Влияние различных факторов на объем товарооборота

2.2.1 Влияние различных факторов на объем товарооборота

На изменения объема товарооборота могут влиять многие факторы, такие как:

- сезонность спроса;

- обеспеченность товарными запасами;

- стимулирование торгового персонала и клиентов;

- деятельность конкурентов;

- политика ценообразования;

Сезонность спроса.

В меньшей степени влияет на объемы товарооборота, но некоторые закономерности прослеживаются. Рассмотрим их на примере некоторых товарных групп.

Чай и кофе особенно востребованы в период начала холодного времени года. Это объясняется тем, что люди для поддержания температуры тела начинают больше потреблять горячих напитков. С начала осени наблюдается подъем продаж примерно на 20-30%

Кетчупы и соусы, макаронные изделия, крупы люди начинают усиленно употреблять весной, когда заканчивается запасы картофеля. Подъем продаж менее значительный – на 5-10%.

Соки народ предпочитает пить в большем количестве весной и начале лета, когда запас витаминов в организме уменьшается, а свежие фрукты не всем доступны из-за дороговизны. Подъем продаж – на 10-20%.

Мясные консервы, еда быстрого приготовления (супы, лапша, бульонные кубики) особенно популярны у наших людей в период садоводчества – с мая по сентябрь. Подъем продаж на мясные консервы – на 30-40%.

Обеспеченность товарными запасами.

В нашей компании данная постановка вопроса всегда имеет место, хотя, по сравнению с другими оптовыми организациями с узким ассортиментом, не так важна. Вследствие того, что ассортимент имеет достаточную ширину и глубину, многие позиции имеют товары-заменители. Клиент может выбрать вместо временно отсутствующего товара другую позицию с такими же органолептическими качествами, но другой торговой марки. Примерно, в 70%-ах случаев клиент соглашается на замену отсутствующей позиции, в остальных 30%-ах случаев – нет. Причинами могут быть либо разница в цене, либо малая известность торговой марки.

Если складывается ситуация, когда отсутствуют все взаимозаменяемые позиции, что недопустимо, то тогда конечное решение клиента будет зависеть от профессионализма торгового персонала. Задача торгового представителя заключается в том, чтобы удержать клиента на нашей стороне до прихода товара, не дав ему сделать заказ в другой фирме. Выполнить эту задачу ему помогут хорошие отношения с клиентом и предельная честность, потому что дезинформирование может вызвать недоверие.

Не смотря, на то, что в условиях отсутствия некоторых позиций, есть способы выхода из положения, проблема перебоев с поставками существует. Примерно 5-10% из рабочего ассортимента отсутствуют. Наиболее частыми причинами являются: отсутствие товара у производителя; задержка из-за дальности расстояния; недоработка отдела закупа; несвоевременная оплата предыдущих поставок. В силах нашей компании не допустить появления двух последних причин. Своевременность расчетов с поставщиками задача нелегко решаемая, потому что уровень дебиторской задолженности нашей клиентской базы часто выходит за пределы нормы.

К сожалению, в условиях существующей конкуренции регулировать дебиторскую задолженность жесткими методами не удается, а число добропорядочных клиентов, которые оплачивают поставки во время, оставляет 5-10%. Для того, чтобы отследить и наказать недобропорядочных клиентов действует система лимитирования сумм и дней просрочки. На каждого клиента заведена история, где указаны все его данные и сумма лимита в денежном эквиваленте. При оформлении каждой новой накладной компьютер высчитывает допустимую сумму поставки, если лимит меньше, чем сумма накладной, то требуется разрешение на отгрузку. Кроме суммы лимита, учитываются дни задержки оплаты предыдущей поставки, если есть задолженность. Допустимая задержка 1-2 дня, когда клиент может получить товар без оплаты текущего долга. Отгрузка товара при просрочке 3-5 дней допускаются, если клиент погасил задолженность, но на счет компании деньги еще не поступили. При просрочке 6-10 дней отгрузки клиенту разрешаются при привилегированном отношении руководства к клиенту, в другом случае клиент попадает под жесткий контроль со стороны начальства. Для особо недобросовестных клиентов есть периоды 11-19, 20-29, 29-40 и т.д. Если клиент задержал оплату на 20-29, то сумма его денежного лимита пересматривается. Клиенту могут вообще запретить отгрузки при периодических задержках на 20-29 дней и выше. Такая система контроля не страшит злостных неплательщиков, но действует на более ответственных клиентов.

В условиях недостачи денежных средств руководство дивизионов принимает решения о погашении кредиторских задолженностей перед поставщиками по своему усмотрению, при этом ему надо учитывать негативные последствия длительного отсутствия определенного товара. Из всего ассортимента можно выделить несколько мощных позиций (чай «Импра», зеленый горошек «Канада Грин», чай «Традиционный», майонез «Кальве» и т.д.), которые обеспечивают продажи других товаров (например, в магазине – хлеб, молоко), при временном их отсутствии клиент может навсегда перейти к фирме-конкуренту.

Отсутствие товара из-за недоработок отдела закупа встречается реже. Такая ситуация может сложиться, если при комплексной заявке производителю не будет учтена одна или две позиции, которые отсутствуют или имеются в некотором количестве. Тогда делать заказ из одной или двух позиций будет не рентабельно для поставщика, и товар поступит на наши склады в следующий раз с комплексной заявкой.

Правильно составить заявку поставщику наш сотрудник отдела закупа может с помощью бланка заказа (см. приложение), который оформляется с помощью компьютера. При его составлении он задает компьютеру начальную дату расчета, период, на который требуется рассчитать запасы, продолжительность доставки товара, выбрать необходимую позицию и указать цену. В сформированном заказе работник отдела может проследить среднемесячные продажи за предыдущий период и на основании них составить свой заказ, а программа покажет ему возможные остатки запасов на конец периода.

Стимулирование торгового персонала и клиентов.

Наиболее значимый рычаг воздействия на объемы товарооборота – стимулирование торгового персонала. Его особое значение объясняется тем, что положительный настрой на работу у представителя или супервайзера переносится в общении на клиента. В результате, он (клиент), видя заинтересованность в себе, с радостью идет на сотрудничество с нашей компанией. Таким образом, в условиях рыночной конкуренции, когда у каждого торгового предприятия есть свобода выбора при принятии решения, хорошие партнерские отношения с клиентом – залог успеха, а значит и увеличение объема товарооборота.

В нашей компании используется моральное и материальное стимулирование.

Моральное стимулирование является наиболее эффективным, потому что человек морально заинтересованный наиболее устойчив к различным потрясениям. Кроме того, морально заинтересованный сотрудник – это, прежде всего, главное звено в процессе достижения глобальной цели организации, конкурентное преимущество. Но не каждый руководитель уделяет этому вопросу нужное внимание, затормаживая внедрение системы морального стимулирования персонала.

В нашей стране система морального стимулирования еще не достаточно развита, хотя в компании «Рейд» есть некоторые продвижения в правильном направлении.

В «Положении о дивизионе» от 15.12.02г. главе 3 прописаны основные цели дивизиона. Пункт 3.2 гласит, что одна из основных целей дивизиона – это стимулирование предпринимательской инициативы. Очень важно, что стимулирование инициативы выносится на стратегический уровень. Рассмотрим, каких успехов добилась компания к данному моменту.

Корпоративный дух у сотрудников компании непременно присутствует. Он воспитывается с помощью распространения философии, символики, целей компании через иногда выпускаемые газеты, журналы, плакаты, которые освещают последние события жизни персонала, намечающиеся мероприятия, нововведения. Традиционно в журналах и каталогах после титульного листа рассказывается об истории компании с самого начала ее существования.

Для работников компании и клиентов производятся шариковые ручки, блокноты, календари, флажки с изображением фирменной символики.

В нашей компании заведена традиция, в дни рождения сотрудников менеджер по работе с персоналом поздравляет и дарит фирменный флажок или надувной шарик с символикой.

В компании много сотрудников, которые работают здесь с момента создания фирмы или около десяти лет. За время работы на фирме они приобрели большой опыт, полностью изучили структуру и процесс принятия решения. Многие руководители начинали движение по служебной лестнице с простых служащих.

Многие праздники руководство и коллектив компании проводят в месте, такие как новый год, международный женский день, день защитников отечества, день торговли, выезды на природу. Кроме традиционных праздников, весь офис восемнадцатого августа отмечает день рождения компании «Рейд».

Для заядлых любителей спорта компания организовывает различные соревнования и дружеские матчи. Каждую неделю в понедельник любители футбола встречаются в спортивном зале, где наша команда играет против команды фирмы «Старт», наших конкурентов.

Все выше приведенные факторы дают сотрудникам компании чувство гордости за то, что они являются ее частью.

Отрицательно повлияло на микроклимат нашего отдела перераспределение дивизионов, которое произошло в начале 2006 года. В результате перераспределения из трех дивизионов «Пиво, сигареты, чай, кофе», «Кондитерские изделия», «продукты питания», которые были разделены по ассортиментному признаку, образовались два новых «Городской» и «Региональный» дивизионы, разделенные по территориальному признаку. Наш отдел «рынки» является подразделением городского дивизиона и занимается оптовыми продажами общего ассортимента на территории оптовых баз. Сложилась ситуация, что в одном отделе соединились три маленьких подразделения от бывших трех дивизионов, с сохранением состава, который был до соединения, т.е. семь торговых представителей и два супервайзера. До соединения мы между собой соперничали, особенно наши супервайезеры, которые сейчас иногда не могут поделить сферу влияния. Периодически разгораются жаркие споры во время принятия решения. Из-за такой разрозненности супервайзеров в отделе чувствуется напряженность. Зачастую, мероприятия, которые намечается внутри отдела, не выходят за рамки обсуждения. Сложившаяся ситуация не способствует развитию здорового микроклимата в нашем коллективе.

Система материального стимулирования в нашей компании развита до того уровня, который требуется для обеспечения устойчивой зависимости заработной платы от объемов проданного товара.

У всего торгового персонала фиксированная часть, т.е. оклад, составляет не более 30% от общей суммы материального поощрения. На данный момент в нашем отделе рынков заработная плата торговых представителей рассчитывается по формуле:

З/П = ( 0,01 * V т/о _прод. + 0,007 * Vт/о _{чай, кофе} ) * k _проср.

0,01 – фиксированный коэффициент для расчета зависимости от объема товарооборота по продуктам питания;

0,007 - фиксированный коэффициент для расчета зависимости от объема товарооборота по группе чай, кофе;

V т/о _прод – объем продаж за месяц по продуктам питания по данному торговому представителю;

Vт/о _{чай, кофе} - объем продаж за месяц по группе чай, кофе по данному торговому представителю;

k _проср. - коэффициент, который высчитывается три, четыре раза в течение месяца супервайзером по дебиторской задолженности клиентской базы данного представителя, т.е. процентное отношение просроченных задолженностей к общей сумме неоплаченных отгрузок на данный момент ( ≈ 0,7 – 0,9 ).

В компании «Рейд» помимо материального поощрения в виде заработной платы торговый персонал периодически мотивируется с помощью различных акций, которые устраиваются по конкретному производителю либо по торговой марке. Различают акции, устраиваемые самим производителем и акции от руководства нашей компании. Чаще всего суть акций сводится к тому, что на ассортимент одного производителя или его конкретную торговую марку выставляется план продаж на определенный период, по итогам выполнения которого торговый персонал получает материальные вознаграждения или подарки.

Иногда руководством устраиваются акции по расширению клиентской базы, т.е. за каждого нового клиента представитель получает вознаграждение.

Акции имеют большую результативность, если проводятся одновременно и для клиентской базы.

Стимулирование клиентской базы с помощью акций так же является хорошим способом увеличения объемов товарооборота, который активно используется в нашей компании. Акции, проводимые для клиентов, более разнообразны по своей природе. Вознаграждения могут назначаться за выполнение определенного объема продаж, за выбор определенного ассортимента, за сохранение и поддержание определенной выкладки в течение какого-то времени, за продажи новой позиции и т.д. Вознаграждения носят различный характер, это могут быть подарки, скидки на данный ассортимент, приглашения на презентации, бонусы из того же ассортимента.

Деятельность конкурентов.

Влияние конкуренции на объем товарооборота бесспорно, но какими способами мы можем воздействовать на наших конкурентов и насколько сильно их влияние в нашей ситуации.

В свое время, когда в нашем городе не было сетевых супермаркетов типа «Матрица», «Пятерочка» и т.д., все магазины большую часть товара закупали на оптовых базах и лишь часть заказывали в оптовых фирмах. В то время базы были лакомым кусочком для оптовых фирм нашего типа, потому что пропускали большие объемы.

Сейчас ситуация другая. В периоды затишья у многих работников складывается впечатление, что основной контингент базы составляют представители фирм, работники торговых точек и заблудившиеся бабушки-пенсионерки. Другими словами общий объем продаж на базах уменьшился, а число поставщиков осталось тоже. Этим фактом объясняется и излишняя капризность клиентов, которые пользуются моментом.

Нашими основными конкурентами являются фирмы: «Старт», «Нерал», «Натуральные продукты», «Форвард», «Сапсан». Их торговые представители нисколько не уступают нашим, имеет большой опыт работы, молоды по годам, c прытким характером.

Конкуренцию на базах можно назвать жесткой, потому что там, где сейчас нет нас, есть наш конкурент. Нужно заметить, что конкуренция на базах является не совсем честной, потому что часто представители фирм распускают всевозможные слухи, чтобы подпортить репутацию конкурентов.

Выходом из этой ситуации являются хорошие, даже дружеские отношения с клиентами и постоянный контроль происходящего. Весь торговый персонал нашего отдела хорошо понимает важность этого вопроса и прикладывает все возможные усилия.

Политика ценообразования.

Особое значение политике ценообразования отводится при оптовых и мелкооптовых продажах. Это объясняется тем, что для розничных магазинов наибольшее значение зачастую имеют сервисное обслуживание, условия поставки, репутация поставщика. Например, магазин выбирает из числа поставщиков несколько основных, крупных фирм и работает с ними по всем позициям, не отвлекаясь на мелких, которые предлагают узкий ассортимент по тем же ценам или не много ниже. Маленькая разница в цене при небольшом объеме закупа не даст большой выгоды.

На оптовом рынке ситуация другая. На базах торговые работники имеют на примете несколько поставщиков, торгующих одним и тем же товаром. Иногда они ведут переговоры по согласованию цен сразу с несколькими поставщиками.

С целью получения большей выгоды работники закупа совместно с руководством дивизиона назначают на ходовую позицию, заведомо завышенную цену, подразумевая более низкую на большую партию.

На некоторые позиции (например, майонез «Кальве») поставщик-производитель назначает фиксированную минимальную цену. Иногда между поставщиком-производителем, нашей компанией и другой фирмой-конкурентом заключается ценовое соглашение, при не выполнении которого производитель временно отказывает нарушителю в поставке товара или в предоставлении скидок.

Так же применяется разнообразная политика ценообразования по отношению к различным группам клиентов. Существуют системы ценообразования такие, как прайс розничный для магазинов, прайс оптовый для рынков, прайс – сети для сетевых магазинов