полезность и неизбежность общего роста цен на данном рынке, а также информировать о намечаемом повышении цен данной фирмой, осознавшей эту неизбежность. При этом такие публикации дол­жны быть осуществлены задолго до намечаемой даты повы­шения цен.

Подобного рода информационная кампания решает двоякую задачу:

1) предупреждает конкурентов о намечаемом повышении цен и дает им возможность и время проанализировать — а не пойти ли и им на такое повышение, если ситуация на рынке такова, что покупатели будут вынуждены его принять;

2) позволяет фирме, «не теряя лица», отказаться от повы­шения цен, если станет ясно, что большинство конкурентов его не поддержат.

При этом вовсе не обязательно действительно повышать цену в ранее объявленный момент. Если станет ясно, что ряд крупных поставщиков не поддержат такой шаг, то можно воз­держаться от изменения цен, а затем повторить весь маневр еще и еще раз, пока не удастся переубедить даже самых упрямых из главных игроков данного рынка. Кроме того, благодаря та­ким публикациям и инициированной ими дискуссии можно попытаться определить: не слишком ли большое повышение цен предложено фирмой-лидером и не стоит ли уменьшить его масштабы, чтобы легче было добиться аналогичных шагов и от конкурентов?

Информация об «оборонительных возможностях» фирмы. Ощу­тив угрозу нападения со стороны конкурентов, фирма может предостеречь их от такого шага, если организует публикацию

информации о своих возможностях выстоять и победить в на­мечающейся схватке.

Иногда в качестве средства информационного воздействия на конкурента могут быть использованы сами цены. Причем такой шаг может помочь даже после начала атаки со стороны конкурента.

Классическим примером тому может послужить ценовой ма­невр американской авиационной компании «Норфвест». В свое время ее конкурент — авиакомпания «Америка Вест Эйрлайнс» попыталась осуществить 50-долларовое снижение цены на авиа­билет по маршруту Миннеаполис — Лос-Анджелес, где «Нор­фвест» имела очень большой пассажиропоток.

Казалось бы, в такой ситуации «Норфвест» должна была бы ответить на ценовую атаку аналогичным снижением цен и на свои рейсы, чтобы удержать пассажиров. Но менеджеры «Норфвест» поступили более изобретательно. Они знали, что

наиболее выгодным для «Америка Вест Эйрлайнс» был маршрут Феникс — Нью-Йорк. И именно здесь «Норфвест» осуществил точно такое же 50-долларовое снижение цен. Причем объявлено это было как временный шаг «с целью изучения спроса на перевозки».

Тем самым менеджеры «Норфвест» недвусмысленно довели до сведения менеджеров «Америка Вест Эйрлайнс» информа­цию двоякого рода:

1) мы не заинтересованы в таком снижении цен ни на одном из маршрутов;

2) пониженные тарифы для маршрута Феникс — Нью-Йорк, отвлекающие пассажиров от рейсов «Америка Вест Эйрлайнс», будут сохранены до тех пор, пока «Америка Вест Эйрлайнс» не отменит снижение цен на свои рейсы по маршруту Мин­неаполис — Лос-Анджелес.

И этот информационно-ценовой маневр возымел успех — конкуренты отказались от пониженных тарифов на перевозки по столь важному для «Норфвест» маршруту.