Взаимодействие отдела продаж и производства

3. Взаимодействие отдела продаж и производства.

4. Отгрузка заказа клиенту.

На основе потребностей ОАО "ТопМехСистемы", полученных в ходе расчета MRP, плановики формируют производственные задания.

Диспетчера цехов выполняют действия по оперативному планированию деятельности цехов. Задания планируются с учетом сроков годности заказов клиентов и мощности сборочного цеха. При планировании автоматически учитываются приоритеты заказов. При планировании системой определяются даты и время начала и конца операции для каждого из задействованных участков, машин, бригад с учетом приоритетов рабочих заданий, существующей загрузки и т.д. На основе графика конечной сборки (сборка под заказы клиентов) методом планирования назад создаются и планируются производственные задания на изготовление комплектующих и узлов. При этом однотипные комплектующие для разных заказов клиентов объединяются системой в одну партию запуска. Производственные задания на запускаемые партии формируются с учетом:

а) минимальной экономически выгодной (с учетом переналадок) партии выпуска;

б) сроков годности продукции (определяется датой готовности заказа клиента);

в) времени опережения.

Рис.15. Схема движения производственного задания

Производственные задания формируются либо в виде план-графиков либо в виде заказ-нарядов на производство (ЗНП). План-графики производства формируются для серийно выпускаемых узлов и деталей, отслеживание и планирование изготовления которых достаточно просто. В этом случае план-графики производства формируются на неделю вперед и не изменяются, поскольку в противном случае работа станет неэффективной из-за потери времени на переналадку, что обусловит увеличение стоимости готовой продукции и может привести к общему срыву планов.

Все производственные задания увязываются системой с учетом времени опережения при изготовлении соответствующих узлов и комплектующих на основании временных данных, внесенных в систему технологами. Диспетчеры цехов повторно производят проверку наличия необходимых ресурсов (оборудования, рабочей силы, необходимых инструментов, материалов и т.д.)

Статусы соответствующих производственных заданий изменяются с плановых на запущенные.

На основании выпущенных производственных зданий формируются сопроводительные документы. Для каждого ЗНП формируется сопроводительный листок (в котором указан маршрут изготовления, даты, количества и т.д.). Для план-графиков (и для ЗНП) формируются сопроводительные документы, привязанные к цехам или рабочим участкам, с указанием количества к выпуску и даты выпуска (сменно-суточные задания). Для некоторых деталей в качестве сопроводительных документов также могут печататься спецификация и маршрут изделия.

В ходе производства постоянно (с учетом необходимого к выпуску количества, а также количества выпущенного и переданного на другие операции) формируются сменно-суточные задания. Сменно-суточные задания формируются для каждого участка, для некоторых рабочих участков - для каждого рабочего места (станка), аналогично описанному выше алгоритму. Задания на рабочие места создаются диспетчерами соответствующих участков/цехов.

Ежедневно по результатам выполненной участками работой ПДО проверяет выполнение планов и в случает необходимости проводит перепланирование.

Обеспечение производства материалами: процедуры

На основании сформированных производственных заданий формируются потребности в комплектующих и материалах для цехов.

Входная информация:

Запланированные производственные задания (план-графики производства, ЗНП).

Выполненные по операциям/заданиям количества.

Материалы и детали в цехах и на складе ПДО.

Ответственные: диспетчеры цехов и кладовщики цехов.

Операции "ТопМехсистемы"

Диспетчера цехов выполняют действия по оперативному планированию деятельности цехов с учетом приоритетов рабочих заданий, существующей загрузки и т.д.

Кладовщики цехов, ответственные за обеспечение цехов материалами, проверяют потребности производственных участков в материалах и комплектующих на период времени, равный периоду формированных производственных заданий. Для этого используются информация полученная в результате расчета MRP, а именно - специально разработанный отчет по исключениям, в котором указываются дефицитные материальные позиции. В случае нехватки какого либо материала об этом уведомляется планировщик, ответственный за его поставку. Однако такая ситуация является скорее исключением, чем правилом, поскольку с использованием системы планировки контролируют нехватку материалов и деталей и предпринимают соответствующие действия (перепланирование) заранее. Кроме того, возможные проблемы также "отлавливаются" на "верхних" этапах планирования. Тем не менее, предприятие считает целесообразным проводить такую проверку.

Кладовщики цехов на основе сформированных производственных заданий формируют список необходимых материалов на следующий день с разбивкой по рабочим участкам. Для этого используются документы формируемые компьютерной системой предприятия. Эти же документы используются как первичные документы для подтверждения приема / передачи. Примеры таких документов приводятся в Приложении. "Пополнение цеховых запасов" используется для обеспечения материалами цехов, выполняющих стандартную продукцию. "Комплектация ЗНП" используется для формирования комплекта деталей/материалов, необходимых для выполнения конкретного рабочего задания (ЗНП) для производимых под заказ изделий. В данном отчете необходимые для выполнения ЗНП материалы указываются пооперационно.

Особенностью использования данной системы на предприятии состоит в том, что система налагает определенные ограничения на выполняемые после этого действия: не переместив материал (в системе), невозможно распечатать документ, это подтверждающий. Таким образом, обеспечивается однозначное соответствие между физическим наличием материала на определенном рабочем месте и информацией об этом в системе. Вводом и генерацией указанных документов будут заниматься кладовщики цехов, а также кладовщики складов материалов.

Ранее использовавшийся метод обеспечения производства материалами по лимитно-заборным картам в настоящее время не применятся. Также отпала необходимость в использовании санкции отдела закупок на отпуск материалов в производство, поскольку расчет необходимого количества материалов (узлов) производится с использованием системы. Однако предприятие значительно ужесточило дисциплину учета перемещений материалов и узлов, так как правильность расчета количества, необходимого для пополнения цеховых запасов, как и при планировании, зависит от адекватности вводимой в систему информации о выпущенном количестве и материалах в цехах.

Перемещение материалов с одного склада на другой (или из одного цеха/участка в другой) оформляется в системе в тот же момент времени кладовщиком цеха или склада.

Отслеживание хода производства: процедуры

Под управлением производством подразумевается прежде всего управление движением материалов (регистрация готовой продукции), рабочей силы, а так же отслеживание производственных заданий.

Входная информация: план-графики, ЗНП.

Ответственные: мастера цехов, диспетчера цехов.

Предприятие "ТопМехСистемы" реализует действия по отслеживанию хода производства следующим образом:

Мастера цехов списывают материалы и регистрируют изготовленное количество и отработанное рабочими время по конкретным производственным заданиям или по рабочим участкам. В настоящее время эти действия отражаются на бумажных носителях (распечатываемых из системы) и после заполнения рабочими и проверки мастерами вводятся в систему вручную. Для сокращения времени на обработку этой информации предприятие рассматривает возможность установки в цехах систем электронного сбора данных с помощью промышленных терминалов.

По завершению производственных заданий мастера цехов изменяют их статус в системе на "выполнено". После этого с использованием системы выполняются действия по перепланированию оставшихся производственных заданий и расчет необходимых к пополнению цеховых запасов количеств. Указанные действия выполняются с учетом факта выполнения рабочих заданий и расхода материалов.

3.4 Требования к сотрудникам отдела планирования

Требования к руководителю отдела планирования на предприятии ОАО "ТопМехСистемы".

Развитые аналитические способности и умение принимать решение в кратчайшие сроки. Руководитель отдела планирования должен ежедневно обрабатывать большие объемы информации и принимать решение на основе проведенного анализа. Используемая на предпритяии интегрированная система управления во многом упрощает эту задачу и в некоторых случаях даже предлагает несколько вариантов возможных действий. Однако окончательное решение, наиболее соответствующее политике и целям компании, установленным высшим руковдством, принимается сотрудником отледа. Поскольку подобное решение может оказать существенное влияние на будущую деятельность предприятия, руководитель отдела и рядовые сотрудники должны быть способны предусмотреть все возможные эффекты свих действий.

Основной функцией отдела планирования является координация деятельности основных подразделений предприятия. Поэтому руководитель отдела будет ежедневно сталкиваться с проблемами, так или иначе затрагивающими работу всего предприятия и требующими скорейшего разрешения. Независимо от того, что будет источником подобного вопроса (изменение маркетинговой политики, запуск в производство нового продукта, серьезная ошибка в прогнозе, недостаток сырья из-за производственного брака или задержки поставки, внезапная остановка производственной линии), руководитель отдела планирования должен быстро и точно оценить, насколько критична данная проблема, и найти наиболее эффективное решение.

Образование. Руководитель отдела планирования должен обладать достаточным образованием в нескольких областях, а именно:

в области маркетинга - для того, чтобы понимать, какие цели стоят перед системой сбыта, каким образом она работает и с какими трудностями сталкивается;

в области менеджмента - для понимания стратегии предприятия и целей высшего руководства, на основании которых принимаются ежедневные решения;

в области управленческого учета - для понимания информации о себестоимости и того, какими факторами определяется рентабельность производства.

Наиболее важными является глубокое знание современных теорий планирования производства (MRP II, TBB, TO). Руководитель отдела планирования должен отчетливо понимать, как работают современные системы производственного планирования, знать теоретические принципы построения планов производства, генеральных планов и оценки мощности. Кроме того, он должен хорошо знать теорию управления страховыми запасами: для чего они используются, как определяется оптимальный уровень страховых запасов и как достичь их оптимального размещения. Руководитель отдела планирования должен обладать знаниями о том, как строятся прогнозы для оценки потребительского спроса, и быть способными донести свои требования в надлежащем виде до отделов маркетинга и сбыта, - только в этом случае система глобального планирования будет работать с максимальной эффективностью.

Таким образом, руководитель отдела планирования должен обладать соответствующим образованием в области управления производством и быть достаточно образован в других смежных областях.

Знание собственного предприятия. Руководитель отдела планирования должен отчетливо представлять себе все тонкости организации и технологии производства на собственном предприятии. Наиболее важным является доскональное знание товарного ряда предприятия, компонентов готовой продукции и каждого этапа производственного процесса. В случае возникновения неординарных ситуаций (например, когда отдел сбыта требует произвести большую партию продукции в сжатые сроки, либо когда задерживаются поставки материалов) только знание всех элементов производственной цепочки принять верное решение. Для того чтобы найти способ ликвидации отставания от производственного плана или выполнения важного и неординарного (по технологии или по ассортименту) заказа, необходимо понимать какими потенциальными возможностями обладает производство.

Опыт. Наличие описанных выше знаний, как правило, предполагает что их обладать имеет достаточный опыт работы в сфере планирования или производства. Руководитель отдела планирования должен обязательно обладать соответствующим опытом по планированию производства и потребностей в материалах, а так же опытом, связанным с закупками или обработкой заказов клиентов. Важно, чтобы этот опыт был получен либо непосредственно на предприятии, либо на одном из предприятий отрасли со сходным производственным циклом. Идеальным является наличие опыта работы с компьютерными системами.

Умение общаться. Роль, возложенная на руководителя отдела планирования, - осуществление эффективного взаимодействия основных подразделений предприятия превращаются в личностные конфликты между их руководителями, только искусство общения позволит привести всех заинтересованных лиц к конструктивному решению. Умея общаться с людьми, руководитель отдела планирования сможет принимать решения, основанные на большем взаимопонимании и рассудительности. Наличие соответствующего опыта в прошлом и успешная работа в качестве руководителя отдела будут хорошей базой для всех рабочих конфликтов.

Умение работать в напряженной обстановке. При переходе к новой системе планирования или во время реорганизации предприятия руководителю отдела планирования придется решать множество проблем.

Человек стоящий во главе отдела планирования, должен быть готов столкнуться с проблемами и приложить максимально возможные усилия для их разрешения. При этом он должен осознавать, что надлежащая организация процесса планирования сегодня значительно облегчит работу в будущем. Руководитель отдела планирования, кроме того, должен быть волевым человеком. Он должен быть способен сообщить о реальном положении дел (например, об отставании производственного графика) руководителям других подразделений и принять на себя меру ответственности за происходящее. Еще раз отметить, что достижение стабильности производственного процесса значительно снизит нагрузку на всех сотрудников производства и отдела планирования.

 

3.5 Оценка эффективности внедрения информационной системы на предприятии

До внедрения системы MRP на ОАО "ТМС" производство не было автоматизировано. На момент внедрения MRP-системы производственный учет велся вручную, и месячные отчеты выдавались с опозданием. Отсутствовало планирование производства, хотя было планирование продаж.

Учет и нормальное управление процессами, происходящими на заводе, было невозможно.

Сегодня в результате внедрения ERP-системы основная проблема решена: данные поступают оперативно, в течение дня (хотя пока нельзя сказать, что оперативность измеряется часами). Осуществлена жесткая привязка операций к рабочим центрам. Все важное отражается в системе - сейчас это касается заказов, которые были сняты с производства, и причин, по которым они были сняты.

До внедрения системы на ОАО "ТМС" было практически невозможно оценить затраты на выполнение конкретного заказа. В этой ситуации никакого экономического обоснования внедрению системы не требовалось, решение было очевидно. С внедрением MRP-системы был реализован автоматический контроль норм заказов. Появилась возможность анализировать фактические затраты по проектам. Появляется некая аналитическая составляющая в работе служб, в том числе логистических. Соответственно, теперь не бывает ситуаций, когда приходит какой-нибудь состав с металлом, а его девать некуда. Можно заранее подготовить производственные площади, чтобы разместить груз. Кроме того, реализована функция автоматического контроля сроков хранения. Уходит в прошлое ситуация, при которой об окончании срока хранения дорогого материала, скажем краски, за день до этого было неизвестно.

Если планирование (сбыта, закупок, производства) не автоматизировано то, как правило, 20% средств закладывается про запас. И основное улучшение в результате автоматизации состоит в оптимизации планирования. Система помогла выявить около 20% избытка сырья и материалов, хотя пока не позволила избавиться от этого балласта. Это замороженные деньги, которые удалены из оборотных средств предприятия, - в принципе, эффект здесь можно посчитать. Кроме того, есть несколько "нематериальных" преимуществ.

Внедрение позволило сократить запасы, за счет поддержания остатков в системе в непрерывном режиме, в отличие от регулярного (раз в месяц) и принимать решения на базе этой информации, а также за счет применения автоматического планирования по всем материалам (механизм MRP).

Произошло сокращение затрат на закупку на 23 560 тыс. руб., за счет более точных сведений о требующихся материалах на будущие периоды и на ближайшие, с учетом запасов и открытых заказов, а также за счет применения планирования в качестве основного инструмента для расчета потребностей (в отличие от ожиданий расхода на основе прошлых периодов).

Повысился уровень обслуживания клиентов, за счет возможности "видеть" доступное для обещания, взятия на себя исполнимых обещаний по поставкам товара, а также за счет возможности контролировать исполнение всех заказов на любой стадии изготовления.

Наиболее весомый эффект - это сокращение численности персонала. С внедрением MRP-системы сократилась планово-диспетчерская служба. Вследствие этого сокращения годовой объем затрат на зарплату, по нашим оценкам, составит более 6 млн руб. Если к этому добавить показатели снижения дебиторской задолженности, снижение запасов ТМЦ на складах и снижение текущих остатков незавершенного производства, общий объем сэкономленных средств составит достаточно внушительную сумму - почти 20 млн руб. Только с учетом этих цифр система окупается в течении восьми месяцев.

Сокращение - это не главная цель внедрения МRP-системы, гораздо более важная цель - создание качественно нового менеджмента.

К значительному высвобождению оборотных средств предприятия приводит увеличение скорости оборачиваемости средств, направляемых на приобретение материально-технических ресурсов. Важным показателем, характеризующим эффективность, является высвобождение оборотных средств за счет сокращения длительности цикла закупки. За первые два года планируется сокращение цикла закупки ориентировочно на 30%. Экономический эффект в целом достигается за счет использования комплекса различных мероприятий по совершенствованию деятельности. Именно МRP-система позволила нам организовать регулярный анализ механизмов управления. Вся работа по оценке экономической эффективности и по совершенствованию управления предприятием базируется на данных, полученных из корпоративной информационной системы.

Эффектов от внедрения МRP-системы очень много: здесь не только оптимизируются и интегрируются многие процессы предприятия, но и меняется производственный менталитет. Чем более приживаются процессы в новом качестве после старта проекта, чем больше люди привыкают думать новыми категориями, тем быстрее растет эффективность. Эту динамику надо видеть во времени. Если проект правильно сделан, цели поставлены и им следует не только группа разработчиков, но и менеджмент предприятия, эффективность все время растет.

Заключение

Эффективная политика снабжения и сбыта на основе логистики и маркетинга - мощный рычаг развития предприятия, оптимизации его структуры для решения задач с применением логистических подходов.

Учитывая функциональную направленность, логистика является научной и прикладной базой товародвижения, инструментом менеджмента, имеет тесную связь с маркетингом.

Логистика нацелена на использование системного подхода к проблемам бизнеса, который предусматривает взаимосвязь основных функциональных областей деятельности (информатизация, маркетинг, производство, транспорт, финансы и др.).

Значительные объемы средств, вкладываемых в запасы, придает проблеме научного управления ими первостепенную важность. Избыточные запасы являются причиной многих неудач в бизнесе, оказывают дестабилизирующее влияние при кризисах. В таких случаях полезно вспомнить, что "нет ничего более практичного, чем хорошая теория".

В данной работе приведен такой метод планирования запасов, как MRP (Material Requirement Planning - Планирование материальных потребностей). Компьютерная методология, используемая в управлении производством, для планирования производства и запасов.

Российским предприятиям метод расчета MRP знаком достаточно давно. Однако это не мешает большинству из них не использовать его. Одной из причин является отсутствие на наших предприятиях интегрированных компьютерных систем управления. На многих российских предприятиях, особенно в машиностроительной отрасли, существуют разработанные собственными силами компьютерные системы, позволяющие проводить разузлование изделий с определением брутто-потребностей в материалах и деталях, что соответствует первому шагу алгоритма расчета MRP, описанному выше. Но на этом все действия и заключаются, поскольку получить в разумные сроки остальную информацию (запасы на складах, ожидаемые приходы и расходы) без интегрированной системы практически невозможно.

Тем не менее, несмотря на зависимость точности расчета потребностей от точности вводимой информации, метод MRP II может использоваться нашими предприятиями. Это абсолютно реально даже в более чем несовершенной экономической среде существующего российского бизнеса. Неточность прогнозов или хаотичность спроса на продукцию возможно "покрыть" страховым запасом. Аналогичное решение применимо также и к внутренним "неидеальностям" предприятия (неточность учета запасов, неточность в определении времени доставки сырья и т.п.). В расчет могут быть включены факторы, которые учтут это (например, упомянутое выше увеличение запасов материалов). Но даже с учетом этих факторов, и даже в несовершенной среде, использование системы планирования MRP II позволит значительно сократить запасы за счет более тщательного контроля и расчета необходимого уровня, а так же улучшить оперативность и надежность системы планирования в целом.

Список использованной литературы

1. Алесинская T.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000. - 43 с.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2005 - 300 с.

4. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. М.: ИВЦ “Маркетинг". 2004. - 228 с.

5. Гвоздев Б.З., Зверев А.В. Экономика предприятия. - М.: "ЮРКНИТА"; 2004.

6. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005 (Высшее образование).

7. Киршина М.В. Коммерческая логистика. - М.: ООО Фирма "Благовест-В", 2003. - 256с.

8. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2002.512с.

9. Козловский В.А., Козловская В.А., Савруков Н.Т. Логистический менеджмент: Учебное пособие.2-ое изд., доп. Издательство "Лань", 2002 - 272с.

10. Логистика / Под ред. Аникина Б. А.: 2-е изд. перераб. И доп., М.: ИНФРА - М, 2005. - 352 с.

11. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2003. - 271 с.

12. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузв. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 389с.

13. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. - СПб: Питер, 2001. - 160 с.

14. Основы логистики. / Под ред.Л.Б. Миротина и В.И.Сергеева. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 200с.

15. Семененко А.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теории: Учебник для вузов. - СПб.: Издательство "Союз", 2001. - 544 с.

16. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.

17. Чернышева Ю.Г., Чернышев Ю.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИКЦ "МарТ", 2003, 304 с.

18. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли / розничная торговля 2е издание 2002

19. Электронная газета. www.cnews.ru

20. Электронная газета. www.aforma.ru

21. Электронная газета info@albatroscargo.ru

22. Современный бизнес требует новых логистических подходов.

21 сентября 2005. www.tovary.ru.

23. Развитие логистики и управление цепями поставок: вызовы и ответы. ООО Издательство "Деловой мир". 2006. [Электронный ресурс]

24. Источник: http://bestlogistics.ru

25. Добронравин Е. Требования, предъявляемые к современным системам управления запасами. www.lobanov-logist.ru. 2004

26. Система планирования MRP. Деловая газета CitCity.ru.

27. www.galaktika. by