Стили руководства

2.1 Стили руководства.

Стили управления образуют постоянно применяемые способы воздействия по отношению к подчиненным, а также способы общения с вышестоящим руководством. В стиль управления входит множество способов, характеризующих для того или иного руководителя. Стиль управления может быть как субъективным и зависеть от конкретного человека, так и объективным и зависеть от той внешней среды, в которой функционирует. Стиль управления рождается и формируется в процессе управления.

Существуют различные классификации стиля управления:

1. Директивный (авторитарный) единоличное принятие решений по всем вопросам является главной отличительной чертой.

Вторичные признаки:

- ограниченное общение с подчиненными;

- преувеличенное мнение собственных возможностей;

- недооценка возможностей подчиненных;

- приверженность атрибутам власти;

- нет боязни брать на себя ответственность.

Данный стиль управления может привести к деградации системы управления.

2. Сопричастный (демократический) - привлечение к принятию решений подчиненных.

Вторичные признаки:

- уважение к подчиненным;

- признание их роли и вклада в управлении;

- справедливые оценки вклада.

Организация с такой системой управления больше жизнеспособна.

3. Номинальный (либеральный) - основной чертой является стремление уклониться от принятия решения самостоятельно. В отношении к подчиненным он близок к сопричастному стилю управления.

Вторичные признаки: - низкий профессиональный уровень.

Все три стиля в одинаковой степени распространены, но у номинального стиля управления низкий профессиональный уровень (жесткая централизованная система управления). В реальной практике отдельные стили встречаются редко, как правило они переплетаются, но один из них доминирует.

На ДП «Завод Коагулянт» используется авторитарно-демократический стиль руководства, доминирует демократический.

2.2 Принципы научной организации труда.

На предприятии могут быть соблюдены следующие принципы организации работы с людьми:

1.                Принцип информированности о существе проблемы. Любое полезное нововведение может быть воспринято позитивно и даже с энтузиазмом, если членам коллектива станет ясно, какие производственные или социальные задачи будут решены в результате их работы.

2.                Принцип превентивной оценки работы заключается в соответствующем информировании сотрудников для исключения отождествления ими временных затруднений с отрицательными последствиями самого управленческого мероприятия.

3.                Принцип инициативы снизу. Работа выполняется значительно быстрее в том случае, если информация о предстоящей работе войдёт в сознание непосредственных исполнителей как дело полезное и нужное, как самим работникам, так и обществу.

4.                Принцип тотальности. Работники всех звеньев, на которых прямо или косвенно окажет влияние новое задание, должны быть не только заранее проинформированы о возможных проблемах, но и привлечены к участию в их решении.

5.                Принцип непрерывности деятельности. Завершение одной разработки должно совпадать с началом разработки следующего задания, которое может усилить возможность первой разработки или же придет к ней на смену.

6.                Принцип перманентного информирования. Руководитель научного коллектива должен систематически информировать всех сотрудников коллектива как о достигнутых успехах в решении задачи, так и о трудностях, проблемах, срывах.

7.                Принцип индивидуальной компенсации. Руководство должно учитывать особенности ценностных ориентаций людей, их потребностей и интересов.

8.                Принцип учёта типологических особенностей восприятия инноваций различными людьми.

Подводя итоги, можно сказать, что в совместной деятельности специалистов и других работников выделяются дополнительные источники повышения эффективности научно-исследовательской работы, не сводимые к простой сумме усилий участников.

3. Инновационная стратегия организации..

Инновационной стратегией называют такие средства достижения цели, которые связаны с инновацией и инновационной деятельностью. Повышение прибыли, выживание, усиление конкурентных позиций и другие фирменные цели очень часто достижимы лишь при инновационном развитии: выпуске нового продукта, переходе на новую технологию, освоении новых методов управления, смене руководящего состава, реструктуризации, новой логистике финансовых потоков. Здесь инновации как раз и являются средством достижения общих целей фирмы, и потому их можно отнести к инновационной стратегии.[1]

Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:

-     анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз; оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

-     формулирование инновационной цели, адекватной потенциалу и не противоречивой по отношению к организационной цели;

-     обоснованный выбор направлений инновационной деятельности, соотнесённых с выбранной целью.

Методы выбора инновационной стратегии.

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

1.          Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.

2.          Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках.

3.          Имитационная - используется организациями или организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.